Artículos sobre la Administración de Recursos Humanos

La Organización

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Introducción

La clave de la utilización del término organización para definir a las empresas o grupos organizados radica en la coordinación.
La organización sería aquella parte de la administración que implica establecer una estructura intencional de papeles que las personas desempeñarían en una organización.
Existes dos tipos de organizaciones:
  • La formal: que es la planificada.
  • La informal: que surge espontáneamente a medida que la gente se asocia entre sí.
La estructura organizativa debe reflejar los objetivos y los planes de la organización o empresa y se representa mediante organigramas.

El Concepto de Organización de las Organizaciones

Organizar es una función administrativa de la gestión y comprende dos procesos básicos:
  • El desarrollo del marco estructural para la empresa.
  • La definición de las relaciones administrativas y operativas.
La organización nace como consecuencia de la división del trabajo y de la necesidad de organizar y coordinar ésta.
Ventajas:
  • Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo descoordinadamente.
  • El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa.
  • Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
  • Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
  • Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.

Principios de la Organización

Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.

Principio de la especialización y división de tareas

El trabajo de una persona debe limitarse a la ejecución de una sola actividad.

Principio de autoridad y jerarquía

La autoridad es el elemento básico que permite el funcionamiento de las organizaciones.
Es la herramienta con la que el administrador está en condiciones de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual.
Coordina a todos los individuos que integran una organización y que hace fluir la autoridad y responsabilidad desde el nivel más alto hasta su base.
Este principio establece que la organización es una jerarquía.

Principio de unidad de mando

Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior.

Principio de equilibrio entre autoridad y responsabilidad

La delegación de responsabilidades debe acompañarse de la correspondiente atribución de autoridad.

Principio de claridad y difusión

Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, y a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

Principio de la amplitud o tramo de control

En cada posición o nivel administrativo existe un límite al número de personas que puede coordinar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

Principio del equilibrio y de la coordinación

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio para asegurar la eficacia global y cumplir con los objetivos de la empresa.
Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse para lograr un objetivo común, y funcionar como un sistema armónico.

Principio de continuidad y flexibilidad

Una vez establecida la estructura organizacional, se requiere mantenerla, mejorarla y ajustarla a las condiciones del entorno, ya que una organización adecuada hoy, puede no serlo posteriormente.
La estructura organizativa debe ser flexible, incorporando procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.

La Estructura Organizativa de las Organizaciones

La estructura está compuesta de tres elementos:
  • Complejidad: se refiere al grado en que las actividades de las organizaciones de descomponen o se diferencian.
  • Formalismo: el grado en que se usan las reglas y procedimientos.
  • Centralización: se refiere al punto donde radica la autoridad para tomar decisiones.

Estructura a partir del principio de autoridad

La autoridad en la organización es el derecho de un puesto a ejercer discreción en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Clases de estructuras de autoridad:

Unidad de mando o pirámide jerárquica: permite controlar a una persona, ya que se define su lugar concretamente. En esta estructura existe un jefe de quien los demás dependen.
Ventajas:
  • Claridad.
  • Facilidad de control.
  • Disciplina.
Inconvenientes:
  • Problemas de comunicación.
Autoridad especializada: los jefes se responsabilizan del área en el que son especialistas y los trabajadores acuden a cada jefe funcional dependiendo del problema que tengan.
Ventajas:
  • Especialización.
Inconvenientes:
  • Dificultad de promocionar a los trabajadores.
Autoridad compartida línea-staff o mixta: se parte de la unidad de mando pero ciertas tareas se sacan del esquema: hay personas que participan en la actividad de la empresa, pero no tienen relación de jerarquía con la mayoría de los trabajadores.

Para dividir el trabajo se aplican distintos criterios que pueden clasificarse en dos categorías:
  • Por propósito: que permite agrupar las tareas relacionadas con cada producto, cliente, área geográfica o mercado.
  • Por procedimiento: que agrupa las tareas por funciones, centrándose en la especialización de actividades.
Combinando estos criterios pueden crearse distintos tipos de estructuras primarias:

La estructura u organización lineal: la autoridad de línea le proporciona a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado.
Ventajas:
  • Estructura sencilla.
  • Se delimitan claramente las responsabilidades.
  • Es fácil de implantar.
  • Mejor opción para PYMES.
Inconvenientes:
  • Se puede llegar a una estructura muy rígida, lo que dificulta la adaptación a los cambios.
  • Puede volverse muy autoritaria.
  • Problemas de lentitud en las comunicaciones.
La estructura u organización funcional: esa estructura se constituye del criterio funcional de división del trabajo y se emplea cuando la empresa comercializa un único producto o varios muy relacionados entre sí.
Ventajas:
  • Flexibilidad y velocidad de transmisión de las órdenes.
  • Comunicación directa más rápida.
  • Mejor supervisión técnica.
  • Se mantiene el poder de las funciones principales.
  • Rige el presupuesto de especialización ocupacional.
  • Cara órgano realiza solo su actividad específica.
Inconvenientes:
  • Pérdida de la autoridad de mando.
  • Tendencia a la competencia entre los especialistas y a la tensión.
  • Confusión de objetivos.
  • Resta importancia a los objetivos globales.
  • Responsabilidad de los resultados solo para la alta dirección.
El staff: la naturaleza de las relaciones de staff es de asesoría. El papel de los que desempeñan esta función consiste en investigar, estudiar y proporcionar consejos a los gerentes de línea.
Ventajas:
  • Radican en la necesidad de contar con asesoramiento de especialistas bien cualificados en varias áreas de las operaciones de una organización, en especial cuando estas operaciones son complicadas.
Inconvenientes:
  • Peligro de minar la autoridad de línea.
  • Si los asesores de staff se olvidan de que han de aconsejar y no ordenar, socavan la autoridad de línea.
La estructura u organización mixta (Línea-Staff): representa un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto a algunos aspectos de sus actividades.
Ventajas:
  • Asegura la asesoría especializada e innovadora.
  • Mantiene el principio de autoridad única.
Inconvenientes:
  • El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional mientras que el hombre de línea se forma en la práctica.
  • El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Estructura divisional y holding: la estructura divisional está formada por una serie de divisiones y una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. La estructura holding, surge cuando la dirección central se limita a ejercer de tenedora de una cartera de participaciones accionariales.

Estructura u organización matricial: combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones por productos, por clientes o por áreas geográficas. Su mayor inconveniente es el conflicto permanente entre los administradores funcionales y los directores de cada división.
Ventajas:
  • Permite reunir varios expertos en un equipo.
  • Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas.
  • Motiva.
  • Se orienta a resultados finales.
Inconvenientes:
  • Doble flujo de autoridad.
  • Puede propiciar estrés por tener que rendir cuentas a dos jefes.
  • Costes burocráticos altos.
  • No está bien definida la autoridad.

La Estructura Ideal

La estructura ideal depende de la naturaleza de la producción, el tamaño, el tipo de actividad de la empresa y el entorno en el que se mueve la empresa.

Tamaño

A más tamaño más complejidad y a más complejidad se necesita más control.
El incremento del control lleva a formalización, descentralización, procesos de atomización (es decir, más staff y menos top-management o alta dirección)…

Tecnología

La tecnología hace que no todos los negocios sean iguales. El tipo de negocio determina un tipo de tecnología y una estructura más o menos mecanizada.
Los dos factores tecnológicos que determinan la estructura son los procesos o producciones con distinto grado de complejidad y el entorno. Los procesos pueden ser sencillos y complejos; el entorno puede ser estable y con pocos cambios o dinámico y con cambios rápidos.

El entorno

Tom Burns y G.M. Stalker señalan dos sistemas de organización:
  • El mecanicista: las actividades de la organización de descomponen en tareas especializadas y separadas. Es más conveniente para un ambiente estable.
  • El orgánico: las personas trabajan en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o dar órdenes a los empleados. Es más conveniente para un ambiente turbulento.

Los niveles de la estructura

Cuando mayor sea el número de niveles, departamentos o divisiones en una organización, más difícil será el manejo de ésta, se complica la planificación y el control.
Existen varios factores que influyen en el número de niveles:
  • Grado de capacitación del subordinado.
  • Claridad de los planes.
  • Adecuados sistemas de comunicación.
  • Nivel organizacional.
  • Actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad…

Descentralización

La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad en la toma de decisiones en una estructura organizada.
La delegación de autoridad puede ser específica o genera, escrita o no escrita.
Entre sus ventajas destacamos que agiliza la toma de decisiones, da a los gerentes más libertad e independencia, hace más flexible a la organización…
La descentralización se puede hacer de muchas formas:
  • Descentralización vertical o en línea: se delega el poder hacia abajo (niveles inferiores).
  • Descentralización horizontal: delega autoridad a directores funcionales.
  • Descentralización selectiva: se descentralizan solo unas funciones en la empresa y no otras.
  • Descentralización total: todo el mundo manda y la decisión se toma por consenso y votando.
  • Combinación entre ellas:
    • Global: se delega todo.
    • Selectiva: descentralizar determinadas funciones y otras no.
    • Limitada: se comparte la autoridad por la dirección con las áreas funcionales.

Estructuras y Departamentalización

Funcional

Agrupar las tareas en base a actividades que se llevan a cabo para obtener un resultado final.
Ventajas:
  • Permite identificar y asignar claramente responsabilidades.
  • Incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal más cualificado.
  • Facilita que las personas con trabajos semejantes se apoyen.
  • Evita duplicación de esfuerzos.
  • Es fácil.
Inconvenientes:
  • Las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que por el servicio/producto que presta/vende.
  • La comunicación y la coordinación que debe fluir de una función a otra se ven perjudicadas.

Por producto

La empresa se organiza de acuerdo a lo que produce, reúne una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos.
Ventajas:
  • Se centra la atención en el producto facilitando la coordinación entre las diversas especialidades.
  • Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados rápidamente.
  • Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales o tecnología.
Inconvenientes:
  • Reduce la oportunidad de utilizar personal especializado.
  • Entorpece la comunicación entre especialistas.
  • Dificulta la adaptación a los cambios bruscos.

Geográfica o territorial

Común en empresas que operan en zonas extensas. Se estructura la organización en base a los territorios en los que opera.
Ventajas:
  • Sitúa la responsabilidad a un nivel más bajo.
  • Se hace hincapié en los mercados y problemas locales.
  • Se aprovechan las economías de las operaciones locales.
  • La organización se adapta a necesidades de su región.
  • Mayor control al existir varias jerarquías.
Inconvenientes:
  • Requiere más personas con habilidades de gerente.
  • Dificulta la integración de las diferentes divisiones.

