Artículos sobre la Administración de Recursos Humanos

Concepto y Tipos de Auditoría

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Se trata de un mecanismo o herramienta de verificación y control a través de la observación del objeto a auditar. Realizar una auditoría significa mirar el pasado pero también el presente y debe servir de apoyo y ayuda para el futuro. No persigue exclusivamente realizar un control sino también sugerir soluciones a los problemas detectados.
La auditoría más extendida en la actualidad es la auditoría de cuentas.
Con el paso del tiempo la auditoría ha dejado de aplicarse exclusivamente a los aspectos económicos y financieros de la empresa, y se ha extendido a otras áreas que ha generado la aparición de otros tipos de auditoría.

Tipos de auditoría
En función del estatuto profesional de la persona que realiza la auditoría, tenemos:

  1. Las auditorías internas. Realizadas por personal dependiente de la propia organización.
  2. Las auditorías externas. Realizadas por profesionales independientes.
  3. Las auditorías gubernamentales. Incluyen toda actividad auditora de las oficinas gubernamentales, organismos e instituciones públicas.

En función del objeto de la misma, es decir, en qué aspectos se va a centrar y qué información va a analizar (es la que nos interesa):

  1. Auditoría financiera. Es la auditoría tradicional. Se centra en la certificación de la información contable y de los estados financieros. Su área de investigación es el control contable y administrativo.
  2. Auditoría operacional. Es la auditoría de todas las funciones u operaciones de la empresa. Está formada por la auditoría de los controles operacionales, la auditoría de la gestión, la auditoría estratégica y la auditoría social. Su área de investigación es el control interno, centrándose en la fiabilidad de la información no contable.
  3. Auditoría integrada. Integra el conjunto de aspectos de gestión de la empresa. Tiene dos objetivos: en primer lugar, verificar la seguridad de las operaciones monetarias y la fiabilidad de las informaciones contables y financieras; en segundo lugar, comprobar que los sistemas de información y gestión, así como los métodos de dirección, garantizan la optimización de los recursos.

El tipo de auditoría que puede dar cabida a la de RRHH es la auditoría social.
En la auditoría operativa u operacional se incluye la auditoría de gestión y la administrativa y examina la gestión, los procedimientos y los sistemas de control interno. Incluye muchas áreas no financieras, entre ellas la de personal.
A pesar de que en las clasificaciones expuestas no encontramos el término Auditoría de la Dirección de Recursos Humanos como tal, se pueden extraer dos conclusiones:

  • Sea del tipo que sea, la auditoría puede realizarse desde fuera de la empresa, mediante profesionales externos, o desde dentro con los auditores internos.
  • Aparece separada la auditoría financiera (la basada en el análisis de los estados contables) de la auditoría no financiera, encargada de analizar otros aspectos que no están plasmados en un balance, en la que podremos centrar la Auditoría de DRRHH, originariamente dentro de la Auditoría Social.
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Concepto de Auditoría de la Dirección de Recursos Humanos

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Podemos definirla como un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado, de los objetivos, las políticas, los sistemas, los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos.
Debe conllevar un sistema de revisión y control para informar a la dirección sobre la eficiencia y eficacia de los programas y actuaciones de recursos humanos.
La Auditoría de la DRRHH no consiste en la recolección de datos sino que analiza dichos datos para destacar lo que está bien y lo que se debe potenciar y señalar aquello que se aleja de los objetivos y proponiendo acciones encaminadas a mejorar.
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Objetivo de la Auditoría de Recursos Humanos

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Lo que nos interesa analizar a través de la auditoría no es la función de recursos humanos en sí, sino la manera en que se está gestionando, buscando siempre la máxima eficiencia.
Se va a analizar si la auditoría es útil y necesaria para la DRRHH, poniendo de manifiesto los instrumentos que se pueden utilizar para llevarla a cabo, las fuentes donde obtener datos y cómo se realiza dicho proceso.
La principal dificultad es lograr medir algo que es básicamente cualitativo. Un problema adicional al auditar la DRRHH, es la imagen que de dicha función posee el resto de la empresa.
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Justificación de la Auditoría de Recursos Humanos

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Existen una serie de razones que pueden justificar la aplicación de la auditoría al ámbito de la DRRHH:
  1. La auditoría como mecanismo de control. Las organizaciones cuentan con una serie de objetivos establecidos por departamentos, funciones, áreas o puestos de trabajo. Para comprobar si se están alcanzando o no esos objetivos, y si añaden valor a la empresa, se acude a mecanismos de control. Se busca la eficiencia de la organización.
  2. Las diferentes funciones de la organización exponen sus resultados utilizando métodos cuantitativos. Willigham y Carmichael resaltan que las organizaciones alcanzan sus metas mediante la utilización de recursos humanos y económicos. Los recursos humanos deben estar integrados al igual que las demás funciones que utilizan métodos cuantitativos para evaluar sus resultados. Si la DRRHH quiere ser considerada como una función más, debe emplear también algún mecanismo que le permita exponer sus resultados en términos cuantitativos.
  3. Las organizaciones necesitan que las diferentes partes que la integran aporten valor al conjunto. Los recursos humanos deben poder demostrar que están contribuyendo a aumentar el valor de la organización. A través de la auditoría se puede poner de manifiesto si están aportando valor y, en caso de no ser así, se recomendarán las medidas oportunas para variar la situación.
  4. La partida de costes correspondientes a personal tiene una cuantía bastante importante por lo que es necesario establecer algún tipo de control. Los motivos por los que el área de RRHH es una de las más importantes son:
    • Que de ella depende el recurso más importante que son las personas.
    • Que la cuota de participación de los gastos de personal es considerable.
  5. La búsqueda de la calidad. El factor humano es un elemento determinante de la calidad. Realizar la auditoría redundará en una mejora de calidad de la organización.
  6. Puede ser una fuente de ventajas competitivas. Las organizaciones tratarán de sobresalir por encima de sus competidores y, para lograrlo, deben tener alguna ventaja competitiva difícil de imitar y sostenible en el tiempo. Aunque las fuentes de ventaja competitiva crean valor, son muy fáciles de imitar. Por ese motivo nace la idea de que los recursos humanos pueden ser una fuente importante a la hora de obtener ventajas competitivas sostenidas.
Ventajas de la ADRRHH

  1. Fomenta la idea de que todos los directores son directores de recursos humanos. Una gran parte de las actividades de RRHH las realizan los directores y es necesario analizar como lo están haciendo en su papel de “directores de recursos humanos”.
  2. Permite ver al Departamento de RRHH como suministrador de servicios y socio de la empresa. No debe ser un ente aislado, sino que debe formar parte de la organización.
  3. Con la auditoría se van a establecer programas de revisiones regulares de las prácticas existentes en la gestión de las personas, lo cuál permitirá comprobar si una determinada práctica o procedimiento continúa siendo útil o no.
  4. Valora si la DRRHH facilita o dificulta la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Todas las políticas programas de recursos humanos deben ir encaminados, no sólo a cumplir sus propios objetivos, sino a lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
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Ámbito de Aplicación

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Los recursos humanos constituyen una inversión y son el activo más preciado de la empresa. La actuación de la Auditoría de RRHH tendrá efectos en todas las funciones que se realizan en ese departamento por lo que se puede hablar de Auditoría de RRHH en tres sentidos:

  1. Auditoría de la función de administración de recursos humanos. El comienzo de la auditoría consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento de RRHH.
  2. Auditoría de las funciones de personal de los gerentes de línea. El Departamento de RRHH es un departamento de servicios a disposición de toda la empresa. Por este motivo, la colaboración de los gerentes de línea es fundamental para que todo marche correctamente. La auditoría analizará si los gerentes de línea están siendo responsables en materia de recursos humanos, si se cumple con los procedimientos y políticas establecidas al respecto, si cumplen con reglas en general y con las disposiciones legales.
  3. Auditoría del nivel de satisfacción de los empleados. El Departamento de RRHH debe velar por la consecución de los objetivos de la organización armonizándolos con los objetivos de los empleados. Si éstos no pueden cumplir sus objetivos, se mostrarán insatisfechos, surgirán conflictos que dan lugar al absentismo laboral, elevadas tasas de rotación, etc. Esta situación afectará al clima de trabajo, lo que afectará negativamente a la productividad. Los directores de línea demandarán servicios de soporte de gestión de recursos humanos e información más detallada al Departamento de RRHH para lograr maximizar la productividad y el rendimiento de su fuerza laboral. Los empleados se van a interesar por la función de recursos humanos, y van a exigir métodos individualizados de gestión para poder resolver cuestiones que les afectan de una manera más sencilla y rápida.
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Metodología y Herramientas

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La metodología a seguir sería la siguiente:

  1. Establecer el objeto o misión de la auditoría, es decir, plantear el problema.
  2. Establecer los estándares o sistemas de referencia.
  3. Observar una serie de hechos o acontecimientos.
  4. Analizar e interpretar la información.
  5. Compararlos con puntos de referencia.
  6. Analizar las desviaciones que se produzcan.
  7. Dar una opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnóstico sobre las posibles causas de los problemas como recomendaciones para subsanarlos.

