Introducción

Originalmente en las empresas se utilizaba el sistema del Gerenciamiento autoritario y jerárquico, donde el gerente era el único que podía resolver los problemas, el único que podía “pensar” en función de empresa.
Posteriormente se permitió la participación del personal, ya sea en forma individual o por medio de la agrupación sindical, pero en este último caso siempre en función de “competencia de objetivos” respecto de la gerencia.
En este estado de situación podemos decir que el personal se desempeñaba en compartimientos estancos, es decir que los sectores de la empresa, (Calidad, Mantenimiento, Producción Ingeniería) no interactuaban en forma visible.
El convencimiento de que la participación del personal es una herramienta fundamental en el desarrollo de la empresa, llevó a fomentar la formación de los llamados “grupos de mejora” para resolver los problemas o para mejorar las actividades en general.
Se aceptó el concepto de que vanas personas piensan más que una y el hecho de que al ser los trabajadores los que desempeñan las operaciones diarias, están más cerca de los problemas y con frecuencia están mejor capacitados para encontrar soluciones que la propia gerencia.
Asimismo, se fueron modificando esos compartimientos estancos que mencionábamos, con lo cual el personal de distintos sectores que integran los grupos de mejora interactúan mediante trabajos compartidos, sin importar el origen de los mismos.
Hoy podemos ver al hombre de producción trabajando a la par del personal de Mantenimiento y a este con el hombre de Calidad, o el hombre de Mantenimiento, trabajar en conjunto con el de Ingeniería.
Las soluciones aportadas por los trabajadores también tienen el efecto adicional de incrementar la moral, pero deben contar indispensablemente con la receptividad de la gerencia.

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Rol de la Gerencia

La puesta en marcha de los grupos de mejora no es tan simple ya que implica desarrollar una racional política de recursos humanos; no se pueden implementar por decreto, por impulsos o suponiendo que es algo independiente y totalmente ajeno al resto de las actividades.
Implica un cambio de actitud de la gerencia, que debe promover y demostrar a través de sus acciones su firme determinación política de alentar y respaldar la formación de los grupos.
Esta política debe estar respaldada a su vez, con una fuerte capacitación del personal involucrado y detectar aquellas personas más capacitadas para la realización de las tareas.
Puesto que las actividades de los grupos son voluntarias, la responsabilidad de la gerencia es motivar al personal para que se integren a los mismos.
Las actividades pueden realizarse durante las horas normales de trabajo o fuera de ellas, y en este último caso pueden ser pagadas o no.
Evidentemente, solo una fuerte motivación logra la participación del personal en esas actividades.
Los japoneses, uno de cuyos pilares de desarrollo son los grupos de trabajo sostienen que “no se trata tanto de tener gente muy creativa sino de tener una administración que los apoye, y que si la gerencia no puede hacer que sus trabajadores participen, lo más probable es que ella sea el problema, no los trabajadores”.
Para lograr los objetivos buscados, es necesario un gerenciamiento orientado al proceso y no a los resultados.
Gerenciar orientado al proceso significa enfatizar los factores de la actitud: evaluar el tiempo dedicado a la actividad, el empeño puesto en la misma, la cooperación con el resto de los compañeros, etc., elementos que más tarde o más temprano arrojarán los resultados esperados.
El gerenciamiento orientado a los resultados asume que no importa lo duro que se trabaje pues la falta de un resultado positivo implica el fracaso del grupo; la contribución de cada uno de los individuos sólo se evalúa en resultados concretos.
Si se aplica este último método, lo más probable es que la gerencia apoye e incentive sólo aquellos grupos cuyas propuestas hayan significado ahorro de dinero, en desmedro de los restantes, por más interesantes y creativas que puedan haber sido otras propuestas.
Esto no implica, de ninguna manera, desconocer las bondades de obtener buenos resultados tangibles, pero esto no es todo ni lo único que cuenta.
En definitiva, se pretende un gerenciamiento orientado a las personas, y en el caso de formación y evaluación de grupos de trabajo se deberían tomar en cuenta criterios de: administración; disciplina; desarrollo de habilidades; participación y compromiso; moral; comunicación.

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Funcionamiento de los Grupos