Por cliente

Parte del supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes.
Ventajas:
  • Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor.
  • Logra mayor especialización en el vendedor respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
Inconvenientes:
  • Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases.
  • Constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.

Estructura circular

Los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y a su alrededor círculos (jefes inmediatos) que constituyen los niveles de organización.

La Estructura "Adhocrática" frente a la Burocrática

Estas organizaciones adhocráticas no tienen una jerarquía establecida.
La adhocaracia se caracteriza por una gran diferenciación horizontal y poca diferenciación vertical, poco formalismo, descentralización y gran flexibilidad y sensibilidad.
Hay dos tipos:
  • La operativa: que innova y soluciona problemas directamente a sus clientes a través del pensamiento divergente de los especialistas de los equipos multidisciplinarios de los proyectos de innovación.
  • La administrativa: que suele diferencial la parte administrativa del núcleo profesional para permitir que ésta pueda actuar según unas reglas, pero dejando fuera a la parte administrativa para que actúe de manera orgánica y tenga capacidad de ser creativa e innovadora.
Su ventaja radica de la capacidad para responder con velocidad al cambio y la innovación y para facilitar la coordinación de diversos especialistas.
Su inconveniente es que los conflictos forman parte natural de ella, no hay relaciones claras entre jefes y subordinados, hay ambigüedad en cuanto a la autoridad y las responsabilidades.

Configuraciones Organizativas según Henry Mintzberg

Start-up entrepeneur

Estructura simple con poca elaboración, con personal de apoyo, débil división del trabajo y mínima diferenciación entre sus unidades.

Burocracia mecanicista

También denominada “máquina burocrática”. Está configurada alrededor de unos parámetros claros:
  • Áreas altamente especializadas para las operaciones corrientes.
  • Procedimientos muy formalizados en las operaciones específicas.
  • Liberación de reglas.
  • Grandes unidades de trabajo a nivel operativo.
  • Confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de las tareas.
  • Poder relativamente centralizado para la toma de decisiones.
  • Una estructura administrativa elaborada con distinciones entre los diferentes oficios del personal.
Este tipo de sistema es el habitual en entornos simples y estables.

Burocracia profesional

Supone la integración de los especialistas debidamente cualificados y adoctrinados, esto es, “profesionales" para las tareas fundamentales de la empresa, dándoles un nivel de control considerable y permitiéndoles trabajar con relativa independencia de sus colegas pero muy estrechamente con los clientes.

Diseño de Estructuras Organizativas y Contingencia Estructural

Teniendo en cuenta el enfoque de las contingencias para cada situación habrá que analizar todas las variables claves, tanto internas como externas, que pueden afectar a la estructura organizativa.
  • Las variables contingentes internas:
    • La edad.
    • El tamaño de la empresa.
    • La tecnología.
    • La estrategia.
  • Las variables externas: son aquellas que se relacionan con el tipo de entorno en el cual se opera. Las características del entorno serían:
    • Los competidores.
    • Los proveedores.
    • Los clientes.
    • El Estado.
    • Los productos sustitutivos.

Relación entre Estructura y Estrategia

Estructura y estrategia están íntimamente relacionadas, por tanto los dirigentes de una empresa deben considerar a ambas de forma coordinada, y el diseño de la estructura requiere pensar en los objetivos buscados y en la estrategia para alcanzarlos.
La relación entre estructura y estrategia se resume en la idea de que la estructura debe adaptarse a la estrategia, es cada un “principio” en organización de empresas.
La relación entre estructura y estrategia tiene dos dificultades:
  • El tiempo necesario para su adaptación.
  • Las capacidades reales de la empresa para su implantación.
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Las Ideas sobre Comportamiento Organizativo

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Introducción

La empresa es una unidad económica, en la que se combinan una serie de factores productivos (inputs) para transformarse en productos (outputs) a través de un proceso productivo.
Las distintas teorías de la empresa son conjuntos sistemáticos y organizados de principios, leyes y reglas que sirven de base para explicar el funcionamiento de la empresa. Se agrupan las teorías de la empresa en:
  • Teorías que consideran el fenómeno empresa desglosándolo del tronco común de la economía.
  • Teorías de la empresa basadas en la práctica empresarial y al margen de las explicaciones de la economía.
  • Teorías que consideran a la empresa como un subsistema social de naturaleza abierta y compleja.

La teoría neoclásica de la empresa o teoría económica de la empresa (finales del XIX y primera mitad del XX)

Escuela basada en el principio del marginalismo y en el valor subjetivo.
Los precios de los factores productivos y los productos terminados al igual que la tecnología utilizada por la empresa o función de producción no son sino datos que vienen dados por el mercado y que en un régimen de competencia perfecta y con completa información dan lugar a las transformaciones de los bienes.
La teoría neoclásica es un fiel reflejo de la ciencia económica, no concibe la gestión de la empresa porque excluye de relevancia alguna al empresario.
Se trata más de una teoría de los mercados.

Teoría financiera de la empresa

Una empresa sería en suma un conjunto de elementos de financiación e inversión en interacción dinámica que tiene su concreción formal en los estados financieros de la firma.
La supervivencia y crecimiento de la empresa vendría dada por una rentabilidad que superase el coste del capital utilizado en su financiación.
La teoría financiera entiende que la empresa es un sistema de transformación inserto en el sector financiero.
Esta teoría da lugar a dos corrientes de pensamiento:
  • La corriente anglosajona, en la que los estudios basados en la experiencia darían lugar a toda una línea seguida por las escuelas de negocios de los EE.UU.
  • La tendencia positiva de la economía de la empresa como crítica a la teoría normativa, con aportaciones de Zappa, Nida, Smidth, Schneider, Gutenberg y otros.

Teoría organizativa de la empresa

Centra el concepto de organización, como la coordinación racional de las actividades de varias personas y medios que intentan conseguir una finalidad u objetivo común y explícito, mediante la división de funciones y del trabajo a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad.

Teoría contractual de la empresa o de los costes de transacción

La razón fundamental para existir la empresa, se deriva de la existencia de los costes de utilización del sistema de precios.
Las cargas que suponen estos costes, hace que en determinadas ocasiones sea más barato organizar las transacciones a través de la empresa que a través del mercado.
La empresa aparece aquí como un mecanismo alternativo en tanto que los costes del mercado para que las transacciones adicionales sean iguales a los denominados costes de la agencia. Se trata en suma de un problema de equilibrio entre la eficiencia empresarial y la eficiencia del mercado.
Jensen y Demsetz han elaborado una teoría de la empresa como fenómeno contractual.
Defienden la contratación como eje de las actividades realizadas por la empresa en lugar de la autoridad. La empresa se concibe como un entramado contractual sin un objetivo propio, al igual que no lo tiene el mercado y lo único que son, son grupos de relaciones contractuales en búsqueda de un equilibrio.

La nueva economía institucional

Se llama economía institucional a una parte del análisis económico moderno que recoge todas las teorías anteriores y que se caracteriza por la aceptación de lo limitado de la información, los costes de transacción y el oportunismo como premisas necesarias para explicar los fenómenos económicos de carácter empresarial.
La empresa no es en realidad un mecanismo alternativo al mercado, en cuanto a la fijación del equilibrio oferta-demanda, ya que solamente reemplaza a aquél en aquellas actividades en las que la empresa puede hacerlo de una forma más eficiente de lo que el mercado lo logra.
La empresa suple al mercado en aquellos casos en los que las ineficiencias del mercado hacen que sea mayor la utilidad derivada de restablecer el equilibrio a través de la empresa y que vuelve a “ceder su papel” al mercado toda vez que las restricciones o ineficiencias desaparecen.

Introducción al Pensamiento Administrativo

Taylor y Fayol son considerados como los “padres” del estudio científico de la administración de empresas.

La escuela de la administración científica: Taylor

La pregunta fundamental que se plantea esta escuela es ¿qué se puede hacer para que el trabajador rinda más en menos tiempo? Taylor es conocido como “el padre de la administración científica”. Su interés principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método científico.
Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de la armonía y cooperación de grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.
Taylor se empeñó en buscar procedimientos para elevar la rentabilidad de los empleados a la vez que la de la empresa. Se dio cuenta que el trabajo físico se podría planificar y optimizar para conseguir mayores rendimientos. De esta idea sacó varias conclusiones:
  • La división de trabajo permite simplificar y racionalizar el trabajo.
  • Se puede formar a gente según las divisiones de trabajo y especializarlos en esos procesos para lograr hacerlo lo mejor posible.
  • Los rendimientos se asocian al sueldo.

Teoría operacional administrativa clásica: Fayol

Esta perspectiva se centra en la búsqueda de una estructura general eficiente de de la organización. Fayol debe ser considerado como el padre del management.
Henry Fayol sistematizó las funciones de la empresa hablando de: administración, técnica, comercial, financiera, de seguridad y contable, y de 14 principios en torno a los cuales debe girar una buena gestión:
  • División del trabajo.
  • Autoridad.
  • Disciplina.
  • Unidad de mando.
  • Unidad de dirección.
  • Subordinación del interés particular a lo general.
  • Remuneración al personal equitativa.
  • Centralización.
  • Jerarquía.
  • Orden material y social.
  • Equidad.
  • Estabilidad del personal.
  • Fomento y estímulo de la iniciativa.
  • Unión del personal.

La escuela de las relaciones humanas: Mayo

El enfoque principal es la preocupación por las personas en el trabajo.
Mayo centra sus estudios en la influencia de las condiciones de trabajo en los rendimientos de los empleados. La influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo sobre el desempeño pasan a ser consideradas como un factor sumamente relevante.
Los resultados de mayo se resumen en:
  • Destrucción de la idea de motivación exclusivamente por el salario.
  • Consideración de que existen otros factores motivadores (psicológicos y sociológicos).
  • Asunción de la participación como forma de distensión de los conflictos.
  • Ventajas de la supervisión flexible.
  • Los individuos necesitan formar parte de grupos.
  • Los grupos dictan los niveles de producción que el trabajador asume.
  • Los grupos tienen siempre líderes informales que los dirigen.
  • El trabajo actúa como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y exterior de la fábrica.