Para realizar la ADRRHH se pueden emplear varias y diversas herramientas:

Herramientas o técnicas que sirven para recoger información:

  1. Técnicas de muestreo. El muestreo es una herramienta estadística que permite obtener información y realizar diagnósticos en base a una muestra representativa. Sólo se debe acudir a esta técnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de análisis en mayor profundidad.
  2. Entrevistas. Es una conversación cuyo objetivo es reunir información. Es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados. Posee dos inconvenientes: que es costosa y que requiere mucho tiempo, por lo que se realizará a un número limitado de personas. Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan la organización. Se busca obtener información sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontró en su puesto de trabajo, información sobre lo que piensa de su salario, formación, los motivos de su marcha, etc.
  3. Cuestionarios. Es una técnica muy utilizada y sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A través de los cuestionarios se consigue una descripción más precisa del estado real de la situación del personal. Utiliza menos tiempo que la entrevista y suele ser más sincera y fiable.
  4. Análisis de registros. Sirven para asegurarse de que se cumple con las políticas de la compañía al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener información sobre el número de accidentes de trabajo, el número de quejas de los empleados, la tasa de rotación y de absentismo laboral, etc.
  5. La información externa. El auditor recopila información sobre organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Se da una visión más amplia y se puede obtener información del INEM, del Instituto Nacional de Estadística, etc.
  6. La experimentación de técnicas de personal. Consiste en comparar un grupo experimental con otro de control. El problema es que los no seleccionados desconfían, y los que sí forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Lograr que los grupos no intercambien información o que el clima laboral no afecte a uno de los dos grupos es una tarea difícil.

Técnicas y herramientas de análisis

  1. Cuadro de mando integral. Es una herramienta de gestión, y constituye, en sí mismo, un sistema de información al servicio del sistema de control de gestión. Puede definirse como un conjunto de instrumentos de control de gestión que permiten seguir y corregir los efectos de la política social. Su finalidad es proporcionar información a todos aquellos que tengan que tomar decisiones referentes a la gestión de personal, entre ellos el auditor. Para realizar un cuadro de mando integral, la empresa establece unos objetivos, y para alcanzarlos se definen unas variables claves y su control se realiza a través de indicadores. Es fundamental elegir correctamente esos indicadores, los cuales podrán ser financieros y no financieros. En el caso de la ADRRHH tienen especial relevancia los no financieros.
  2. Diagnóstico de responsabilidades o cuadro de repartición de atribuciones. Se utiliza para establecer el papel de cada trabajador para las diferentes funciones del personal. Se esclarecen las responsabilidades de todos los intervinientes.
  3. Flujogramas. Representaciones gráficas del encadenamiento de las diferentes operaciones. Se simplifican los procedimientos, lo que facilitará la función de control.
  4. Diagrama de Pareto y árboles de causas. Sirven para diferenciar las causas de las consecuencias, e identificar las causas secundarias. El auditor debe preparar una lista de causas posibles y clasificarlas por orden de importancia y orden cronológico y realizar el diagrama de Pareto. Estos diagramas no permiten ver el encadenamiento de los acontecimientos por lo que se acude a los árboles de causa, también denominados diagramas de causa y efecto.
  5. Benchmarking. Consiste en comparar las prácticas y resultados de una empresa con las prácticas y resultados de las mejores. Garrigós lo define como una técnica consistente en comparar una serie de empresas para aprender unas de otras. Mediante la comparación se seleccionan unas mejores prácticas (benchmarks), y se fijan como objetivos a alcanzar. Es un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y prácticas en relación con la competencia más fuerte o líder.
  6. Balance social. El empresario o directivo necesita tener conocimiento sobre las prácticas relativas a los recursos humanos tales como accidentes laborales, niveles de absentismo, salarios, etc. El balance social surge como la necesidad de contar con algún instrumento que ponga de manifiesto dichos aspectos. Tiene un valor meramente descriptivo, ya que no asume una función directiva y estratégica orientada al cambio futuro. Se limita a describir una situación: es una fotografía de los aspectos sociales que han ocurrido en la empresa.
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Sistema de Referencia

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Durante la auditoría se observarán situaciones y se recopilarán informaciones y se reconocerán informaciones que deben ser contrastadas con un modelo establecido previamente. Dicha comparación da lugar a desviaciones. Establecer y conocer el sistema de referencia que se va a utilizar, es algo fundamental para realizar una auditoría.
En materia de RRHH no existe un sistema de referencia normalizado pero si existe un conjunto de elementos de referencia que están en los bancos de datos: los ratios.
Al no existir un modelo normalizado, nos encontramos con una gran variedad de estándares o elementos de referencia. Podemos agruparlos en cuatro categorías:

  1. Estándares de cantidad. Son ratios basados en el criterio de cantidad. Se analizan el número de empleados, el número de accidentes laborales, el número de admisiones, etc.
  2. Estándares de calidad. Se centran en analizar la calidad de procedimientos de selección utilizados, cómo funciona la evaluación del desempeño, la evaluación del rendimiento, etc.
  3. Estándares de tiempo. Se va a medir la rapidez en la integración del personal recién incorporado, la permanencia media de los trabajadores en la empresa, el ratio de selección, etc.
  4. Estándares de costes. Son ratios basados en el criterio de costes, es decir, se analiza el coste directo y el indirecto de la rotación de personal, el de los accidentes de trabajo, etc.
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Conclusión de la Auditoría: El Informe de Auditoría

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Es el resultado del análisis del auditor, es el resumen de su trabajo. Se puede definir como una descripción general de las actividades de personal, e incluye tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento formal de las prácticas que están logrando su objetivo.
El informe de auditoría puede tener una estructura como la siguiente:

  • Un párrafo inicial donde se describa la operación auditada, el período abarcado, etc.
  • Se hará constar cualquier limitación impuesta al trabajo del auditor.
  • Se hará una evaluación general de la operación y se clasificarán los resultados. Se tienen que presentar los resultados favorables y los desfavorables.
  • Los resultados desfavorables deben incluir una descripción de la divergencia, sugerir medidas correctivas, y exponer los comentarios de los trabajadores del departamento.

El informe de auditoría debe poseer además unas características formales: debe ser claro, oportuno, breve y sintético.
Es el documento final donde se describe la función de recursos humanos destacando tanto los aspectos positivos como los negativos. Es importante señalar aquellos puntos que requieren una mejora y poner de manifiesto las cosas que se están haciendo bien. De este modo todos aceptarán de mejor grado el informe de auditoría. Si se quedara en alabanzas no cumpliría con su trabajo, puesto
que la auditoría implica dar recomendaciones para superar los aspectos negativos. Si solamente recogiera las críticas haría cundir el desánimo entre los auditados.
Con toda la información suministrada por el informe de auditoría, la DRRHH conocerá cuales son los puntos fuertes y los débiles y podrá actuar en consecuencia.
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El Poder en la Organización

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Poder y autoridad

El poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa, es decir, es la capacidad de conseguir que se hagan las cosas como uno quiere.
La autoridad es el carácter o la representación de una persona por su empleo, mérito o nacimiento, tiene que ver con el papel que desempeña la persona. Dentro de la organización, la autoridad es el poder formal que tiene una persona por la posición que ocupa.
Las propiedades atribuibles a la autoridad son:

  1. Es consustancial con la posición de una persona. No tiene nada que ver con las características personales.
  2. Es aceptada por los subordinados. Quien se encuentra en una posición de autoridad la ejerce y logra el cumplimiento a través del respaldo legal que dicha posición le confiere.
  3. En la jerarquía de la organización, la autoridad se utiliza de arriba hacia abajo.

