Subsistema de Oferta de Recursos Humanos El subsistema de oferta de Recursos Humanos se divide en dos tipos de mercado opuestos:
1. Mercado de Recursos Humanos (búsqueda de empleos): conjunto de individuos aptos para el trabajo.
2. Mercado de Trabajo (oferta de empleos): mercado formado por empresas y por oportunidades de trabajo.
Tres situaciones del mercado de trabajo
1. Cuando la Oferta de Empleos es mayor a la Búsqueda de Empleos, se dice que el Mercado de Empleos está en oferta.
2. Cuando la Oferta de Empleos es igual a la Búsqueda de Empleos, se dice que el Mercado de Empleos está en equilibrio.
3. Cuando la Oferta de Empleos es menor a la Búsqueda de Empleos, se dice que el Mercado de Empleos está en demanda.
Rotación de Personal (Turnover)
Uno de los aspectos de la dinámica organizacional es la rotación de personal (turnover). Este término se usa para indicar la fluctuación de personal entre una organización y un ambiente y se mide por el volumen de personas que entran y salen de la organización. El índice de rotación de personal se basa en el volumen de entradas y salidas de personal en relación con los recursos humanos disponibles en determinadas áreas dentro de un período de tiempo y en términos porcentuales. Están las desvinculaciones por iniciativa de los empleados y las desvinculaciones motivadas por la organización.
Planeación de Recursos Humanos
Es muy importante anticipar la cantidad y calidad de los recursos humanos necesarios a la organización. No en todas las empresas el tema está en manos del Administrador de Recursos Humanos (ARH), generalmente en la industria el tema es manejado por el responsable del planeamiento y control de la producción. Se llama mano de obra necesaria. Es una herramienta o técnica para calcular los recursos humanos necesarios en determinados periodos o para un objetivo determinado. Si se cumpliera en la organización este proceso fundamental, el ARH podría anticipar su trabajo, preparar perfiles, equipos de trabajo y todas las tareas inherentes al reclutamiento. Mayoritariamente esto se planifica a corto plazo, 1 a 3 años como máximo.
Planeación y Reclutamiento de Recursos Humanos
Es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro, dentro de, y hacia fuera de la organización. El propósito de su existencia es usar estos recursos con efectividad. Los cambios dramáticos a los que se ven enfrentadas las organizaciones harán necesario contar con gerentes de recursos humanos que participen, cada vez mas, en la planeación de los mismos. El alcance y la misión de la función de recursos humanos estarán obligados a cambiar para responder a las presiones del mercado, las presiones de la competencia internacional.
La planeación de recursos humanos adquiere importancia cuando las empresas empiezan a pensar en fusiones, reubicación de plantas, etc. La falta de esta planeación puede hacer que una empresa despida personal en un área determinada y otros sectores en forma casi simultanea tomen gente con el mismo perfil. Puede ocasionar una sobrecontratación, que luego generará el despido de gente de reciente contratación: equilibrio entre oferta y demanda.
Pronóstico de empleo
Consiste en calcular el tipo y número de personas necesarias para lograr los objetivos de la organización. Es como un anticipo de la futura contratación.
Reclutamiento
Reclutamiento es la actividad de divulgación para atraer recursos humanos. Primero, surge la necesidad de ocupar un puesto en un sector de la empresa. El sector necesitado envía una solicitud de empleo al área de Recursos Humanos con los datos necesarios:
· Nombre del cargo / puesto.
· Edad.
· Sexo.
· Nivel de instrucción.
Esta solicitud es firmada por el solicitante, generalmente un gerente o supervisor del área con la vacante, y por alguno de la gerencia superior.
La búsqueda puede ser interna, externa o mixta:
Búsqueda interna
Una búsqueda es interna cuando se realiza dentro de la empresa. Se buscan candidatos de otros puestos que puedan dar con el perfil buscado. Se puede acudir directamente a la base de datos de personal. También se llama a concurso interno, mediante carteles, email, correspondencia interna, etc. O finalmente se puede realizar una convocatoria a familiares de empleados de la empresa: conocidos, amigos, etc.