La teoría burocrática: Weber

La jerarquía y la burocracia se encontraban, según Max Weber, en la base de todas las organizaciones sociales. La burocracia busca la jerarquización de la autoridad en la organización de las tareas y los trabajos bien definidos.
A cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad, así se observa:
  • Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las órdenes de los supervisores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.
  • Autoridad carismática: los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
  • Autoridad racional, legal o burocrática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con el conjunto de normas que consideran legítimas, y de las cuales se deriva el poder de mando.
También explica Weber las características que debe poseer las burocracias para funcionar:
  • Normas y reglas formales.
  • Tratamiento impersonal al trabajador.
  • La división del trabajo.
  • Estructura jerárquica.
  • Estructura autoritaria.
  • Racionalidad.
Ventajas:
  • La racionalidad con que se actúa para lograr los objetivos.
  • La precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación.
Inconvenientes:
  • Excesivo apego a los reglamentos.
  • Exceso de formalismo y papeleo.
  • Facilidad para la resistencia al cambio y conformidad con rutinas.
  • Despersonalización de las relaciones.
  • Estructura excesivamente piramidal.
  • Dificultad en la atención a clientes.
  • Se concibe como un sistema cerrado.
  • Toma en cuenta solo a la organización formal.
  • Dificulta la gestión estratégica.

El interés por la toma de decisiones: la escuela del comportamiento administrativo (Barnard, March, Cyert, Simon)

Se trata con este nombre genérico de “la toma de decisiones” o escuela de comportamiento administrativo porque:
  • Surge como respuesta del enfoque neoclásico para hacer algo más que “explicar” una realidad y resolver problemas de la gestión de las organizaciones.
  • El comportamiento de las organizaciones es algo más que el mero mecanismo de funcionamiento “automático” de los mercados.
  • Considerar a la empresa como una organización que tendrá entre sus objetivos el beneficio, pero no tiene por qué ser el único objetivo a alcanzar.

Enfoques de la Administración

Es necesario distinguir entre “escuela” y “enfoque”. En el primer caso estamos hablando de autores, líneas de pensamiento, ideas y teorías; en el segundo adoptamos una posición pragmática y nos limitamos a describir cómo puede abordarse la administración.

Enfoque empírico

Consiste en examinar la realidad e identificarse con los éxitos, no con los fracasos.

Enfoque sociológico

Se basa en el análisis de las relaciones entre personas; en el estudio del liderazgo y en la motivación.

Enfoque de sistemas

Concibe a la empresa como un sistema abierto, en relación permanente con su entorno, compuesto por cinco elementos principales o aspectos organizativos: el sistema técnico, el sistema humano, el sistema de dirección, el sistema cultural y el sistema político o de poder.

Enfoque matemático

Destaca su tendencia a autoconsiderarse como un método totalmente científico, al utilizar como base la matemática uniéndola a otras disciplinas.
Los objetivos de este enfoque matemático se resumen en:
  • Disponer de ayudas a la toma de decisiones.
  • Si se complica el proceso y no es posible la optimización, se crea el principio de sub optimización.
  • Las fases del tratamiento de los problemas serían:
    • Formulación del problema.
    • Construcción de un método matemático para analizar.
    • Derivar una solución del modelo.
    • Prueba del modelo y la solución resultante: comparar las predicciones obtenidas del modelo matemático con la realidad.
    • Ejecución de las soluciones y establecimiento de controles.

Enfoque de contingencias

Se trata de buscar leyes solamente aplicadas en determinadas circunstancias, carentes de validez universal.
Enfoque de los papeles administrativos Mintzberg, en “La naturaleza del trabajo directivo” analizó el comportamiento de los directivos de empresa.

Enfoque operacional

Distingue entre conocimientos administrativos y no administrativos. Desarrolla un sistema de clasificación en torno a las funciones de planificación, organización, integración, dirección y control.

Enfoque estratégico

Se basa en la consideración de la empresa como un conjunto de medios al servicio de una determinada estrategia.

La Jungla de Teorías del Management

Harold Koontz publicó, bajo el título La Jungla de Teorías del Management, un análisis acerca de la confusión existente en cuanto al estado de la teoría del management, a partir del mismo se podrían clasificar seis escuelas:
  • The management process school: capitaneada por Fayol. La gestión o management está en analizar las funciones de los managers y derivarlas en algunos principios fundamentales que son ciertos para una mayoría de situaciones.
  • La escuela empírica: identifica el management con el estudio de la experiencia.
  • La escuela del comportamiento humano: se centra en que la gestión siempre involucra a personas y que supone la realización de acciones.
  • La escuela de los sistemas sociales: indica como el sistema se limita a las organizaciones formales.
  • La escuela de la teoría de la decisión: centra su óptica en un enfoque racional de la toma de decisiones.
  • La escuela matemática: ve el management como un sistema de modelo matemático y de procesos.
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La Empresa

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Concepto de Empresa

Los conceptos de empresa y empresario van indisolublemente asociados.
Se dice que la empresa es un conjunto de factores de producción coordinados y orientados a la consecución de unos objetivos.
Según esto en la empresa nos podemos encontrar con dos tipos de factores:
  • Factores elementales: mano de obra, materiales, equipos e instalaciones.
  • Factores dispositivos: dirección, planificación y organización.
Todas las decisiones en la empresa deben orientarse hacia la consecución de los objetivos.
Todas las empresas tienen unos principios básicos de organización (comunes) pero la puesta en práctica de los objetivos dependerá de la naturaleza de la compañía.
Las funciones del empresario (gestor) son: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones de la empresa son: comprar, producir, distribuir, gestión de personal, I+D y aspecto financiero.
En definitiva la empresa está compuesta o influenciada por 3 grandes bloques:
  • Personas.
  • Recursos financieros.
  • Actividades funcionales (ciclo que realiza la empresa: comprar, producir, distribuir…).

Otras Definiciones de Empresa

Requisitos para que la Ley considere una determinada actividad de explotación como una empresa:
  • Necesidad de un plan que precise los objetivos económicos.
  • Necesidades de unos archivos reales para la consecución de los objetivos.
  • Necesidad de una serie de actos jurídicos.
  • Necesidad de la intervención de otros agentes económicos.
  • Presencia de un valor económico o de un beneficio directamente atribuible a los esfuerzos del empresario.
Definiciones:
  • Conjunto de medios humanos y materiales de producción y distribución de riqueza.
  • Organización social que utiliza gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos.
  • Asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social.
  • Acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza.
  • Casa o sociedad mercantil o industrial fundad para emprender o llevar a cabo construcciones.
  • Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.

Definición de empresa virtual

Se denomina empresa virtual a cierta estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradiciones, debido a su facilidad de adaptación, utilizando las Tecnologías de la Información de forma intensiva.
Se le denomina también “red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red”.

Otras definiciones de empresa virtual

Empresa compuesta por varias en colaboración, aceptando en principio, cualquier fórmula instrumental, alianzas estratégicas, joint ventures, subcontratación… Cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra.
Estructura empresarial que se basa en la especialización, la colaboración, la confianza, las TIC y la antropología.

Otros conceptos similares al concepto de empresa

  • Planta: emplazamiento físico en el que se llevan a cabo los procesos de transformación.
  • Explotación: conjunto ordenado de medios naturales y humanos al que se aplica una determinada tecnología con el objeto de obtener uno o varios productos o de prestar uno o varios servicios.
  • Industria: conjunto de explotaciones con la misma tecnología o con tecnologías afines o relacionadas entre sí.
  • Sociedad: entidad colectiva con personalidad jurídica propia, instituida mediante contrato, que reúne a varias personas que se obligan a une a varias personas que se obligan a poner en común valores, bienes o industrias con ánimo de lucro.
  • Negocio: actividad relacionada con la compra-venta de bienes y/o servicios en la que se persigue ganancia.

La Aparición de la Empresa

Al principio de la historia los seres humanos se limitaban a satisfacer sus necesidades produciendo en el seno de la familia.
La socialización surge como consecuencia de que en cada grupo humano existen personas más hábiles para la realización de las tareas.
El nivel de producción fue aumentando. Los excedentes dentro de una familia se dedicaban al intercambio.
Esta situación provoca la aparición de la figura del comerciante.
Así surge el mercado y también la dirección y la división del trabajo.
Nace el feudalismo, caracterizado por organizaciones con poco capital, poco organizadas, con rígida jerarquía y reducido ámbito de actuación.
Surge el empresario que eran aquellas personas que acompañaban a los grandes movimientos de ejércitos en la edad media contribuyendo a la logística de aquellos, a la provisión de fondos y a la construcción de puentes o caminos para facilitar el movimiento de las tropas.
El capitalismo comercial o mercantilista (siglos 17 y 18), marca la segunda etapa de la empresa.
Surgen entidades demás envergadura que las de la etapa anterior, con unidad autónoma de producción y utilización de trabajo ajeno, que producen no solo para el autoconsumo sino también para el mercado.
Surge la gran empresa comercial, la aventura comercial entre países y el nacimiento de sociedades personalistas.
Se forma un comercio mundial en el siglo 17.
El intercambio de bienes se realiza ya casi siempre mediante dinero, lo que fomenta la creación de los primeros establecimientos de crédito en países como Holanda, Inglaterra, Italia o Francia.
En la producción se pasó del “sistema doméstico” del comerciante que iba en busca de la mano de obra, al “comerciante-fabricante” que acumulaba capitales y empleaba artesanos que trabajaban en sus propios domicilios (denominado sistema de encargaos o putting-out).
En el siglo 18 da comienzo el capitalismo industrial, con el comienzo de la fabricación en fábricas.
Las empresas aumentan de tamaño y generan estructuras cada vez más complejas. Se crean sociedades capitalistas.
En el 19 nace la Revolución Industrial, con la aparición de la máquina de vapor, comienza el uso masivo de las fuentes de energía como vía de producción de bienes y servicios, se sustituye el carbón de madera por el carbón mineral.
En el año 1.769 se registra la patente de la máquina de vapor WATT, y esta fecha supone el inicio del abaratamiento de los sistemas productivos en la industria.
El carbón se convierte en la fuente de energía básica.
Se produce la mecanización de las máquinas.
Surgen nuevos elementos mecánicos, que culminan con el automóvil a finales del siglo 19.
Aparece una segunda fuente de energía, la electricidad.
La industria comienza a establecer contratos para el trabajo.
Surge la Administración Científica del Trabajo (pioneros: Taylor, Fayol y los Giilbreth), también denominada Taylorismo, que engloba los intentos por racionalizar el trabajo y optimizar los resultados.
Surge el Fordismo, con el fin de crear normas y la estandarización como fórmula de consecución de economías de escala.