En todas las organizaciones el conflicto aparece cuando no existe correspondencia entre las necesidades de la organización y las necesidades de los individuos que forman parte de ella.
El poder puede utilizarse con fines oscuros o egoístas → poder tenga connotaciones negativas. Pero también puede utilizarse de manera justa y con sentido ético. En las organizaciones, toda interacción entre los miembros de las mismas, implica el ejercicio del poder.

Necesidad de poder
Algunos individuos sienten la necesidad de poder, pudiendo llegar a tener un comportamiento inadecuado con tal de conseguirlo, pero el poder puede buscarse y utilizarse de forma responsable.
David McClelland examinó la necesidad de poder, denominada por él nPod, definida como el deseo de impactar en los demás. Este impacto puede realizarse de tres formas:

  1. Mediante acciones directas de ayuda o consejo.
  2. A través de acciones que provoquen emociones.
  3. Ocupándose de mantener un determinado prestigio.

Las características de las personas que tienen alto nivel de nPod son:

  1. Son competitivos y dinámicos.
  2. Muestran interés en adquirir símbolos de prestigio.
  3. Prefieren la acción.
  4. Pertenecen a varios grupos.

Las conclusiones que relacionan el poder con las características de los gerentes eficaces son:

  1. Tienen un alto nivel de nPod.
  2. Utilizan el poder de forma adecuada, aplicándolo a conseguir las metas de la organización.
  3. Cuando actúan conjuntamente con sus subordinados, ejercen un estilo participativo.
  4. No muestran interés en desarrollar relaciones estrechas con los demás miembros de la organización.

Tanto el poder como la autoridad pueden perderse por varias razones. Cuando un directivo o supervisor ejerce el poder de forma inadecuada puede perder la autoridad que tenía.
El poder puede perderse al actuar incorrectamente. Los directivos que imponen normas y restricciones excesivamente rígidas hacen un uso inútil del poder y acaban perdiendo autoridad.
El poder puede analizarse desde distintas perspectivas: la perspectiva política y la de recursos humanos.

El enfoque político de poder

Se analiza el poder desde una perspectiva política según cinco proposiciones básicas:

  1. Las organizaciones están formadas por individuos que representan diferentes grupos de interés agrupados en distintos niveles jerárquicos, por departamentos y profesionales, así como en subgrupos como los de género y étnicos.
  2. Algunas de las diferencias existentes entre los individuos o grupos pueden cambiar, mientras que en otras no se modifican o lo hacen lentamente como son los valores, las creencias, las preferencias y la percepción de la realidad.
  3. En la mayoría de las decisiones, es precisa la asignación de recursos escasos, ya que para que alguien obtenga algo, hay que quitárselo a otro.
  4. Como consecuencia de las diferencias existentes y de la escasez de recursos se presentan los conflictos, siendo el poder el instrumento para resolverlos.
  5. Las metas y las decisiones de la organización son la consecuencia del regateo y la competencia que se produce entre los miembros que la forman.

Cuando el poder está muy concentrado, la organización está sujeta a regulaciones estrictas y cuando el poder es difuso aparecen los conflictos y los juegos de poder.
Las metas de la organización no surgen por mandato desde arriba, sino a través de un proceso de negociación e interacción entre los componentes de la misma. A los directivos o ejecutivos les puede resultar muy interesante conocer la perspectiva política del poder, puesto que ellos tienen más poder que otros trabajadores, pero no tienen todo el poder. La negociación se impone en aras de una convivencia más fructífera.

El enfoque de recursos humanos

El poder ha empezado a ser analizado a través del concepto de empowerment que pone de manifiesto los límites del poder y sus dificultades en el ejercicio de la autoridad. Los enfoques de recursos humanos han mostrado formas de influencia que se prestan a la colaboración y mejoran las relaciones.
Compartir el poder contribuiría a mejorar las relaciones y a crear el clima de colaboración necesario, pero no es tarea sencilla. Es preciso un cambio gradual de cultura, ya que no es posible imponerlo por la fuerza.
Es preciso que los directivos estén convencidos de que es necesario compartir el poder con sus subordinados, deben mostrar más apertura con aquellos con quienes vayan a compartir el poder, creando un clima de confianza y deben mejorarse los canales de comunicación. La autoridad es un mecanismo unidireccional (unos mandan y otros obedecen) que deja poco resquicio a la apertura.
Los aspectos que deben poseer los individuos o los grupos para ser poderosos son:

  1. Posiciones de poder (autoridad). La posición está asociada a cierta cantidad de poder formal, cuanto más alto esté en la jerarquía de autoridad más poder tendrá. Cuando el poder proviene de la autoridad, los subordinados obedecerán, puesto que consideran que este poder es legítimo.
  2. Control de recompensas. La posibilidad de conceder algún premio hace a las personas más poderosas. El poder de las recompensas suele utilizarse como respaldo del poder otorgado por la autoridad. Los subordinados que perciben este poder pueden estar interesados en responder a las órdenes o indicaciones.
  3. Poder coercitivo. Es la capacidad para infligir algún tipo de sanción o tomar represalias sobre otras personas. Los subordinados que perciben este poder obedecen por temor al castigo.
  4. Información y experiencia. Cuanta más información y/o experiencia se tiene, mayor es su capacidad para resolver problemas y mayor poder posee. La información es un factor que otorga poder porque es fundamental para tomar decisiones.
  5. Establecimiento de alianzas. Las personas capaces de establecer relaciones amistosas tienen mayor facilidad para conseguir que se haga lo que ellos desean. Este aspecto es especialmente interesante en los directivos de las empresas.
  6. Carisma. Hay personas que tienen ciertas características personales que hacen que aumente el poder que puedan tener.

Autoridad, control de recompensas y coerción pertenecen a la categoría de poderes otorgados por la organización y la experiencia e información, establecimiento de alianzas y carisma pertenecen a la categoría del poder personal.
Un directivo no debe apoyarse sólo en su autoridad, ya que si lo hace, lo más probable es que acabe perdiendo su propio poder y puede verse superado por individuos o grupos que ejerzan el poder sin tener autoridad.

El poder de abajo hacia arriba

La autoridad tiene en las empresas una estructura vertical que fluye de arriba hacia abajo. Un individuo que ejerza el poder ascendente tiene poder, pero no tiene autoridad.
En el caso del poder ascendente se han designado dos fuentes de influencia: la persuasión manipuladora y la manipulación.
En la persuasión manipuladora se intenta convencer a un superior de algo ocultando el verdadero objetivo que se pretende.
En la manipulación se oculta tanto el objetivo como el intento.

El poder de los departamentos

Algunos directores de departamento tienen más poder que otros, precisamente por estar en ese departamento y no en otro.
Hickson elaboró la teoría de la contingencia estratégica. Según esta teoría, constituye una contingencia estratégica un acontecimiento o una actividad que resulten definitivas para conseguir las metas de la organización.
Obtiene dos conclusiones:

  1. Las dos contingencias que afectan al poder de un departamento son la incertidumbre y la importancia del mismo.
  2. Un departamento tendrá tanto más poder cuanto mejor afronte la incertidumbre y cuanto más imprescindible resulte para la organización.

Para actuar sobre la incertidumbre la organización tiene tres caminos:

  1. Prevención. Se trataría de reducir la probabilidad de que al surgir algún imprevisto todo el departamento sufra las consecuencias. Cuanto más efectiva sea la prevención menor será la incertidumbre y mayor será el poder del departamento.
  2. Información. Aumentar la información hará que disminuya el riesgo de los imprevistos que puedan surgir. Cuanto mayor es la información del departamento, mayor es su poder.
  3. Absorción. Una vez presentado el imprevisto, la rapidez en absorberlo e incorporarlo al departamento hará que el efecto adverso del imprevisto disminuya. Cuanto mayor sea la capacidad de absorción, mayor será el poder del departamento.

Cuanto más insustituible o más imprescindible es el departamento mayor será la dependencia que otros departamentos tendrán con respecto de éste y mayor será su poder.
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Las Relaciones en la Organización

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Las personas que forman parte de una empresa tienen actividades sociales y personales que junto con la personalidad de cada individuo pueden verse trasladadas al seno de la empresa. Las relaciones entre los empleados pueden verse favorecidas o deterioradas como consecuencia de la política emanada desde la Dirección o desde los departamentos.
Podemos afirmar que, así como el poder sirve para eliminar conflictos en las organizaciones, las buenas relaciones contribuyen a evitar que dichos conflictos aparezcan. Los directivos están obligados a buscar una mayor efectividad en la empresa eliminando las barreras que inhiben la participación total del empleado. El objetivo es doble:
  1. Creación de un clima organizacional en el que el empleado pueda desarrollar todas sus capacidades.
  2. Favorecer las circunstancias que permitan que el empleado contribuya de forma creativa a los objetivos de la organización.
Los directivos se enfrentan a una serie de medidas que inciden en el clima de la organización, como la protección, la asistencia de los trabajadores y la calidad de vida en el trabajo o la comunicación.