Un grupo de trabajo es un equipo de personas, cada una con determinados conocimientos, habilidades e intereses que posibilitan que los miembros contribuyan al logro de un objetivo común.
El espíritu de equipo puede desarrollarse cuando los individuos reconocen que es en su propio interés y en el de la organización que deben cooperar con los demás. La cooperación es más fácil cuando uno conoce con quien ha de cooperar, como ocurre en un grupo de trabajo.
Cuando el interés común y la mutua dependencia de sus miembros no son obvias para todos ellos, no hay equipo.
El objetivo del grupo puede ser cumplido en un espacio de tiempo relativamente corto, después de lo cual es disuelto; o puede tener un objetivo a largo plazo que requiere una actividad más controlada.
La participación es, en principio, voluntaria dependiendo del objetivo, del personal necesario y del tiempo disponible.
Los líderes o facilitadores de los grupos son, en general, supervisores, aunque el grupo puede elegir a algunos de sus miembros para dicha función.
Generalmente los integrantes de los grupos son del mismo nivel en la organización, aunque esto no es limitativo.
Un grupo de trabajo es un sistema que produce soluciones de diversos tenores.
Las soluciones presentadas son de alta calidad, ya que la idea generadora y el proceso de evaluación utilizado por los grupos produce resultados que, habitualmente, no son posibles por la simple combinación de las ideas y los esfuerzos de personas que trabajan juntas.
Esta sinergia de ideas se apoya en la energía creada por el positivo refuerzo que se produce al trabajar para un objetivo digno y por la posibilidad de que todos los componentes del equipo vean que el éxito del grupo depende de la contribución y cooperación de cada uno de ellos.
En otras palabras, la sumatoria de Los integrantes de los grupos es más que la sumatoria individual de cada uno de sus integrantes.
El comportamiento de las personas como grupo es más difícil de encauzar que su comportamiento individual. La fortaleza del grupo es producto de la diversidad de puntos de vista, orígenes y conocimientos de cada uno de sus integrantes.
Estas diferencias pueden ser fuente de problemas, a menos que se oriente el comportamiento de la gente en la misma dirección.
Deben establecerse claramente los objetivos del grupo y fijar sus prioridades y esto debe ser comprendido y apoyado por todos sus miembros.
La retroalimentación a los componentes del grupo, por ejemplo del facilitador a los otros miembros del equipo, deber ser específica y general de manera que todos puedan evaluar el efecto de su comportamiento en los resultados.
Si no se cumple con estas premisas, comienzan a aparecer los conflictos, sospechas y comportamientos contraproducentes dentro del grupo.

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Funciones del Facilitador

El principal papel del facilitador es el agente de cambio, consejero, promotor y formador con el agregado de algunas tareas administrativas. Para que actúe con eficacia es necesario que tenga los siguientes atributos:

• Buena habilidad de comunicación interpersonal para relacionarse con gente de todos los niveles de la organización, resolver conflictos y eliminar la resistencia al cambio.
• Confianza y respeto del personal, jefatura y gremios.
• Suficiente conocimiento de los productos y procesos de la organización para hablar el adecuado lenguaje.
• Conocimiento técnico del proceso de formación y desarrollo de los grupos de trabajo y de las técnicas utilizadas (estadísticas, desarrollo y seguimiento de planes, etc.).
  

El facilitador es un enlace crítico horizontal y lateral, fundamentalmente durante el periodo de formación de los grupos para su organización, y en los primeros meses de actuación.
Podríamos resumir sus funciones y habilidades diciendo que debe saber:
Sugerir; apoyar; capacitar; estimular; razonar; corregir; dar el ejemplo; felicitar.

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Administración de los Grupos

Mucho se ha escrito respecto a la efectividad de los grupos de trabajo, a favor o en contra de ello.
Está comprobado que las posibilidades de éxito se incrementan notablemente si la gerencia define perfectamente qué es lo que se desea conseguir con esta forma de compromiso del personal, para lo cual debería contestar estos interrogantes:

• ¿El desarrollo de los grupos de trabajo constituirá un sistema único, un apéndice de la organización conducidos y promovidos únicamente por los sectores interesados (por ejemplo producción y calidad)?
• ¿Serán una consecuencia lógica de la estrategia del negocio que integra la planificación y administración de los recursos humanos dentro del proceso global de la empresa?
• ¿Se espera que puedan resolver problemas puntuales típicamente esporádicos (por ejemplo calidad) o trabajar con la gerencia intermedia y con otros grupos para abordar problemas crónicos del sistema?
• ¿Se propone mejorar las relaciones laborales entre el personal, gerencia y sindicato?
• ¿En el estado actual de las relaciones con el sindicato, es posible que la formación de grupos de mejora sea entendida como un esfuerzo de cooperación?
• ¿Pueden crearse estructuras internas, inclusive con los sindicatos, que ayuden a orientar los esfuerzos?
• ¿Es necesario un trabajo previo de adecuación de las relaciones con el personal y los sindicatos?
• ¿Cuál es el papel de la jefatura / gerencia media?
• ¿Están preparados / capacitados para ello?
• ¿Se intenta que este sea un esfuerzo a corto plazo o un esfuerzo permanente?
• ¿Cuál será la recompensa para los integrantes de los grupos (monetaria, reconocimiento, etc.)
• ¿Estamos dispuestos a ser coherentes?
• ¿Tenemos establecidos o podremos establecer canales de comunicación de fácil utilización que permitan un adecuado feedback?
  