Fecha aproximada Contribución Protagonista de la contribución
1776 Especialización de la mano de obra en la manufactura Adam Smith
1799 Partes intercambiables, contabilidad de costos Eli Whitney
1832 División del trabajo por habilidad; asignación de puestos por habilidad, fundamentos del estudio de tiempos Charles Babbage
1900 Administración científica: se diseñan estudios de tiempos y movimientos, división de la planeación y de las actividades de operaciones Frederick W. Taylor
1900 Estudio de movimientos en los puestos Frank B. Gilbreth
1901 Técnicas de programación para empleados, máquinas, puestos en el área de manufactura Henry L. Gantt
1915 Tamaño del lote económico en el control de inventarios F.W. Harris
1927 Relaciones humanas. Estudios Hawthorne. Elton Mayo
1940 Aplicaciones de la investigación de operaciones en la segunda guerra mundial P.M.S. Blacket y otros

La Sociedad Anónima

Caracterizada por la división en partes alícuotas del capital total de la empresa y la limitación de la responsabilidad de cada uno de los aportantes de capital a la cantidad en la que participaba en el negocio.
Ventajas que presentaba la Sociedad Anónima con respecto a la Sociedad Tradicional:
  • Posibilita la consecución de sumas importantes de dinero.
  • Daba cohesión al grupo “anónimo” de accionistas-propietarios al regular los mecanismos de dirección y gestión del patrimonio común.
  • Animaba a las personas con recursos limitados a participar en los nuevos desarrollos de la poderosa Revolución Industrial.
  • La consideración de “anónima” facilitaba la forma de transmisión de las participaciones y, además, al ser “al portador” posibilitaban su transferibilidad a cualquier persona física o jurídica.

Dimensiones Conceptuales de la Empresa

Dimensión Jurídico-Mercantil

La empresa es generadora de relaciones contractuales, con las personas que forman parte de la organización y con los agentes externos que se relacionan con ella.
Desde el ámbito del derecho, la empresa es una entidad legal capaz de llegar a acuerdos y firmar contratos con proveedores, distribuidores, empleados e incluso clientes.

Dimensión Funcional

La empresa es una entidad organizadora, dota de una determinada estructura que contrasta con el orden natural del mercado.
La empresa es una entidad dotada de una estructura interna jerarquizada, donde existe una relación de autoridad, en la que a partir de la división del trabajo se llevan a cabo diversas funciones y actividades.

Dimensión Técnico-Económica

Destaca la actividad de la empresa como productora de bienes y servicios.

Dimensión Económico-Financiera

La actividad de la empresa genera valor y da lugar a una corriente de dinero.
La empresa es una unidad dotada de un capital estructurado según una determinada relación de propiedad, que se invierte para actuar y satisfacer una demanda de bienes y servicios.

Dimensión social

Desde esta perspectiva interesan las relaciones humanas que se establecen en el seno de las empresas.
La empresa se considera un sistema social formado por un conjunto de personas que mantienen relaciones formales e informales en el seno de la misma y que se comunican.

Teorías sobre la Empresa

Teoría de la Firma

También denominada Teoría Económica de la Empresa. Contempla a la empresa como una unidad económica de producción que nace y se desarrolla con y en el mercado Ignora la complejidad del entorno. El objetivo principal de esta teoría es la maximización del beneficio.

Teoría Conductista

También denominada Teoría Conductista o enfoque administrativo de la empresa, fue liderada por H. Simon y desarrollada por Cyert y March.
Estima que la toma de decisiones es lo más importante que sucede en la organización. Parte de la idea de la empresa como organización, con un diseño complejo de comunicación y otras relaciones entre el grupo humano, entre las que es básica la de “autoridad” o “jerarquía”; diseño por el que cada miembro obtendrá parte de la información para alcanzar unos objetivos a través de unas decisiones.

Teoría Contractual de la Empresa

Considera a la empresa como una entidad en la cual tienen lugar una serie de contratos o alianzas entre varios grupos o individuos. Estos grupos son los accionistas, trabajadores, directivos, clientes, proveedores e incluso el Estado.
La relación contractual que se plantea se denomina relación de agencia.
La relación de agencia puede resultar problemática por tres razones:
  • Los intereses entre principal y agente normalmente son divergentes.
  • El principal no puede controlar de forma perfecta y sin coste las acciones del agente.
  • El principal tampoco puede adquirir de forma perfecta y sin coste la información de que dispone el agente.
Estas tres condiciones constituyen el denominad problema de la agencia, que consiste en que la posibilidad de que el agente se comporte de manera oportunista en contra de los intereses del principal.

El Enfoque Neoinstitucional: La Teoría de los Costes de Transacción

Propuesta por O.E. Williamson. Parte del principio de racionalidad limitada, entendiendo que los contratos son siempre “incompletos” y que en su ejecución toma una gran importancia la forma en que la empresa los lleve a cabo.
Esta teoría se explica a través de la existencia de “costes de transacción” y la necesidad de minimizarlos.
Explica la diversidad de formas de organización entre las cuales puede elegir la empresa para minimizar el conjunto de costes.

Teoría de los Derechos de Propiedad

Propuesta por Alchian. Todo intercambio entre agentes es un intercambio de derechos de propiedad sobre objetos.

La Empresa Japonesa frente a la Americana

Teoría desarrollada por Auki, que distingue entre dos tipos de empresas.
Existe una clara oposición entre las organizaciones jerarquizadas típicas de las firmas americanas, y la organización débil y desconcentrada típica de las firmas del Japón. Considera que la división del trabajo en el caso americano es excesivamente rígida, mientras que en Japón es más flexible existiendo mayor rotación de tareas. Además, considera que las americanas cuentan con un accionariado estable y sólido, mientras que las japonesas se caracterizan por una fuerte apelación a los mercados y sobre todo a los bancos en demandas de capitales.
Según este autor, desde una hipótesis de racionalidad restringida, es más eficiente la fórmula japonesa que la americana.

Teoría general de los Sistemas

Propuesta por Ludwing von Bertalanffy. Esta teoría parte de la definición de empresa: sistema abierto y complejo.
Se puede definir un sistema como un conjunto de elementos interrelacionados de manera dinámica con el fin de conseguir uno o varios objetivos comunes, constituyendo un todo unitario organizado dentro de un sistema superior.
Partiendo de la hipótesis de que la empresa es un sistema, el comportamiento de ésta debe ser el siguiente:
  • El sistema empresa debe determinar los objetivos que ha de alcanzar.
  • Algún elemento de la empresa debe organizar el sistema.
  • El sistema empresa debe actuar dentro de la configuración dada.
  • El sistema empresa debe controlar los resultados de su actuación.
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Clases de Empresa

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Clasificación de Empresas

En función de su actividad

  • Empresas artesanales: normalmente de pequeño tamaño.
  • Empresas comerciales: se caracterizan por distribuir los bienes que adquieren y que posteriormente venden.
  • Empresas industriales o manufactureras: dedicadas a transformar las materias primas o los productos que adquieren para venderlos como productos terminados o semiterminados.
  • Empresas de servicios: que se limitan a vender su trabajo sin fabricar objetos físicos.

En función del sector económico

  • Sector primario: agricultura, selvicultura, pesca…
  • Sector secundario: industria y general y construcción.
  • Sector terciario: empresas de servicios.

Según su tamaño

  • Empresas muy grandes.
  • Empresas grandes.
  • Empresas medianas.
  • Empresas pequeñas.
  • Empresas muy pequeñas.

Según la forma jurídica societaria

  • Empresas capitalistas: organizadas entorno a agrupaciones o participaciones en el capital (acciones o participaciones).
  • Empresas públicas: gestionadas por el Estado o por la Administración Territorial.
  • Empresas sociales o de economía social (“Del Tercer Sector”): como las cooperativas, cuyos socios las gestionan.
  • Asociaciones mutuales o mutuas.

Criterios de Clasificación

Criterios económicos

Sector económico

Determina el sector económico o la rama de actividad en la que se enmarcan las empresas: primario, secundario o terciario.

Tamaño

Tamaño Criterio
Empleados Activo neto (mill. €) Ventas (mill. €)
Microempresa Menos de 10 Menos de 2 Menos de 2
Pequeña Menos de 50 Menos de 10 Menos de 10
Mediana Entre 50 y 250 Menos de 43 Menos de 50
Grande Más de 250 Más de 43 Más de 50
Grupo de Empresas Una sociedad matriz con filiales.
Empresa extendida o expandida, en red, matricia o virtual Una empresa piloto o cabecera trabajando conjuntamente con un grupo de empresas partenaires o asociadas.

Peso de los factores productivos

Las características de la estructura social o el mayor o menor peso de los factores productivos (capital y trabajo), permite clasificar la empresa en artesanal, de economía social (cooperativa) o capitalista.

Número de productos/servicios

Se distinguen entre empresas que sólo producen un bien o servicio y las que producen varios.

Sistema de producción

Se distinguen las empresas en función de las características de su proceso productivo, en grandes series o basado en la cadena de producción (producción en serie) o por pedidos o por encargo (producción por pedido).

Localización

Distingue entre empresas con un solo establecimiento o con varios, tanto fabriles como comerciales o administrativos.

Ámbito de competencia

Distingue entre empresas monomercado o multimercado (empresa diversificada) o según el área geográfica, empresa nacional o multinacional (teniendo en cuenta que existen también empresas con ámbitos de competencia regional o local).

Criterios jurídicos

Este criterio se establece en función de la titularidad de los medios de producción o del capital de la empresa, lo que nos hace distinguir entre:
  • Empresas privadas: cuyo capital es propiedad de particulares, bien de personas individuales o jurídicas.
  • Empresas públicas: cuyo capital es propiedad total o parcial del Estado.
Dentro de las empresas privadas podemos distinguir:

Empresa individual o empresario individual

Es el que se caracteriza porque asume todas las decisiones y tiene una responsabilidad ilimitada en la marcha de la empresa.
Ventajas:
  • Tiene autonomía para regir su negocio como guste.
  • Recibe la totalidad del beneficio.
Dificultades:
  • Alta concentración de riesgos.
  • Muchas veces no logra sobrevivir.
  • Dificultades de financiación.