Las relaciones interpersonales

El directivo tiene entre sus misiones la obligación de crear un clima de relaciones favorable. En ocasiones, el conflicto aparece y se hace necesaria su intervención pudiendo llegar a la sanción. Cuando un empleado tiene un conflicto con otro establece un modelo de conducta defensiva, al que llamaremos Modelo I basado en los siguientes supuestos:
  1. Suponer que el problema fue originado por la otra persona con la que se tiene el conflicto.
  2.  Desarrollar un diagnóstico y una solución unilateral.
  3. Ya que es el otro el causante del problema, es él quien debe cambiar. Si la persona no ve los hechos tal y como uno los ve, pasar a la crítica directa indicando al otro qué debe hacer para cambiar o utilizar la influencia indirecta con comentarios a otras personas.
  4. Creer que si la otra persona se resiste o pasa a la defensiva se confirma que el otro es el causante del problema.
  5. Responder a la resistencia rechazando a la otra persona.

Si se siguen los pasos del Modelo I se consigue no considerarse culpable, pero es posible que el problema no se resuelva y que todos los implicados salgan perjudicados.
Argyris y Schon proponen un modelo alternativo de conducta al que llamaremos Modelo II, que permite establecer una efectividad interpersonal y que está basado en la creencia de que los planteamientos de las otras personas son honestos, al menos tan honestos como puedan ser los propios. Estimula a ponerse en el lugar de la otra persona, a través de la información que ella le transmita sobre su visión del problema.
Los pasos a dar por el Modelo II serían los siguientes:

  1. Poner el énfasis en las metas comunes, conseguir fijar aquellos objetivos que son comunes resulta de gran efectividad.
  2. Comunicar de forma abierta a la otra persona los supuestos que sobre sus intenciones se hayan podido realizar. Este paso sólo implica una conducta defensiva. Por eso debe completarse con el siguiente.
  3. Exploración de los pensamientos de la otra persona. Se le debe preguntar cuáles son sus opiniones, sentimientos o apreciaciones sobre el problema.

Este modelo exige un comportamiento abierto y flexible que no puede alcanzarse de forma sencilla, pero los directivos “no pueden permitirse el lujo” de practicar el Modelo I, abordando los problemas indirectamente o atacando a otras personas, sino que deben afrontarlos directamente.
La comprensión de los problemas de los subordinados y la habilidad para mantener relaciones interpersonales fluidas y cordiales son los aspectos que los directivos más deben cultivar.

Las relaciones colectivas

En las organizaciones modernas los grupos son parte sustancial en el funcionamiento de las mismas. Un grupo está formado por un conjunto de empleados que se unen para lograr determinados objetivos. Unas veces el objetivo es laboral y otras es social.
Existen razones por las cuales los directivos deben interesarse por comprender la mecánica del funcionamiento de los grupos:

  1. La formación de grupos dentro de las organizaciones es inevitable. Unas veces son los directivos quienes potencian su formación y otras surgen de forma espontánea entre los empleados.
  2. Los grupos influyen en el comportamiento y la conducta de sus integrantes.
  3. Pueden producir consecuencias en las organizaciones, por lo que los directivos deben estar preparados para evitar las consecuencias negativas.

Los grupos se pueden dividir en dos grandes categorías: informales y formales.

Grupos informales
Surgen de manera natural y sus características son:

  • Se constituyen de forma espontánea.
  • Sus integrantes se influyen a través de la personalidad y de las destrezas que demuestren.
  • Utilizan la comunicación formal y la informal.
  • El líder surge de entre los componentes del grupo.
  • Ejercen el control por medio de sanciones sociales.

Dentro de los grupos informales tenemos:

  1. Los grupos de interés. Se forman cuando algunas personas se organizan movidas por un asunto concreto que interesa a todos sus componentes.
  2. Los grupos de amistad. Aparecen cuando los empleados se unen en función de determinadas características, aficiones comunes o tomar juntos el café. Estos grupos siguen relacionándose fuera de la empresa.


Grupos formales
La mayoría de los grupos son formales y tienen su razón de ser en la posición de sus componentes dentro de la organización (departamentos). Sus características son:

  • Se constituyen por iniciativa de la Dirección.
  • Sus integrantes se influyen unos a otros a través de relaciones de autoridad.
  • La comunicación se realiza a través de canales formales.
  • El liderazgo del grupo lo ejerce alguien designado por la Dirección.
  • El control se ejerce a través de sanciones o recompensas.

Dentro de los grupos formales tenemos:

  1. Los grupos de mando. Son los constituidos por los subordinados que informan directamente a su supervisor. Están definidos en el organigrama y su número aumenta a medida que se amplían las competencias del director del departamento.
  2. Un grupo de trabajo. Se forma para llevar a cabo u cometido concreto. Puede estar formado por miembros del mismo departamento o de distintos departamentos.

Trabajar en grupo requiere un aprendizaje que va desde la mutua confianza hasta el desarrollo de técnicas de trabajo en equipo. El mejor rendimiento del grupo se obtiene cuando alcanza una madurez.
Muchos han sido los estudios realizados en torno al funcionamiento de los grupos. Haciendo una síntesis de ellos recogemos el modelo de cuatro fases que señala las etapas por las que va pasando un grupo desde que se forma hasta que alcanza su plenitud:

  1. Primera fase. Está marcada por la incertidumbre ante las propias capacidades y por el temor a competir con los demás. Los participantes del grupo se preparan para ir aceptándose unos a otros.
  2. Segunda fase. El grupo se concentra en la toma de decisiones y en la solución de los problemas planteados, exponiendo sus ideas de forma abierta.
  3. Tercera fase. Se caracteriza por la madurez del grupo, donde la motivación juega un papel muy importante. El grupo está cohesionado y sabe que es mejor cooperar que competir.
  4. Cuarta fase. Los integrantes del grupo ya están organizados y el grupo es capaz de ejercer el control cuando alguno de los componentes no acepta las normas de funcionamiento.

Estas fases no tienen una duración concreta, ni son iguales para todos los grupos. Es necesario saber en qué fase se encuentra un grupo determinado. Esta es la labor de los directivos deben contar con el asesoramiento del Departamento de RRHH.

Características del grupo de trabajo
Los grupos de trabajo incluyen pautas de conducta y funcionamiento que constituyen sus características, como son:

  1. Papeles del grupo. Un papel está formado por la conducta que una persona muestra en un contexto social. A medida que el grupo va evolucionando por las distintas fases, sus componentes van desarrollando una serie de conductas esperadas. Si esas conductas son las deseadas el grupo va definiendo su estructura. Si los papeles no coinciden con las expectativas de cada componente, la estructura del grupo se tambalea y aparecerán los conflictos. El líder del grupo es quien debe encontrar las capacitaciones y habilidades de cada componente para conocer el grado de adecuación del papel asignado a cada uno de ellos. Los papeles no se refieren exclusivamente a aspectos relacionados con la tarea sino que la personalidad de cada componente también hace que desarrolle un papel determinado. Un componente del grupo puede tener un papel iniciador (proporcionando ideas nuevas sobre la forma de proceder), conciliador (cuando otros exponen sus ideas) o egocéntrico (defendiendo su posición a ultranza). El resultado de su iniciativa será diferente según sea su personalidad.
  2. Objetivos. Existen dos tipos de objetivos: los objetivos que los directivos fijan para el grupo y los objetivos que el grupo se fija a sí mismo.
  3. Liderazgo. El papel del líder es espontáneo cuando el grupo es informal; pero cuando el grupo es formal, el líder viene impuesto por los directivos. Los integrantes del grupo reconocen en el líder una serie de cualidades:
    • Posee atributos que los integrantes reconocen como importantes para satisfacer sus necesidades y el desarrollo del grupo.
    • El líder asume los valores del grupo y es representante de los demás miembros.
    • Recibe información interesante para el grupo y se la traslada.
  4. Posición. Es el prestigio que un individuo tiene dentro del grupo. Se alcanza por el grado de autoridad o de poder que se tenga, estableciéndose una jerarquía en función de la posición que un individuo ocupe. En los grupos se establece una jerarquía, que puede provenir del liderazgo, de la antigüedad o de las habilidades.
  5. Establecimiento de normas. Las normas son actitudes, opiniones, comportamientos o sentimientos que dirigen la conducta. En los grupos se establecen normas para aumentar la eficacia del grupo. Algunas surgen de forma espontánea pero otras deberán ser fijadas. Puede ocurrir que al alterarse alguna de las características del grupo, tenga que modificarse alguna de las normas.
  6. Cohesión. Es el grado de atracción de los individuos hacia el grupo y de ella va a depender el rendimiento que alcance el grupo. Cuando mayor sea el grado de unidad mayor será la satisfacción de sus integrantes y mayor será el rendimiento. Hay factores que influyen en la cohesión del grupo y son:
    1. Tamaño. Para que todos los integrantes se comuniquen entre sí el tamaño del grupo no debe ser muy grande. El tamaño del grupo influye en que algunos individuos puedan evadirse de realizar su tarea. Esto es así mientras que el perezoso no es identificado.
    2. Dependencia de los integrantes hacia el trabajo del grupo. Si un individuo encuentra que el grupo satisface una parte importante de sus necesidades más esencial le resultará el mismo. Su dependencia será mayor cuanto más atractivo le resulte el grupo.
    3. Acuerdo sobre las metas. Cuando los integrantes no se ponen de acuerdo en los objetivos, se producen tensiones que deberán ser solventadas por consenso o a través de una intervención del líder. Una vez fijados los objetivos, los perdedores pueden verse frustrados, lo cual irá en detrimento de la cohesión del grupo. Es labor del líder intentar armonizar los objetivos.
    4. Logro de las metas. Cuando el grupo alcanza los objetivos se muestran orgullosos. Los objetivos fijados por la organización deben ser coherentes con los establecidos por el grupo.
    5. Posición del grupo. Los distintos grupos tienen diferentes rangos en la jerarquía, compitiendo por ocupar una posición más elevada. Cuánto más alta es dicha posición, mayor suele ser el deseo para entrar a formar parte de él. Aunque esto puede acarrearle la acusación de ser elitista y provocar el efecto contrario. El nivel de la posición está relacionado con el grado de autonomía que tenga la unidad, el rendimiento, la destreza de sus integrantes, etc. La posición está inversamente relacionada con el grado de supervisión al que esté sometido el grupo.
    6. Actitud de los directivos. Una actitud muy exigente por parte de los directivos suele hacer que el grupo se muestre más unido. Pero si el grupo ya estaba muy cohesionado con anterioridad, es posible que no se note la presión externa ejercida sobre él.
La toma de decisiones en los grupos
Las reuniones suele argumentarse que no resultan productivas ya que constituyen un mero trámite. Para evitar la frustración y sensación de pérdida de tiempo habrá que señalar algunas pautas:

  1. Acudir al Departamento de RRHH para contar con su colaboración en el planteamiento del grupo y fijación de sus normas de funcionamiento.
  2. Asignar al grupo o equipo misiones concretas, teniendo buen cuidado de fijar los límites.
  3. Tomar en consideración cuál deberá ser el tamaño ideal del equipo en función del trabajo a realizar.
  4. Intentar que el personal elija a los participantes del grupo.
  5. Proporcionar al grupo la formación y los medios que precisen para realizar su labor.
  6. Prestar a los componentes del grupo el asesoramiento de expertos.

Ventajas e inconvenientes de los grupos
Entre las ventajas se encuentra la posibilidad de utilizar una mayor cantidad de información. Al hacerse responsable el grupo de la toma de decisiones, se responsabilizan también individualmente todos sus integrantes, lo que redundará en un aumento de la motivación.
Las desventajas derivan de su mala fama genérica, acusándoseles de que toman decisiones de baja calidad, cuando prefieren dar una solución que les permita ganar aunque ésta no sea la mejor. La dependencia con respecto del líder se utiliza para atacar a los grupos.
No es posible saber a priori si resulta mejor trabajar en grupo o individualmente, sino que habrá que valorar en cada caso lo más adecuado para las metas de la organización.

Conflictos en los grupos
Los conflictos surgen cuando existe una diferencia entre los objetivos, ideas o emociones de los individuos. La mayoría aparecen al principio, cuando el grupo está en sus primeras fases, así aparecen problemas en cuanto a los papeles asignados, los horarios, los objetivos, etc.
Una buena colaboración con la DRRHH debe minimizar estos conflictos y orientar a los componentes del grupo hacia las metas del mismo y de la organización. Son de difícil solución los que tienen que ver con la personalidad de los integrantes del grupo.

Los conflictos entre grupos
Pueden afectar a las metas de la organización. Esto ocurre cuando los grupos que entran en conflicto están interrelacionados. Pueden aparecer juegos de poder, lo que obliga a los directivos a tomar medidas para resolver las discrepancias. Las razones por la que pueden aparecer los conflictos son:

  1. Escasez de recursos. La competencia por la asignación de recursos suele ir en detrimento de la eficacia.
  2. Fallos en la comunicación. Puede plantearse de forma espontánea o ser provocado. Los grupos utilizan un lenguaje exclusivo que no permite la entrada de otros participantes en el mismo. Puede llegarse a facilitar información errónea involuntariamente o a propósito.
  3. Diferencias de intereses. Los objetivos de un grupo pueden entrar en contradicción con los de otro. La gerencia intervendrá para reconducir los objetivos de cada uno de los grupos.
  4. Diferencias en las actitudes. Los grupos pueden tomar posiciones distintas ante un mismo problema. Puede surgir el conflicto cuando un grupo se considera mejor que todos los demás y su actitud prepotente impide la colaboración entre los grupos.

La DRRHH tiene que identificar el problema que da lugar al conflicto, así como asesorar al líder e intervenir directamente.

Estrategias en la resolución de conflictos

Estrategias indirectas
En las estrategias indirectas la DRRHH no ha intervenido todavía. Los directivos dejan que los grupos solucionen sus conflictos sin intervención directa.

  1. Evasión. Como si al no dar importancia al conflicto, éste no tuviera importancia. A medio plazo es la peor posible, ya que ignorar un problema no implica que no exista. Los problemas no se resuelven solos.
  2. Negociación. Intentar que los grupos se reúnan y resuelvan sus conflictos cediendo cada uno de ellos algo en sus posiciones para ganar algo a cambio.
  3. Intervención del líder. Se asesora a los líderes de cada grupo para que persuadan a los componentes de la bondad de ciertas posiciones que podrían ser aceptadas como alternativas de las iniciales.

Estrategias directas
En ciertos casos es precisa la intervención directa de la DRRHH, de algún directivo o de ambos.

  1. Intimidación. Es frecuentemente utilizada. Consiste en exigirles que el problema se resuelva en una fecha determinada bajo amenaza de disolución de ambos grupos. Siendo la gerencia el enemigo común, los grupos se unen y se aprestan a resolver sus diferencias.
  2. Sustitución. Si el conflicto se ha planteado por diferencias interpersonales, esta estrategia consiste en sustituir a las personas que lo han causado. El problema puede ser que la persona causante tenga una posición predominante o se trate del líder y puede ocurrir que el conflicto permanezca y se haya obligado a abandonar a personas valiosas difícilmente recuperables.
  3. Metas conjuntas. Consiste en crear metas conjuntas de los grupos en conflicto. Esto hará que olviden sus conflictos anteriores y se apresten a colaborar para conseguir esas metas. El objetivo común está fijado por la gerencia o por la DRRHH.

Los comités
Hacen referencia más a la forma que al objetivo por el que surgen. La imagen más positiva de un comité es la de un grupo en el que sus integrantes cooperan para alcanzar un objetivo; la más negativa consiste en afirmar que en un comité se está produciendo una competencia poco creativa, dejándose pasar el tiempo sin tomar ninguna decisión de importancia. Cuando un comité consigue tener éxito es porque su presidente y los integrantes elaboran unas normas que facilitan el trabajo.

Normas del comité
Estas normas no garantizan el éxito del comité pero contribuyen a hacer que disminuya la sensación de que las reuniones resultan improductivas.