Medios de búsqueda externa
1. Por avisos en los diarios:
Tiempo: 1 semana para recepción de respuesta.
1 semana para la lectura y selección de los curriculum
2. Revistas especializadas
3. Bolsas de trabajo
4. Internet
5. Agencias de personal eventual
6. Consultoras de recursos humanos
Selección de Personal
El reclutamiento y la selección de personal hacen parte de un mismo proceso: el suministro de recursos humanos. La selección es un proceso de comparación entre dos variables: requisitos exigidos por el cargo vacante versus características ofrecidas por los candidatos. La selección también es un proceso de decisión y elección. En todos los casos la situación es una responsabilidad de línea y una función de staff. La evaluación de los resultados de la selección puede hacerse mediante ciertos indicadores genéricos o mediante el cociente de selección.
La selección como proceso de comparación
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan: esto con el fin de mantener la objetividad y la precisión. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.
La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera especifica por la dependencia de selección de recursos humanos de la empresa. A través de la comparación el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
La selección como proceso de decisión
Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuanta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff) se limita exclusivamente a recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo, habiendo aplicado técnicas de selección después del proceso de comparación. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante.
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:
· Modelo de colocación: no se contempla el aspecto rechazo. Existe un solo candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. No se puede objetar el candidato presentado
· Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exija: pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el mismo cargo.
· Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Se comparan las características de cada candidato con los requisitos del puesto. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que éstos se agoten.
Pasos de la selección
1. Recolección de información sobre el cargo
· Análisis del cargo · Observación de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo
· Análisis de la solicitud de empleado
· Análisis del cargo en el mercado
· Hipótesis del cargo
2. Técnicas de selección
1. Entrevistas de selección: dirigidas o no dirigidas.
2. Pruebas de conocimiento o capacidad: generales o especificas.
3. Pruebas psicométricas: de aptitudes
4. Pruebas de personalidad: expresivas, proyectivas o inventarios
5. Técnicas de simulación: psicodrama o dramatización (role-playing)
El proceso de selección puede encadenar estas técnicas de selección en etapas secuenciales (una, dos, tres, o más), dependiendo de la exactitud y la precisión que se pretendan alcanzar.
Descripción y Análisis de Cargos
Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante el esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la consiguiente especialización de funciones. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir.
Descripción de cargos
La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende
Análisis de cargos
Después de la descripción, viene el análisis del cargo. Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
El análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que las tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuáles son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo. Las cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo son:
1. Requisitos intelectuales;
2. Requisitos físicos;
3. Responsabilidades implícitas;
4. Condiciones de trabajo.
Métodos de descripción y análisis de cargos
La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad de staff, representado en primera instancia por el analista de cargos. Los métodos que mas se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:
1. Observación directa;
2. Cuestionario;
3. Entrevista directa;
4. Métodos mixtos.
Etapas en el análisis de cargos
Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:
1. Etapa de planeación
2. Etapa de preparación
3. Etapa de ejecución
Evaluación de Desempeño
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente evaluación del desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
La Evaluación del Desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. En resumen, la evaluación de desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones. Es un medio a través del cual se pueden encontrar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, del no - aprovechamiento de empleados con un potencial mas elevado que aquel que es exigido por el cargo; de motivación, etc. De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluación del Desempeño colabora en la determinación en el desarrollo de una política adecuada a las necesidades de la empresa.
Usos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. Puede tener los siguientes usos administrativos:
1. La vinculación del individuo al cargo;
2. Entrenamiento;
3. Promociones;
4. Incentivo salarial por el buen desempeño;
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados;
6. Auto-perfeccionamiento del empleado;
7. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;
9. Estimulo a la mayor productividad;
10. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa;
11. Feedback de información al propio individuo evaluado;
12. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