Sociedades mercantiles

Varias personas son las que aportan capital o trabajo según un determinado contrato de asociación, por el cual se crea una personalidad jurídica nueva y distinta de la que pueden tener los socios.
La clasificación de las sociedades mercantiles es la siguiente:
  • Sociedades de personas (la sociedad colectiva): sus socios responden solidaria, mancomunada e ilimitadamente de las deudas de la sociedad y participan en el beneficio en función del trabajo realizado y del capital aportado.
  • Sociedades mixtas o intermedias (la sociedad comanditaria): es una sociedad colectiva en la que puede existir algún socio que sólo aporta capital. Los primeros tienen la misma responsabilidad y participación en el beneficio que en la anterior, mientras que el socio comanditario sólo tiene derecho a la parte de beneficio que le corresponda por su aportación, mientras que la administración siempre quedará en manos de los socios colectivos.
  • Sociedades capitalistas: la responsabilidad de los socios se limita únicamente al capital aportado.
    • Sociedad Unipersonal: se distinguen dos clases, la sociedad constituida por un único socio (sociedad unipersonal originaria) y la sociedad constituida por dos o más socios cuando todas las participaciones pasen a ser propiedad de un único socio (sociedad unipersonal sobrevenida).
    • Sociedad Anónima: más adecuada para empresas de mayor dimensión. Su capital está dividido en partes alícuotas llamadas acciones, que son títulos negociables y transferibles, nominativos o al portador y que dan derecho a participar en los beneficios o la percepción de dividendos. Lo habitual es que los socios no participen directamente en la gestión de la empresa.
    • Sociedad Responsabilidad Limitada: existen restricciones al número de socios y a la cifra de capital social, el cual está divido en partes iguales denominadas participaciones, que son transmisibles pero no negociables.
  • Sociedades de economía social (la cooperativa, la sociedad anónima laboral (SAL) y la sociedad agraria de transformación (SAT)): surgen para dar respuesta al problema de la creación de empleo.
    • Se basan en el principio democrático y solidario de “una persona, un voto”.
    • Se busca la obtención de una remuneración conjunta de todos los socios.
    • Libre entrada y salida de socios.
    • El capital es variable.
    • El órgano máximo de gobierno es la asamblea de socios.
    • Ventajas fiscales.

Criterios organizativos

Hace referencia a la variedad de aspectos organizativos de las empresas, tanto estructurales como de comportamiento.

Criterio Clases de empresas
Configuración básica
  • Empresas jerárquicas o “altas”.
  • Empresas profesionales o “planas”.
  • Empresas polifórmicas o “flexibles”.
Estilo de decisión
  • Empresas centralizadas.
  • Empresas descentralizadas.
Ejercicio de autoridad
  • Empresas autoritarias.
  • Empresas participativas.
Organización jurídica
  • Empresas unisocietarias.
  • Empresas plurisocietarias.
Estilo de dirección
  • Empresas jerarquizadas-burocráticas.
  • Empresas funcionales-profesionales.
  • Empresas creativas y flexibles.

La Empresa Familiar

No hay que confundir empresa familiar con los siguientes conceptos:
  • Empresas individuales: aquellas que son propiedad de una persona.
  • Empresas artesanas: pequeños patrimonios agrícolas o negocios artesanales explotados por una familia.
  • Empresas de capital familiar: aquellas en las que una gran parte o la totalidad del capital pertenece a una familia.
Una empresa familiar es aquella en la que la propiedad y la gestión de la empresa está en las mismas manos, y cuya actividad se desarrolla con una clara vocación de expansión y continuidad por parte de los miembros de la empresa.
Ventajas:
  • La unión y control en las mismas personas tiene como aspecto positivo una mayor motivación e interés.
  • Dedicación plena y apasionada.
  • Se esfuerza más en mantener la calidad de sus productos.
  • Cultura de negocios más humana y leal.
  • Mayor conocimiento del producto ofrecido.
  • Idea del largo plazo muy arraigada.
Inconvenientes:
  • La vida media de una empresa familiar es menor a la de una empresa no familiar.
  • Se enfrenta a amenazas del entorno que dificultan su supervivencia.
  • Problemas de familia.
  • Problemas de propiedad.
  • Problemas de empresa (confusión de flujos financieros…).
Las 5 reglas de oro para la supervivencia de la empresa familiar (Peter Drucker)
  • Exigir a los miembros de la familia que sean como mínimo tan capaces y competentes como cualquier otro empleado.
  • Cuando no lo sean, no tener miedo a buscar ayuda exterior.
  • Un puesto de responsabilidad siempre deberá ser empeñado por alguien ajeno a la familia.
  • Si la empresa tiene dificultades la dirección deberá ser encomendada a alguien que no sea de la familia.
  • La supervivencia está garantizada únicamente si la familia está al servicio del negocio y no al revés.

La Empresa Pública

Se define como toda organización o institución que es propiedad de las Administraciones Públicas o está bajo el control de las mismas.

Razones clásicas que justifican la existencia de empresas públicas

  • Razones político-sociales: por la falta de espíritu empresarial privado para llevar a cabo determinadas actividades o con el objetivo de lograr consenso y armonía social.
  • Razones económicas:
    • Actuar entre los supuestos “fallos de mercado”.
    • Ser instrumento de política económica para favorecer la redistribución y el mantenimiento del nivel de empleo y renta de un área geográfica o grupo social, o bien para lograr la reactivación económica.
    • Por el caso de industrias incipientes, con el fin de lograr independencia y seguridad en el abastecimiento de bienes estratégicos.

Causas de la crisis actual de la empresa pública. El por qué de las privatizaciones

  • A la empresa pública se le asignaron una serie de objetivos no comerciales que hacían que la minimización del coste tuviera baja prioridad.
  • Un nuevo entorno económico mundial caracterizado por la globalización de los mercados, los cambios tecnológicos…
  • Aumento del déficit público, crisis económica y desempleo.
  • La relación existente entre le eficiencia y la titularidad de la propiedad de las empresas.

La Empresa Virtual

Se puede definir a la empresa virtual como aquella sin una base física (sin oficinas, plantas, almacenes…) que desarrolla su actividad a través de medios telemáticos.
Ventajas:
  • La existencia de buscadores facilita la localización de los productos.
  • Existen múltiples opciones de compra.
  • El usuario puede ordenar la compra por línea, teléfono o fax las 24 horas del día y los 365 días del año.
  • Resulta cómodo y rápido.
  • No se requiere equipo extra ni de personal especializado para utilizarlo.
  • Se ofrece la privacidad de los datos y las gestiones realizadas.
  • La sencillez y la facilidad de acceso y uso de la red.
Inconvenientes:
  • Se pierde la relación humana en el intercambio.
  • Se hace necesario un cambio en el sistema actual de publicidad.
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Cultura Empresarial, Liderazgo e Identidad Corporativa

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Influencia de las Propiedades Socioculturales

Una empresa está constituida por miembros, que ante todo son “agentes sociales”. Cuando un individuo llega a trabajar a la empresa, cualquiera que sea su función, trae consigo sus propiedades socioculturales, su propia historia y su habitus (bagaje cultural).
Si nos interesamos por los directivos, constatamos que a diferentes habitus corresponden prácticas empresariales y estilos de gestión distintos.
Cada organización puede ser considerada como un mercado que atribuye un valor más o menos importante a una propiedad social. Cuando la posesión de una propiedad procura beneficios a quien la tiene, se considera entonces que esta propiedad constituye una forma de capital.
Podemos distinguir tres formas principales de capital:
  • El capital cultural: relacionado con el resultado de la pedagogía procedente del medio familiar.
  • El capital económico: relacionado con el patrimonio y los ingresos de los individuos.
  • El capital social: rol de las personas (las interrelaciones con los demás).

Cultura Nacional y Cultura de Empresa

La cultura de una empresa no debería estudiarse independientemente de la cultura de los países en los que opera ni de la cultura nacional del país de origen.
La estructura de toda organización está marcada por la cultura nacional de sus miembros. Cada empresa tiene su personalidad y está dotada de una cultura que le es propia.

Definición de la Cultura Empresarial

La cultura es el conjunto de las hipótesis fundamentales que un grupo dado ha inventado, descubierto o constituido, aprendiendo a resolver sus problemas de adaptación a su entorno y de integración interna.
El contenido y el funcionamiento de la cultura pueden ser comprendidos a distintos niveles:
  • Las creencias, valores y normas que prevalecen en los grupos.
  • Los mitos e historias sobre la organización.
  • Los ritos colectivos.
  • Los tabúes, las zonas oscuras.

¿Una Cultura o Varias Subculturas? Tipología de las Culturas Empresariales

T. Deal y A. Kennedy

Miden el nivel de riesgo (bajo y alto) y la rapidez en conocer los resultados de la acción (despacio y rápido). De aquí surgen cuatro tipos de cultura empresarial:
  • Cultura macho: prefiere la satisfacción inmediata. De riesgo elevado y acción (feedback) inmediata.
  • Cultura “Ward hard-play hard”: prefiere la apariencia y el estilo oneroso. De riesgo bajo y acción inmediata.
  • Cultura “Apuesta la empresa”: dinamismo, acción planificada y sistemática. De riesgo elevado y acción lenta.
  • Cultura proceso: basada en reglas y conocimiento. De riesgo bajo y acción lenta.

W. Ouchi

Para este autor un factor muy importante es el intercambio de bienes y servicios. Existen tres tipos de mecanismos y tres reglas de intercambio:
  • Un mecanismo de mercado: formación de un precio y contrato basado en ese precio.
  • Un mecanismo burocrático: elaboración.
  • Un mecanismo de clan: observado en las empresas japonesas. Que los intereses de los individuos y de la empresa converjan.
Añade dos categorías más de cultura, basadas en el liderazgo:
  • Adhocracia: el líder es de tipo carismático, dinámico, idealista, orientado hacia el exterior y la expansión.
  • Poder por consenso:
    • La empresa es permeable a las influencias del poder superior.
    • El poder en la empresa es ejercido de una manera anónima, difusa y despersonalizada.