  1. Pedir asesoramiento al Departamento de RRHH antes de formar el grupo.
  2. Hacer un ofrecimiento abierto a quien quiera formar parte del mismo.
  3. Fijar un calendario de reuniones o realizarlas sólo cuando sea necesario.
  4. Establecer el propósito general y los objetivos concretos.
  5. Deben formar parte de él solamente aquellas personas que puedan aportar alguna contribución.
  6. Que todos los integrantes cuenten con la documentación adecuada antes de la reunión.
  7. Que la sala cuente con los elementos materiales necesarios.
  8. Que los integrantes tengan el asesoramiento de los expertos que precisen.
  9. Ser puntual tanto al empezar como al terminar la reunión.

El presidente del comité
El presidente será la persona que dirija el comité. Las normas partirán de su iniciativa y de su habilidad para dirigir el grupo dependerá el éxito o el fracaso del mismo.
Un presidente dominante no suele ser aceptado por el grupo, pero si es pasivo puede llegar a perder el respeto de los integrantes del comité. Debe tener la mente abierta, ser flexible para escuchar a todos los integrantes, a quienes debe dar la posibilidad de que se expresen libremente y tiene que organizar las actividades de manera que todos puedan participar activamente en ellas.

Los círculos de calidad
Está formado por un grupo de personas que se unen de forma voluntaria y periódica para estudiar el control de calidad y las técnicas que puedan mejorar la productividad en sus tareas. Se trata de identificar y resolver problemas relacionados con dichas tareas.
El término círculo de calidad puede referirse tanto a la composición del grupo como al proceso seguido. Por lo que se refiere a la composición, los integrantes del CC corresponden, en un organigrama, a un grupo de tareas o de mando.
En cuanto al proceso que sigue un CC es sencillo, dándose los siguientes pasos:

  1. Los empleados y supervisores identifican el problema y proponen la solución.
  2. Los directivos revisan la solución y, si ha lugar, deciden llevarla a cabo.
  3. Se implanta la solución.
  4. La organización y el CC comprueban la eficacia de la solución.

Características del CC

  1. Los grupos no son muy numerosos. Entre cuatro y quince personas.
  2. Los componentes están en el mismo área de trabajo.
  3. El líder del CC suele ser el supervisor del área.
  4. La participación es voluntaria.
  5. Se reúnen durante un tiempo que oscila entre media y una hora, recibiendo remuneración por ello.
  6. Reciben capacitación en las técnicas para la solución de problemas: tormenta de ideas, los análisis de causa-efecto, los diagramas, etc.
  7. Realizan una selección de los problemas en los que van a trabajar.
  8. Mientras los integrantes sigan deseando reunirse, el CC existirá.

Suele ocurrir que, después del entusiasmo y compromiso, el rendimiento vaya decayendo. Los directivos deben procurar que esos sentimientos arraiguen en la cultura de los CC para que esa situación inicial (fase de luna de miel) pueda mantenerse.
Uno de los problemas es que las reuniones vayan haciéndose menos periódicas, el CC se haga menos resolutivo y dejen de dedicársele recursos, manteniéndolo sólo por el prestigio que la empresa pueda conseguir con ello.
No constituyen la panacea de resolución de todos los problemas, pero sí pueden resolver algunos de ellos, siempre que se tenga en cuenta la receptividad de los empleados, el coste de mantenerlos, las metas que se pretendan y la preparación de los integrantes.
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Relaciones Laborales y Calidad de Vida en el Trabajo

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El éxito que la empresa tenga en su relación con los empleados dependerá de las acciones que haya emprendido. Es preferible encontrar fórmulas que permitan una convivencia fructífera y beneficiosa para todos los integrantes de la organización que permitir un deterioro que iría en detrimento de todos.
Las acciones de la DRRHH deben estar dirigidas a mejorar la convivencia:

  1. El diseño de puestos que permite un alto nivel de satisfacción personal de los empleados.
  2. El desarrollo de programas que ofrecen el máximo de oportunidades individuales.
  3. La selección de trabajadores cualificados e idóneos para el puesto que van a ocupar.
  4. El establecimiento de estándares objetivos, confiables y justos del desempeño individual.
  5. La capacitación para permitir que el personal desarrolle todo su potencial.
  6. La evaluación y aliento al desempeño adecuado.
  7. La comunicación eficaz.

Cuando no se acaten las normas, la organización cuenta con la posibilidad de establecer medidas disciplinarias; mientras que los empleados cuentan con la posibilidad de organizarse cuando no estén de acuerdo con el tratamiento recibido (sindicatos).

La disciplina

Constituye una acción administrativa para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas de la organización. Para evitar llegar a la disciplina, es preciso que los empleados conozcan las normas y reglas establecidas, y que éstas se aprueben por consenso. Los empleados deben conocer las sanciones que se impondrán en cada caso.
Las faltas disciplinarias se recogen en el convenio colectivo, pero, caso de que no fuera así, deberá publicarse un manual o reglamento que las recoja.
El proceso disciplinario es progresivo: se empieza con una amonestación verbal y puede terminar con el despido del empleado. El Departamento de RRHH puede actuar como intermediario en muchos casos a través de su acción de asesoría, interesándose acerca del comportamiento del empleado y de su estado de ánimo en relación con la infracción cometida.
Sistemas de funcionamiento de la disciplina
Atienden a la forma elegida por la organización para afrontar el conflicto.
  1. Jerárquico. El supervisor administra la disciplina y le permite ser juez y jurado. Es un sistema que deja al empleado indefenso ante conductas arbitrarias e injustas.
  2. Igualitario. Para evitar los abusos del sistema anterior, se forma un comité disciplinario formado por algún directivo y por empleados.
  3. Mediadores. En ocasiones, la empresa o el empleado desean que el conflicto sea resuelto por un mediador. Puede ser utilizado cuando no existe un comité disciplinario y el empleado considera que el trato dado por el supervisor no es justo.
Tipos de disciplina
  1. Disciplina preventiva. Comprende las acciones para alentar a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones. Es preferible la autodisciplina antes que tener que tomar medidas disciplinarias. En algunas organizaciones las normas son aprobadas por votación, lo que hace que su cumplimiento sea el máximo.
  2. Disciplina correctiva: Engloba las medidas que se ejercen cuando se produce una desviación de alguna norma. El propósito que se persigue es:
    • Evitar que se produzcan otras desviaciones.
    • Desalentar en otros empleados la ejecución de acciones semejantes.
    • Mantener el cumplimiento de las normas.
    En su aplicación resulta útil seguir la regla de la plancha caliente. Dicha regla establece que ante una plancha caliente la acción de retirar la mano es inmediata. La acción es siempre la misma, independientemente de quien toque la plancha. Esta regla puede aplicarse a la sanción disciplinaria:
    • Todo el personal debe conocer las normas y las sanciones.
    • La disciplina será inmediata, lo cual reforzará su efectividad.
    • La acción disciplinaria no puede ser diferente según quién haya cometido la infracción.
    Las sanciones deben hacerse siempre en privado y respetando los sentimientos del empleado. La acción correctiva implica, según la norma que se haya infringido, una sanción de cierto tipo. Puede ser una amonestación verbal o una suspensión de empleo y sueldo. En la perspectiva de recursos humanos, la sanción ha desechado el concepto de castigo y ha cobrado cuerpo el reforzamiento positivo-negativo-positivo. La noción de castigo crea efectos colaterales no deseables como son el absentismo, la apatía por el trabajo o el temor al supervisor. Las medidas disciplinarias deben adaptarse a las leyes vigentes y no son aceptables las medidas disciplinarias siguientes:
    • Las que castigan al empleado por no aceptar labores que conllevan un riesgo para su salud mental o su integridad física.
    • Las que tienen su origen en la etnia, sexo, religión, etc. de los empleados.
    • Las que ponen impedimentos a las actividades sindicales.
    • Las que castigan al empleado por negarse a efectuar actos ilícitos.
    Las acciones disciplinarias pueden acarrear conflictos legales como el despido. Es conveniente que el DRRHH conserve los expedientes disciplinarios.
  3. Disciplina progresiva. Las sanciones van haciéndose más severas a medida que se repiten las faltas. Esto permite al empleado corregir su comportamiento antes de que lleguen medidas más severas. Una vez transcurrido un tiempo sin ninguna otra falta, es conveniente eliminar de su expediente las amonestaciones que hayan podido tener lugar, puesto que la ausencia de incidentes posteriores implicaría que se había eliminado la dificultad. Por otro lado, faltas muy graves como agresiones, robos, etc. deben ser atajadas de inmediato y no ser objeto de la disciplina progresiva. Es posible que la acción de asesoría a personal se utilice conjuntamente con la disciplina progresiva. Dado que en la asesoría el centro de interés es el empleado, cuando surja un problema de disciplina, se intentará guiarle hacia una conducta más aceptable en lugar de aplicar la sanción.
Diálogo y colaboración con los sindicatos

Los sindicatos intervendrán en la medida en que los empleados se muestren disconformes con las medidas tomadas por la gerencia o cuando el trato recibido no es el adecuado. En ocasiones, no es posible el acuerdo y se presenta el conflicto. La organización y los sindicatos están obligados a buscar metas comunes ya que la confrontación perjudica a ambos.
La DRRHH no debe esperar a que se produzca el conflicto para diseñar un programa de cooperación y diálogo con los sindicatos. Si no se ha establecido con anterioridad, el momento conflictivo no es el mejor para hacerlo.