La contestación de todos estos interrogantes fija el contexto y brinda un panorama claro de las posibilidades de éxito en el desarrollo de los grupos de mejora.
De la misma forma, debe tenerse en cuenta que los grupos esperan recibir capacitación, entrenamiento, confianza y respaldo a su actividad, cuestiones que sirven básicamente para su motivación.

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Auto Convocatoria a los Grupos

Si las medidas dispuestas por la gerencia son acertadas, la motivación del personal manifiesta a través de su auto convocatoria a los grupos de trabajo.
Los motivos que se manifiestan son los siguientes:

• Deseos de aumentar la capacidad de autodecisión sobre las tareas que realizan.
• Creer que los grupos reciben más información técnica y económica que el resto del personal.
• Estar preocupado por el destino de la empresa y sentir la necesidad de ayudar a mejorar.
• Observar que el clima de trabajo de los grupos mejora las relaciones generales.
• Creer que es una manera de aumentar su potencial de progreso en la empresa.
• Creer que en los grupos se podrán resolver problemas que los afectan.
• Disfrutar de los reconocimientos que reciben los grupos de mejora.
  

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Reconocimiento y Recompensa

Los integrantes de los grupos de trabajo deben ser reconocidos y recompensados para mantener su motivación y esta recompensa no debe ser necesariamente monetaria.
La recompensa monetaria puede establecerse como un porcentaje del ahorro alcanzado por la solución / mejora propuesta por los grupos de trabajo; pero en este tema se debe ser muy cuidadoso ya que puede sesgar negativamente la actividad de los grupos al inducirlos a trabajar solamente en temas que produzcan réditos en el corto plazo.
Es necesario remarcar la necesidad de que el reconocimiento y recompensa alcancen también aquellos grupos cuyas soluciones no hayan sido puestas en práctica, para que se vea que el esfuerzo igual vale.
El reconocimiento puede establecerse por alguno de los siguientes medios:

• Proporcionando a los integrantes de los grupos formación suficiente, a través de la capacitación y el entrenamiento, para que puedan ampliar sus conocimientos y participar en proyectos más complejos.
• Dándoles cada vez más facultades y autocontrol para actuar en sus propias propuestas.
• Organizando jornadas internas de divulgación, donde los integrantes de los grupos expongan sus trabajos ante los miembros de la empresa.
• Entregando, la máxima autoridad de la empresa, presentes alusivos durante las jornadas antes mencionadas.
• Sorteando presentes no monetarios (regalos hogareños, viajes, etc.) entre los grupos.
• Asistiendo a jornadas similares en otras empresas, instituciones públicas (escuelas, colegios, centros comerciales, etc.) y presentando sus trabajos.
  

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Problemas Detectados

En la práctica se observan problemas en la operación de los grupos de trabajo, que pueden dividirse en los que pasan por la órbita de la gerencia y los que son propios (internos) de los grupos. Problemas gerenciales:

• Doble mensaje (una acción vale más que mil palabras); no ayudarlos cuando lo solicitan; no recibirlos ni atenderlos (falta de tiempo); no visitar los lugares de reunión / trabajo; no reconocer sus logros; mantenerlos desinformados.
• Pretender únicamente resultados monetarios o a corto plazo.
• Escasa estructura de apoyo (poca difusión)
• Incorrecto manejo de temas gremiales.
• Escasos recursos asignados; falta de capacitación; falta de tiempo para reuniones; falta de facilitadores;
• Gerencia intermedia no involucrada por descreer en la continuidad del plan.
• Resistencia de la gerencia intermedia (jefaturas) por creer que pierden el control y la autoridad.
• Coaccionar al personal para que intervenga en los grupos.
• Imponer los temas que tienen que tratar los grupos.
• No tener una buena retroalimentación (feedback)
• Planes de racionalización no demasiado claros.
• Prometer y no cumplir lo prometido.
  

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Problemas Internos

No utilizar sistemáticamente las herramientas estadísticas; encara temas muy complejos; auto convencerse de que no existen problemas; aceptar que los problemas son de otros grupos; abandonar los esfuerzos ante las dificultades; pensar primero en todas las dificultades a enfrentar para solucionar los problemas; incorrecto manejo del líder / facilitador.

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Conclusiones

1. La participación del personal es una herramienta fundamental en el desarrollo empresarial.
2. El trabajo en grupos sinergiza la actividad y permite obtener soluciones de más alta calidad que las obtenidas por trabajos individuales.
3. El desarrollo de los grupos de mejora debe constituir una consecuencia lógica de la estrategia del negocio que integra la planificación y administración de los recursos humanos dentro del proceso global de la empresa.
4. Es fundamental el rol de la gerencia: ella debe motivar al personal para que intervenga en los grupos demostrando, a través de sus acciones, su firme determinación política de alentar y respaldar el accionar de los mismos.
5. Los problemas que se presentan durante la implementación de los grupos son, en su mayoría, derivados de un accionar poco coherente de la gerencia, que desmiente en los hechos las intenciones declamadas.
   

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