Enfoque Psicoanalítico del Liderazgo

Líder narcisista según su actuación en la organización

Se caracteriza sobre todo por un grado de autonomía muy grande, y su comportamiento está orientado hacia la conservación de sí mismo.
El narcisista se siente situado en el centro del mundo; los demás están ahí para servirle y trabajar en sus proyectos, no a la inversa.
Perciben poco de su entorno. Los colaboradores directos de este líder deben estar a su servicio.

Líder posesivo según su actuación en la organización

Tiene la capacidad de reaccionar enérgicamente, estableciendo una relación especial con el otro.
El rasgo distintivo de este líder es el de posesión, es decir, desea tener a las personas para utilizarlas en beneficio propio.
Toda persona que se oponga y contradiga a este tipo de líder deberá desaparecer del entorno de éste.

Líder seductor según su actuación en la organización

Invierte la mayor parte de su energía psíquica en su vida afectiva y emocional, en querer, pero sobre todo en ser querido por los que lo rodean. Sabe conseguir el acercamiento de sus colaboradores.

Líder sabio según su actuación en la organización

Es un adulto que respeta la personalidad de los seres con los que se relaciona. Su ejercicio de poder no amenaza al otro, es benevolente, severo y justo.
Permite estrategias de desarrollo y crecimiento y facilita la carrera de sus colaboradores.

Una Etapa Indispensable: La Auditoría de Identidad

La auditoría de identidad se caracteriza al menos de tres maneras:
  • Es necesariamente compleja, debido a la diversidad de objetos que debe cubrir.
  • Es complicada de llevar a cabo ya que se dirige a la esencia de la empresa.
  • Al efectuar un diagnóstico se va a actuar sobre la identidad, por lo tanto no se hace distinción entre la fase de diagnóstico y la fase de intervención.
La auditoría de identidad se interesa en un primer momento por la historia de la empresa que es portadora de un saber acumulado y es uno de los pilares de su identidad.
La auditoría de identidad comprende también una encuesta etnográfica de la empresa.
La relación entre el analista, los actores y la entidad es tan importante como el contenido de la información recogida, ya que cada uno va a reaccionar de una forma diferente ante el sistema organizativo dado.

Concepto de Enfoque

El proceso de enfoque es el mecanismo que canaliza la energía de los individuos en la organización hacia los objetivos, referencias y un sistema de valores homogéneos.
El enfoque de identidad de una organización puede definirse como un proceso dinámico por el cual las aspiraciones y las acciones de los miembros de una misma organización convergen hacia un determinado atributo, vertebrando así la identidad.
El concepto de enfoque es importante, ya que permite analizar mejor la identidad de una organización y, sobre todo, actuar sobre ella para hacerla compatible con los movimientos estratégicos buscados.
La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una empresa es variable determinante para su desarrollo y condiciona en gran medida el tipo de estrategia que una empresa podrá emprender con éxito.

Enfoque Centrado en la Actividad

El enfoque de identidad de una empresa sobre un negocio se acerca mucho a la concepción tradicional de la profesión.
Una empresa cuya identidad está enfocada a la actividad convierte a todo su personal en especialista de su negocio. La implicación de los individuos se centra primero en el negocio y a continuación en la empresa.
Que una empresa centre su identidad en la actividad tiene implicaciones estratégicas muy importantes:
  • Al canalizar la implicación, la motivación y la energía de los individuos sobre el producto y el negocio antes que sobre la empresa tiene a introducir un sesgo técnico. Se aportan al producto mejoras técnicas que incluso pueden llegar a ser inútiles desde un punto de vista competitivo o estratégico.
  • La diversificación es percibida en la empresa como riesgo de alejamiento de realización de la actividad ya existente. El desarrollo de nuevas actividades, cualesquiera que sean sus justificaciones económicas, será rechazado.

Enfoque Centrado en un Modo de Comportamiento

Un modo de comportamiento puede ser definido como un estado anímico formado por una red de reglas, estímulos y prohibiciones, en general explícitos, que orientarán y modelarán el modo en el que se conducirán los individuos en la organización.
Existe una gran variedad de modos de comportamiento en los que pueden centrarse las identidades de las empresas. Algunas empresas son innovadoras, oportunistas, arriesgadas o también perfeccionistas o individualistas.
Muchas administraciones o empresas de servicio público tienen una identidad centrada sobre un modo de comportamiento burocrático que se apoya en un conjunto de procedimientos con los que funciona toda la empresa.
Será muy difícil poner en práctica todo cambio estratégico que exija a la empresa comportamientos nuevos.

Enfoque Centrado en el Líder

La personalidad de los directivos es un elemento fundamental de la conducta de la empresa.
El líder puede constituir en algunos casos, un objeto en el que centrar la identidad. La motivación de los individuos en una empresa cuya identidad está centrada en el director, encuentra sus fundamentos ante todo en la relación que se establece entre el líder y cada uno de los individuos de la organización.
Las empresas cuya identidad se centra en un líder son capaces de evoluciones estratégicas más rápidas y más diversas, siempre que éstas sean conducidas e impulsadas por el líder en cuestión.
Una empresa cuya identidad esté centrada en el líder es susceptible de experimentar crisis graves a raíz de la desaparición del líder o de cambios de directivos.
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Los Sistemas de Información en los Recursos Humanos

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Sistemas de Información en Recursos Humanos, Elemento Clave para la Dirección Empresarial

Actualmente nos encontramos en la denominada “Era de la información”, y como consecuencia de la globalización de mercados, internacionalización de empresas, nuevas tecnologías…; hacen que la información sea el elemento llave para la competitividad de la empresa y si se gestiona y se transmite de forma eficiente y eficaz, se transforma en “conocimiento”, pasando este a ser la principal ventaja competitiva de las empresas.
Un elemento clave hoy en día para las organizaciones, y en particular para la Dirección y Gestión de Recursos Humanos, es el Sistema de Información.
El Sistema de Información de Recursos Humanos puede ser definido como: el conjunto de procedimientos ordenados que gestionan la información relativa a los recursos humanos de la organización, y para ello debe:
  • Recoger los datos pertinentes.
  • Procesarlos de forma adecuada con la finalidad de transformarlos en información.
  • Almacenar y mantener permanentemente actualizada la información.
  • Distribuirla a los decisores en tiempo y forma oportunos.
El sistema de información de recursos humanos debe recoger datos del activo humano de la organización de su estructura organizativa y del entorno; mercado de trabajo y marco jurídico laboral.
La tendencia actual a la descentralización de la gestión de recursos humanos en las organizaciones hace necesario que el responsable jerárquico pueda disponer de una información sociolaboral de fiabilidad y calidad comparable a la que dispone. Si carece de información relativa al activo humano de la empresa, le supondrá una dificultad más a la hora de alcanzar los objetivos que le han sido establecidos.
El objetivo principal es distribuir y comunicar información que facilite la toma de decisiones en todo lo relativo a la dirección y gestión de recursos humanos.
La información facilitada por el sistema debe ser actual.
El Sistema de Información de Recursos Humanos, en base a los objetivos expuestos, estará integrado por una serie de subsistemas que fundamentalmente dependen de la jerarquía de las decisiones que apoye: nivel estratégico, nivel táctico y nivel operativo.

Estructura del Sistema de Información

El Sistema de Información de Recursos Humanos se debe estructurar sobre los bancos de datos: la estructura organizativa de la empresa, sus recursos humanos (aspectos cualitativos y cuantitativos) y entorno (mercado de trabajo y marco jurídico laboral), de forma tal, que procesando/transformando los datos de cada uno de estos bancos, en función de las necesidades específicas de cada organización (objetivos de negocio y planificación estratégica), y de las necesidades concretas de información para la toma de decisiones en el ámbito de la dirección y gestión de recursos humanos, de los usuarios/destinatarios del sistema, permita facilitar la información básica necesaria para dirigir y gestionar eficaz y eficientemente el activo humano de la organización.

Banco de Datos de la Estructura Organizativa de la Empresa

En este banco se captan, almacenan y mantienen permanentemente actualizados, los datos sobre la estructura organizativa de la empresa.
Este conjunto de tareas o actividades encaminadas a la captura, almacenamiento y mantenimiento (actualización permanente) de datos sobre la estructura organizativa de la empresa, para su posterior procesamiento, tiene como finalidad el análisis de la estructura organizativa de la empresa, inventario de puestos de trabajo, catálogo de puestos de trabajo…; así como detectar errores de estructura, dobles dependencias y contenidos jerárquicos y funcionales anormales.
Los datos básicos para obtener la información que debe facilitarnos el banco de datos de la estructura organizativa de la empresa tienen como punto de origen el análisis de los objetivos de negocio de la empresa así como de la planificación estratégica establecida.
A partir de la estructura organizativa de la empresa se elaboran los modelos que reflejan dicha estructura: el organigrama de la empresa.
Una vez establecido el inventario de puestos de trabajo, procederemos a describir y analizar los puestos de trabajo de la organización, o en el mejor de los casos, si ya disponemos de esta información, aquellos puestos que se modifican o son de nueva creación, incorporando estos al catálogo de puestos de trabajo y su perfil al banco de datos de perfiles de puestos de trabajo (P.P.T.).
Una vez desarrollado el banco de datos de la estructura organizativa de la empresa podremos obtener información actual hasta el nivel deseado.

Banco de Datos del Activo Humano de la Empresa

En este banco de datos se captan, almacenan y mantienen permanentemente actualizados, datos cualitativos y cuantitativos sobre el activo humano de la organización.
Este conjunto de tareas o actividades encaminados a la captura, almacenamiento y mantenimiento (actualización permanente) de datos sobre el activo humano de la empresa, para su posterior procedimiento, les ayuda a tomar decisiones que les permita alcanzar los objetivos de negocio con los menores costes de coordinación y costes de oportunidad posible.
Generalmente en las empresas nos encontramos, en lo referente a los datos sobre su activo humano, que se explotan diversos bancos de datos que facilitan información sobre el mismo, pero de forma desagregada o parcial y no están relacionados ni integrados para facilitar información agregada o global sobre al activo humano de la organización ni de su estructura por áreas organizativas, y ni mucho menos, sobre el “conocimiento tácito” del activo humano de las organizaciones.
Esta diversidad de bases de datos, para que pasen a integrarse en el banco de datos del activo humano de la organización, habrá que realizar un exhaustivo análisis de las mismas, de sus fuentes de alimentación, de la compatibilidad y de sus posibilidades de integración entre sí, para estimar su posibilidad de incorporación al banco de datos del activo humano de la empresa.
Las entradas posibles a este banco de datos pueden provenir de las distintas bases de datos:
  • Administración de personal.
  • Gestión de recursos humanos.
  • Formación.
  • Gestión del conocimiento.
  • Prevención de riesgos y salud laboral.
  • Compensación y beneficios sociales… 
Estas bases, que contienen información relativa al activo humano de la empresa, una vez analizadas deben integrarse en una base de datos relacional, inventario de recursos humanos y perfiles individuales, que a posteriori generarán el banco de datos del activo humano.
En lo que respecta a los datos que debe contener el perfil individual de los miembros de la organización señalar, que al menos, debe contemplar los recogidos en la base de datos de puestos de trabajo y perfiles de puestos de trabajo, del banco de datos de la estructura organizativa de la empresa.