Fomento del diálogo
La DRRHH puede fomentar el diálogo con medidas muy sencillas:

  1. Consultar previamente con los dirigentes sindicales las medidas que vayan a afectar al personal, para evitar posibles reacciones. Las acciones que deben ser consultadas con los sindicatos son las que van a afectar a los trabajadores.
  2. Mostrar un interés honesto por los problemas de los empleados. Actuando de forma rápida cuando exista un conflicto disciplinario haciendo que se cumpla el convenio colectivo, aún cuando existan aspectos que no favorezcan a la empresa, dando un trato humano y honesto a las personas con las que se negocia.
  3. Establecer programas de capacitación que comuniquen de forma clara las condiciones del convenio colectivo, los esfuerzos para la mejora de distintas áreas, los cambios de políticas u objetivos fijados por la gerencia, etc.
  4. Crear comités de estudio mixtos empresa-sindicatos para elaborar soluciones a problemas concretos.

Es la DRRHH la que debe asumir la responsabilidad de emprender las acciones adecuadas para mejorar las relaciones con los representantes sindicales, teniendo por objetivo la justicia y el bienestar de los empleados, el respeto de los derechos humanos y una gestión con responsabilidad ética.

Negociación
La negociación con los sindicatos puede ser necesaria para renovar el convenio colectivo o para elaborarlo si no existía.

Fases de la negociación
Un equipo de la DRRHH debe prepararse para llevar a cabo esta negociación que tiene las siguientes fases:

  1. Preparación. El convenio fijará los derechos y obligaciones de las partes, y estará en vigor por un plazo determinado de tiempo. Es necesario preparar adecuadamente los aspectos que va a contemplar, analizando factores como la coyuntura económica internacional y la situación económica nacional, el mercado laboral y la evolución de la propia empresa. Deberá fijarse en los acuerdos a que se haya llegado en otras empresas del sector y en las promesas hechas a los representantes sindicales. Se elaborará un plan de negociación que incluirá las demandas de los representantes de los empleados y de las contraofertas de la empresa. Es aconsejable que esté presente un experto en el área de legislación laboral y otro en la de sueldos y salarios. Este plan debe ser aprobado por la Dirección de la empresa, lo cual prestará al equipo que lo haya preparado el apoyo y el respaldo necesarios para negociar con confianza.
  2. Negociación. Se reúnen los representantes de la organización y de los sindicatos para iniciar las negociaciones. Son precisas varias reuniones y en las negociaciones se incluyen todos los aspectos relativos al tema a tratar. Es conveniente comenzar con los temas más sencillos y el proceso debe realizarse en privado ya que algunas ofertas pueden ser mal interpretadas. Si se llega a un momento en el que no se puede avanzar en un punto complicado, se puede recurrir a mostrar el acuerdo alcanzado en los temas más sencillos. Otras veces puede resultar adecuado aplazar el punto para retomarlo posteriormente, y una estrategia útil para avanzar es la consulta con la gerencia, por eso es conveniente que en el equipo de negociación no esté ningún directivo. Llegar a acuerdos pronto suele producir en los sindicatos sospecha y desconfianza y ceñirse a la legislación da buenos resultados. Es conveniente guardar la equidad (que cada parte gane algo).
  3. Aplicación. Una vez terminadas las negociaciones se aprueba el convenio con la ratificación del Director General, Dirección o comité de Dirección y por los representantes sindicales. Su ratificación implica la puesta en funcionamiento a partir de una fecha que debe ir recogida en el convenio. En las empresas pequeñas los empleados estarán sujetos a lo que haya dictaminado el convenio del sector. Pueden hacerse otro tipo de acuerdos al margen del convenio siempre respetando la legalidad.

El Convenio Colectivo

Define los derechos y obligaciones de la empresa y de los empleados. Las cláusulas dependen de lo que las partes que intervienen en su redacción determinen.
Deben recogerse: los niveles salariales que se fijen según las categorías, la edad y condiciones para la jubilación, los días no laborables, las razones para disfrutar los permisos, las políticas de promoción, los derechos que se reserva la empresa y las medidas disciplinarias o reglamento.
El convenio será tan extenso y detallado como las partes deseen, fijándose el arbitraje al que se someterán las partes en caso de no llegar a un acuerdo.
Existen dos tipos de convenio colectivo: el de empresa y el del sector. En ambos casos habrá de ajustarse a la legalidad vigente, no siendo necesario que en todos los casos se recojan los mismos epígrafes.

Causas de diferencias sobre el Convenio
Antes de llegar a denunciar el convenio se pueden producir quejas por parte de los empleados y la DRRHH puede ejercer su acción mediadora en el conflicto.

  1. Quejas legítimas. Se presentan cuando existe una presunción razonable de que el convenio ha sido incumplido. Puede tratarse de una incorrecta interpretación o de mala fe.
  2. Quejas de carácter imaginario. Son las que se producen cuando los empleados consideran que la empresa no está cumpliendo con su parte. A veces se trata de que el comité no ha explicado adecuadamente a los empleados alguna cláusula.
  3. Quejas de tipo político. Aparecen por otros motivos como el vencimiento del convenio o la convocatoria de elecciones sindicales y son más difíciles de resolver que las otras.

Puede ocurrir que se desee acudir a un arbitraje y el árbitro debe ser una persona con prestigio moral y profesional aceptada por la empresa y por el comité de empresa.

Calidad de ambiente laboral

Se engloban una serie de prácticas y acciones que mejoran el ambiente en la organización. La calidad de lo que rodea al trabajo se ve determinada por la forma en que los empleados juzgan su actividad en la empresa. Si los empleados pueden desempeñar un papel activo en las decisiones sentirán más que forman parte de la empresa que cuando les vienen impuestas. Werther y Davis denominan a esta fase la etapa de democracia industrial.
Las labores sistemáticas para conseguir una mayor calidad de vida en el trabajo son compartir el poder, el enriquecimiento del puesto, el establecimiento de círculos de calidad, el trabajo en grupo, la mejora de las relaciones y de la comunicación, la asesoría del Departamento de RRHH, la retribución justa y equitativa, una formación acorde con las capacidades de las personas, etc. Los primeros que deben estar convencidos de que mejorar la calidad del entorno laboral es beneficioso, son los directivos.
A pesar de las ventajas hay obstáculos que pueden hacer inviable el proyecto. Se teme el efecto que los cambios puedan producir y esto provoca resistencia al cambio. Por ello la DRRHH debe explicar la necesidad de realizar cambios y los resultados que se esperan obtener con ellos.
Por parte de los empleados y de los sindicatos el temor puede provenir de considerar que el programa de cambios sólo beneficiará a la gerencia. Si el clima laboral es bueno la desconfianza será menor y la facilidad para aceptar los cambios es mayor. Los directivos suelen mostrarse reacios a adoptar técnicas diferentes por las interrupciones en el proceso productivo.
La DRRHH carece con frecuencia, no sólo de los apoyos necesarios, sino de los medios para acometer un programa con estas características.
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Conceptos

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La motivación es un estado interno que nos conduce a hacer algo que nos proporciona cierta satisfacción. La motivación para un directivo que desea conseguir algo de los trabajadores de su empresa, es un medio; en cambio, para los empleados, es un fin, puesto que les permite satisfacer sus necesidades. Los empleados que están motivados suelen desear ir a trabajar, están interesados en formar parte de grupos de trabajo, son colaboradores, intentan ayudar a sus compañeros, trabajan con gusto y tienen metas personales.
Unos bajos rendimientos pueden ser debidos a una baja motivación, a una escasez de recursos, a falta de recursos o capacidades o a torpeza del supervisor o directivo correspondiente.
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El Proceso de la Motivación

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El punto de partida para estudiar la motivación es el individuo. La motivación está latente, pero sólo aflora cuando aparecen las necesidades, entendiendo por necesidades las carencias que experimenta una persona en un momento concreto. Esta necesidad le impulsa a hacer algo que alivie el malestar que la carencia le produce. Finalmente alcanza aquello que le permite cubrir sus necesidades y el malestar desaparece.
En el mundo de la empresa el empleado puede tener que llevar a cabo varias acciones alternativas o simultáneas para alcanzar los objetivos que le permitirán satisfacer sus necesidades.
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Teorías sobre la Motivación

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Las teorías existentes sobre la motivación intentan explicar el comportamiento humano en la motivación, unas veces analizando los motivos (teorías de contenido), y otras analizando la forma en que la motivación se produce (teorías de proceso).