Integración Operativa de Gestión

Una vez diseñados y desarrollados los bancos de datos de la estructura organizativa y del activo humano de la empresa, habrá que definir, cómo vamos a gestionar los datos de ambos para así tener el Sistema de Información de Recursos Humanos acorde a las características y peculiaridades de nuestra organización.
Debemos establecer el conjunto de tareas o actividades cuyo objetivo será procesar/transformar los datos procedentes de los bancos de datos, unificando herramientas, manteniendo y actualizando estos datos para gestionarlos e integrarlos en un único sistema, el Sistema de Información de Recursos Humanos, cuya finalidad es generar información para la toma de decisiones.
Una vez integrados estos datos, se gestionarán en base a los parámetros determinados en el modelo del Sistema de Información de Recursos Humanos de la organización.
Por último se retroalimentará el propio sistema, se exportará a otras aplicaciones, herramientas y/o aplicativos de comunicación para informar sobre las decisiones tomadas tanto a directivos, directivos de línea o mandos de proximidad, así como a los propios empleados y a sus representantes sindicales.
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Proceso de Empleo

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Cultura y Valores de Empresa que Inciden en el Proceso de Empleo

Todas las políticas de recursos humanos están condicionadas por el marco jurídico laboral (Estatuto de los trabajadores y Convenio colectivo al que está adscrita la empresa).
Cada empresa tiene una personalidad propia, que transmite de forma tácita o explícita, y que viene condicionada por la manera de actuar y por la forma de comunicar de sus directivos. A esta personalidad propia de cada empresa es a lo que se denomina cultura empresarial.
La cultura empresarial puede identificarse con el conjunto de valores, símbolos o rituales compartidos por todos los miembros de una organización.
Así, cada empresa desarrolla a lo largo de su historia, una serie de valores compartidos, que constituyen la base del código de conducta a seguir por sus miembros y que deben dar respuesta a sus necesidades de seguridad en la institución y de reconocimiento al trabajo “bien hecho”.

El Proceso de Empleo

Si éste se lleva a cabo correctamente, tendremos una mayor probabilidad de disponer en la empresa de activo humano integrado e involucrado en su cultura y valores empresariales y por tanto en sus objetivos de negocio y estrategias para alcanzarlos, además de mantener unos costes de producción equilibrados.
Si este proceso no se lleva a cabo de forma adecuada, nos podemos encontrar con un déficit de personal o exceso de personal. En el primer caso puede tener graves consecuencias por el coste de oportunidad a que esta situación puede llevar. En el segundo, podemos estar incrementando considerablemente los costes de producción y por tanto, perdiendo competitividad.
El proceso de empleo consta de las siguientes etapas:
  • Planificación de las necesidades humanas.
  • Proceso de reclutamiento.
  • Proceso de selección de técnicas.
  • Proceso de socialización.

Planificación de Necesidades de Recursos Humanos

La planificación de los recursos humanos es un proceso por el cual la empresa se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno. Con esto se pretende prevenir el futuro en términos cuantitativos y cualitativos de forma racional y sistemática, de modo tal que pueda establecer la plantilla ideal indicando las categorías excedentes, los puestos vacantes y los definitivos.
Para poder llevar a cabo este proceso de planificación tendremos que realizar una serie de análisis previos. Tendremos que verificar si la actual estructura organizativa de la empresa es válida para afrontar nuevos cambios.
En segundo lugar, y en base a la estructura organizativa resultante, tendremos que analizar la plantilla de la que disponemos.
A partir de este análisis, y en función de las necesidades cualitativas y cuantitativas de recursos humanos que tengamos, habrá que establecer qué personas son directamente adecuadas a la nueva situación y, la situación más difícil, qué personas son de difícil asimilación a las necesidades de la empresa.
Con respecto a estas últimas, habrá que establecer una serie de estrategias para desvincularlos de la empresa en función de sus características individuales.
La planificación de necesidades de recursos humanos consta de las siguientes etapas:
  1. Determinación de:
    1. Objetivos de negocio.
    2. Estrategias para alcanzarlos.
  2. Analizar la estructura organizativa:
    1. Áreas de negocio:
      1. Crear.
      2. Mantener.
      3. Suprimir.
    2. Puestos de trabajo:
      1. Crear.
      2. Mantener.
      3. Descripción de puesto de trabajo.
      4. Perfil de puesto de trabajo.
      5. Suprimir.
  3. Analizar el activo humano:
    1. Potencial colectivo.
    2. Potencial individual.
  4. Comparar:
    1. Perfil individual.
    2. Perfil puesto de trabajo.
  5. Decidir:
    1. Personas adecuadas.
    2. Personas asimilables:
      1. A qué puesto.
      2. En qué plazo.
      3. Mediante qué acciones.
    3. Personas de "difícil asimilación":
      1. Estrategias a seguir.

El Proceso de Reclutamiento

Este proceso consiste en captar el mayor número de candidatos en función del perfil necesario.
Es por tanto, iniciar una serie de acciones para localizar y atraer hacia la empresa al mayor número posible de candidatos.
A la hora de planificar este proceso, previamente hay que decidir si se buscan candidatos dentro de la propia organización, en cuyo caso estamos ante un proceso de reclutamiento interno.
Normalmente implica políticas de promoción y desarrollo profesional.
Si no es así, tendremos que acudir al mercado laboral (reclutamiento externo). Dentro de las fuentes de reclutamiento externo tenemos a su vez distintas opciones:
  • Base de datos de candidatos que por iniciativa propia o a través de un miembro de la empresa han presentado su currículum.
  • Base de datos de candidatos que previamente han colaborado con la empresa, bien sea como becarios o como contrato de trabajo temporal.
  • Bolsas de trabajo.
  • Anuncios.
  • Empresas especializadas.
  • Buscadores de empleo o portales de empleo.
  • Contingentes: acudir a otros países a reclutar, seleccionar y formar la mano de obra que necesitan… 

Selección del Personal

Este proceso consiste en medir o evaluar en los candidatos los requisitos exigidos por el puesto de trabajo ofertado por la empresa.
Su objetivo es incorporar a la empresa el candidato más adecuado.
La técnica que más comúnmente y mayoritariamente utilizan las empresas es la preselección por currículum, que a partir de su lectura por parte del Técnico en Recursos Humanos, el candidato puede quedar descartado o pasar a la siguiente fase, que puede ser una entrevista de toma de contacto o la realización de una o varias pruebas.
Superada esta fase suele ser habitual realizar una entrevista en profundidad con un Técnico en Recursos Humanos, cuyo objetivo es tratar de estimar la capacidad del candidato para integrarse en la cultura y valores de la empresa.
Superada esta fase, cada vez es más frecuente que el Director de Línea, realice una o varias entrevistas a los dos o tres candidatos, que como responsable último de las personas a su cargo, debe tomar la decisión de incorporar o no a la empresa a una persona u otra.

La Socialización o Integración Personal de Nueva Incorporación

Una vez tomada la decisión de incorporar una persona a la empresa, es necesario formalizar lo que se ha venido denominando el “Contrato Psicológico” del nuevo trabajador. Esta acción se inicia al comienzo de la relación laboral y no debe finalizar hasta que la persona extinga su relación laboral con la empresa.
El objetivo de este proceso es dar a conocer a los nuevos miembros de la organización, los valores y las normas que rigen la empresa, así como las conductas que se esperan de las personas que integran la empresa.
Así mismo, se le debe dar a conocer lo procedimientos a seguir ante determinadas situaciones.
En una segunda fase del proceso de socialización se formará al nuevo trabajador, en aquellos aspectos técnicos y procedimentales inherentes a su puesto de trabajo concreto, y a su grupo de trabajo en particular.

Etapas del Proceso de Selección

Etapa 1: Preparación del proceso

Fase 1: Planificación de los recursos humanos

Se deben de analizar cuáles serán las necesidades futuras de la empresa, en relación a la plantilla. Se debe determinar las necesidades de personal que tendrá cada área para el período planificado.

Fase 2: Análisis del puesto

Es necesario elaborar un estudio sobre cuáles son las características, funciones, tareas, responsabilidades del puesto en concreto, para así determinar la característica que debe de poseer la persona que va a cubrir el puesto.

Fase 3: Reclutamiento

Es el proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales.
El reclutamiento se puede realizar de tres formas:
  • Reclutamiento interno: es la búsqueda del candidato idóneo dentro de la misma compañía.
  • Reclutamiento externo: es la búsqueda del candidato fuera de la compañía.
  • Reclutamiento mixto: consiste en buscar candidatos tanto dentro como fuera de la compañía.

Etapa 2: Entrevistas y/o aplicación de pruebas

Para esta fase, lo primero que se ha de realizar es una criba de los candidatos, es decir, rechazar a aquellos que no cumplen los requisitos mínimos exigidos para el puesto. Una vez hecha, es conveniente preseleccionar aquellos candidatos que pueden ser potencialmente seleccionados.
La siguiente fase es la entrevista y/o aplicación de pruebas. Se ha de preparar la entrevista o pruebas según las características a evaluar del candidato.
Entre las herramientas de selección más difundidas se encuentran:
  • Las entrevistas: ya sean telefónicas, personales, de revisión curricular…
  • Las pruebas escritas: pueden ser exámenes de inteligencia, aptitud, habilidad, interés…; su utilización ha caído en desuso.
  • Pruebas de simulación del desempeño: la idea es permitir al solicitante que desarrolle actividades típicas que tendrá que llevar a cabo en el puesto de trabajo.

Etapa 3: Decisión de selección

El seleccionador ya se ha hecho una idea detallada de las fortalezas y debilidades de cada uno de los candidatos.
Tras haber finalizado los informes sobre los candidatos preseleccionados, se pasa a la fase de la toma de decisión final.
Una vez tomada la decisión final, se debe informar al candidato o candidatos seleccionados, para tomar las medidas necesarias y así seguir con el proceso de contratación e incorporación del candidato a la empresa.

Etapa 4: Incorporación, programa de acogida y adaptación

El proceso de selección de personal no termina una vez que el candidato ha sido seleccionado, pues es necesario, luego de haberle comunicado los resultados del proceso, asegurar que el nuevo empleado presenta todos los documentos y requisitos necesarios para su incorporación a la empresa.
Además, cada vez cobra mayor importancia el plan de acogida y adaptación del empleado como fase última de selección. A través de él se desarrolla la socialización del nuevo miembro incorporado a la empresa y de este modo, se completa y refuerza el propio proceso de selección.
Llegado el día de la incorporación, el responsable de recursos humanos será el encargado de recibir a la persona seleccionada, y brindarle toda la información necesaria acerca del puesto de trabajo y la organización, además de entregarle toda la documentación, herramientas, medidas de protección oportunas para poder realizar el trabajo adecuadamente.
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La Estructura y la Retribución Salarial

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Concepto de Retribución

Por retribución se entiende el conjunto de las contraprestaciones (dinerarias y no dinerarias) que percibe un empleado por su trabajo. Su estructura puede constar de tres componentes:
  • Sueldo base o salario de valoración: es la cantidad fija que percibe un empleado regularmente.
  • Retribución variable, "bonus" o salario de apreciación: son aquellos programas destinados a retribuir a determinados empleados con altos niveles de rendimiento.
  • Prestaciones o beneficios sociales: abarcan una amplia variedad de programas y pueden estar fijadas por convenio colectivo o ser mejoras voluntarias de la empresa.

Diseño de la Estructura Salarial

A la hora de diseñar la estructura salarial de un profesional, es fundamental tener en cuenta aspectos como la estrategia de la compañía, su cultura empresarial, la estructura organizativa de la misma, el mercado, sus competidores y las características individuales del empleado.
La tendencia es diseñar paquetes retributivos personalizados utilizando los siguientes elementos: Salario fijo, Salario variable y Beneficios sociales.
El salario fijo es la base de la remuneración y el elemento que a corto plazo motiva a los empleados; normalmente viene fijado en las tablas salariales de los convenios colectivos, aunque en determinados sectores de actividad es importante compararse con el mercado par ano pagar menos que el resto o pagar por encima.
Con respecto a la retribución variable es el tipo de compensación típica desde hace años en los departamentos comerciales y que progresivamente, se viene extendiendo al resto de los miembros de la organización, e incluso, empieza a ser contemplada en algunos convenios colectivos en términos de productividad.
El pago de este tipo de remuneración suele hacerse en función de tres criterios: resultados de la empresa, resultados de equipo y logros individuales. El variable no depende sólo de aspectos cuantitativos, sino también cualitativos. A largo plazo es un elemento de retención de los profesionales.
Los beneficios sociales suelen venir establecidos por convenio colectivo, aunque también son frecuentes las mejoras voluntarias por parte de la empresa.
Los criterios clave para diseñar un plan de retribuciones, es que este sea internamente equitativo, extremadamente competitivo y motivador para el trabajador, pero siempre manteniendo los costes bajo control.

Fases del Proceso

El proceso del diseño de la estructura salarial de un trabajador suele estructurarse en dos fases bien diferenciadas.
En una primera fase se determina o establece la cuantía total de la retribución en función del puesto de trabajo y de sus responsabilidades. Se ha de determinar la cuantía relativa y la absoluta.
Con la determinación de la cuantía relativa se trata de averiguar la posición relativa que cada empleado ocupa en la jerarquía retributiva de la empresa.

Criterios para Determinar la Estructura Salarial

Concepto Técnica de valoración
Puesto de trabajo Valoración de puestos de trabajo
Competencias Valoración de competencias
Rendimiento actual Evaluación del desempeño
Rendimiento previsto Evaluación del potencial
Circunstancias personales Directamente mensurables

Tras obtener una puntuación para cada uno de los individuos empleados en la empresa, el siguiente paso es tratar de transformar dicha puntuación en valores monetarios, lo que se va a denominar cuantía absoluta. Para la determinación de dicha cuantía se utiliza el mercado de trabajo como referencia.
En una segunda fase se determinan los componentes retributivos. Una vez determinado el nivel de retribución es necesario diseñar la estructura de la misma: un componente fijo, otro variable y por último un componente indirecto.

Retribución a la Carta

El sistema de retribución a la carta básicamente consiste en que sea el propio empleado el que decida los beneficios sociales que desea percibir, entre un menú de estos que la empresa oferta, de acuerdo con sus intereses particulares, de aquí que este sistema también se conozca con el nombre de planes menú o cafetería plans.
El empleado puede destinar el coste de los beneficios sociales que la empresa está dispuesta a asumir por él, según sus preferencias y/o necesidades; la empresa ofrece varios beneficios sociales, y cada trabajador elige los que quiere.

Retribución Flexible

Concepto

En el caso de la retribución flexible, el empleado puede decidir qué porcentaje de su retribución fija recibirá en metálico y qué porcentaje lo percibirá en especie, teniendo en cuenta según establece el artículo 26 del Estatuto de los Trabajadores que la retribución en especie no puede superar el 30% del salario fijo del trabajador.
La retribución flexible es una herramienta de la dirección de recursos humanos que en consonancia con la estrategia empresarial, busca la fidelización y motivación a través del sistema de compensación y beneficios.

Ventajas e inconvenientes

Ventajas:
  • Son un elemento clave para atraer, retener y fidelizar a los empleados, ya que permite que estos elijan como quieren recibir su retribución en función de las necesidades personales y familiares.
  • Es un sistema personalizado o a medida.
  • Puede implantarse para la totalidad de la plantilla o solo para determinados colectivos.
  • Permite optimizar el salario de los empleados sin incrementar el coste salarial para la empresa y por tanto, es beneficioso no solo para la empresa en régimen de Impuesto de Sociedades, sino para los trabajadores al disminuir sus retenciones del IRPF.
  • Permite a su vez un mayor beneficio económico para los empleados sujetos al sistema ya que la empresa se convierte en una central de compras y los proveedores ofrecen sus productos o servicios a la empresa por un precio inferior al que darían a un particular.
  • Actúa como una herramienta contra la rotación no deseada, evitando fugas a la competencia.
  • La facilidad de la gestión de los productos o servicios ofertados por parte del empleado y el ahorro de tiempo que supone para estos el no tener que llevar a cabo la gestión de todos los servicios contratados a través del plan.
Inconvenientes:
  • Para la empresa: la complejidad de la administración del plan y el seguimiento de su correcto funcionamiento tiene dos posibilidades:
    • Implantación externa: pueden exteriorizar la comunicación y administración del plan subcontratando los servicios de una empresa consultora especializada.
    • Implantación interna: el departamento de recursos humanos de la empresa se ocupa de diseñar un sistema de retribución atractivo para sus empleados.
  • Para el trabajador: la principal dificultad es la posible complejidad del plan, sobre todo en lo que respecta a las implicaciones fiscales y laborales.

Implicaciones laborales y de seguridad social

La creación e implantación de un plan de retribución flexible tiene una que no pueden obviarse.
A la hora de diseñar estos planes hay que tener en cuenta que las retribuciones en especie no pueden superar el 30% del salario fijo del empleado.
Si la implantación del plan supusiera la sustitución de conceptos salariales dinerarios deberemos diferenciar entre los otorgados en virtud de convenio colectivo o pacto colectivo y los otorgados en virtud de acuerdo entre el trabajador y empresario, o por el empresario a título individual.
Si la implantación del plan no supone modificaciones de conceptos salariales previstos en convenio colectivo, bastará un acuerdo trabajador-empresa.
Las implicaciones fiscales de los sistemas de retribución flexible, tanto para empresa como para trabajador, se deben consultar con un experto fiscalista ya que no hay una legislación única para todo el territorio nacional.

Retribución Diferida

Los planes de retribución diferida forman parte de la retribución variable de un trabajador, pero como su nombre indica, no se percibe anualmente, sino a medio plazo y normalmente se utiliza en las empresas como un componente más de los planes de retención y fidelización de determinados colectivos de empleados, considerados como claves para la organización.
Este tipo de sistema es utilizado en momentos críticos para la organización.
El objetivo es retener a empleados que posean habilidades y conocimientos estratégicamente importantes para la organización, con un coste de formación importante y difícil de obtener en el mercado laboral.
La retribución diferida más conocida son los importes que el empleado va acumulando hasta el momento de su jubilación, es decir, el complemento de pensión.

Beneficios Sociales

Los beneficios sociales también denominados prestaciones sociales, retribuciones indirectas, retribuciones no dinerarias o en especie, son una componente más de la estructura salarial, es decir, un componente de la retribución de los trabajadores.
Los beneficios sociales pueden estar fijados en el convenio colectivo al que la empresa esté adscrita o bien por pactos empresariales.
El uso y/o disfrute de los mismos es igual para todos los trabajadores de la empresa.
Frente a esto, puede darse el caso, como así sucede en determinados sectores de actividad económica, donde la demanda de mano de obra especializada es superior a la oferta del mercado laboral, en los cuales determinadas empresas tienen implantados los denominados Modelos de Compensación Total, cuyo objetivo prioritario de su política retributiva es atraer, retener y motivar a determinados colectivos de trabajadores cuya oferta en el mercado laboral es escasa.
En estos casos particulares, además de los beneficios sociales incluidos en el convenio colectivo y en el pacto con la empresa, hay otros que se pactan de manera individual en función de los intereses y situación particular de cada empleado.
Podemos agrupar los beneficios sociales en tres categorías:
  • Mejoras colectivas de la seguridad social obligatoria: seguros de vida, seguros de accidente, fondos de pensiones…
  • Obras sociales: ayudas no reintegrables para la atención de situaciones extraordinarias, becas de estudios…
  • Subvenciones totales o parciales de determinadas actividades de ocio: servicios de cafetería, cheques restaurante, cheques guardería…
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