Teorías de contenido

Intentan identificar lo que hay dentro de un individuo, o el ambiente de trabajo que estimula y mantiene un comportamiento en particular. La DRRHH no puede ni debe elegir una de ellas, sino que debe utilizarlas para comprender los motivos que pueden tener los empleados para hacer lo que hacen e influir sobre ellos, y así poder influir sobre ellos.
Con el estudio de las ventajas y limitaciones de estas teorías la DRRHH deberá:
  1. Determinar qué necesidades provocan el rendimiento de los empleados.
  2. Ofrecer recompensas que ayuden a los empleados a satisfacer esas necesidades.
  3. Saber en qué momento hay que ofrecer la recompensa.
  4. Tener la certeza de que las necesidades de las personas cambian.
Las teorías que tratan de definir las necesidades que motivan a las personas son: Jerarquía de las necesidades de Maslow; ERG de Alderfer; de los factores de Herzberg y de las necesidades aprendidas de McClelland.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.
Para explicar la motivación hay que atender a dos premisas básicas:
  1. Solamente influyen en la conducta las necesidades no satisfechas.
  2. Las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia: pueden establecerse dos categorías:
    • Necesidades inferiores: fisiológicas, de seguridad y sociales.
    • Necesidades superiores: de estima y de autorrealización.
Las personas satisfacen en primer lugar las necesidades fisiológicas y, sólo en último lugar, las autorrealización.

  • Las necesidades fisiológicas son las necesidades básicas del cuerpo: alimento, agua, resguardo, sexualidad, etc. Son las que dominan cuando se hallan insatisfechas: el individuo no puede encontrar otras que las sustituyan. La organización puede colaborar a través de un salario justo y proporcionando condiciones agradables en el trabajo.
  • Las necesidades de seguridad aparecen cuando las fisiológicas están satisfechas y se refieren a la protección contra los daños físicos, el dolor, etc. La organización contribuye a satisfacerlas proporcionando a los trabajadores seguridad en el trabajo y algunas prestaciones adicionales.
  • Las necesidades sociales se presentan una vez satisfechas las de seguridad y recogen la característica social de los individuos tanto en la organización (participando en grupos) como en las relaciones personales de amistad y amor. La organización contribuye con las oportunidades de relacionarse socialmente y con la sensación de pertenencia al grupo.
  • Las necesidades de estima aparecen cuando se satisfacen las sociales y producen sensación de prestigio, el respeto de los demás y la autoestima. Son cubiertas por la organización otorgando responsabilidad y reconocimiento público del buen rendimiento.
  • Las necesidades de autorrealización agrupan el deseo de convertirse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser. Es el deseo de ser eficaz en todo aquello que uno hace. En la empresa se cubren si se le da al individuo la posibilidad de enfrentarse con nuevos retos y oportunidades para desarrollar su creatividad y progresar.

Críticas a la teoría de Maslow

  • La crítica a esta teoría es que la expone como si fuera de aceptación universal cuando, en realidad, los individuos en diferentes países o culturas tienen distinta jerarquía de necesidades.
  • Otra crítica se basa en que las necesidades se superponen no siguiéndose el régimen de satisfacción establecido por Maslow.
  • La última crítica se basa en que es estática, ya que los individuos establecen su jerarquía de preferencias en función de muchos factores. Las personas suelen comparar entre su nivel de satisfacción y el de los demás.

En la práctica no debe utilizarse la teoría para predecir las actuaciones de los individuos, sino para comprender el comportamiento de las personas en la empresa.

Teoría ERG de Alderfer
Alderfer fija una jerarquía de necesidades: Existencia, Afiliación y Crecimiento.
Las necesidades de existencia incluyen las fisiológicas y de seguridad de Maslow; las de afiliación se corresponderían con las de socialización y las de crecimiento serían las de estima y autorrealización.
Alderfer establece que si una persona ve frustradas sus aspiraciones de mayor rango, las de rango inferior reaparecerán como la principal fuerza motivadora.
Esta teoría proporciona a la DRRHH un instrumento valioso a la hora de motivar y establece que las personas adoptan un comportamiento que permita satisfacer algunas de sus necesidades. Es más flexible que la de Maslow puesto que no establece una jerarquía estricta en la satisfacción de necesidades.

Teoría de los dos factores de Herzberg
Herzberg establece la diferencia entre los factores de mantenimiento y los de motivación.

  • Los factores de mantenimiento son necesarios para mantener un nivel de satisfacción razonable. Son factores que tienen mayor poder para causar insatisfacción cuando están ausentes, que para motivar. A estos factores se los conoce por condiciones extrínsecas (pertenecen al contexto del puesto) o factores de higiene e incluyen: el sueldo, la seguridad en el empleo, las condiciones laborales, el prestigio en función del puesto, los procedimientos y políticas de la organización, la calidad de la supervisión y la calidad de las relaciones interpersonales.
  • Los factores de motivación, también llamados intrínsecos (son parte del trabajo), está caracterizados porque si no están presentes no causan gran insatisfacción y son: los logros, el reconocimiento por el trabajo bien hecho, la responsabilidad, el progreso, la posibilidad de desarrollo personal y el trabajo en sí mismo.

Críticas a la teoría de Herzberg

  • La crítica de esta teoría hace referencia al punto de partida de la misma ya que Herzberg basa sus conclusiones en un estudio realizado a 200 contables e ingenieros. Esta muestra es muy limitada para sacar conclusiones válidas para otros colectivos.
  • Otra crítica es que es excesivamente simplificadora de la naturaleza de la satisfacción en el trabajo y lo fácilmente que puede contribuir la empresa a la misma. Esta puede ser la razón por la cual la teoría tiene tanto predicamento entre los directivos, cuando la mayoría de los estudios científicos ni siquiera la contemplan.

Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland
Según McClelland, la motivación está muy relacionada con los conceptos de aprendizaje, sosteniendo que muchas necesidades se adquieren de la cultura de la sociedad. Establece que estas tres necesidades aprendidas que son la de logros, afiliación y poder.
Cuando una necesidad es muy fuerte en una persona, su efecto es el de motivarla a que tenga un comportamiento que conduzca a la satisfacción de la necesidad. Estas necesidades pueden aprenderse con cursos de capacitación.
La necesidad de logro (nLog) es la necesidad de hacer bien las cosas y de superarse.
La necesidad de afiliación (nAfi) es la necesidad de llevarse bien con las personas del entorno, de mantener relaciones positivas con ellas y de no crispación y enfrentamiento permanente.
La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de ejercer control sobre otros o la necesidad de influir en otros.
Se averigua si una persona tiene una nLog elevada con las Pruebas de Percepción Temática (PPT), donde se le ofrecen unos dibujos, pidiéndosele que escriba una historia sobre ellos. Si la persona tiene una nLog elevada hará intervenir en la historia factores de logro. Los evaluadores de la historia deberán descubrir descripciones sobre el trabajo duro, los esfuerzos adicionales, la satisfacción del éxito, etc., e interpretarlos como evaluadores de una nlog elevada.
McClelland parte de la base de que si se pregunta a una persona sobre algo concreto, ésta tendrá dificultades para contestar con precisión, mientras que al hacerlo de forma indirecta sus fantasías y aspiraciones se muestran más claras.
Es una labor de la DRRHH que aportará su experiencia y profesionalidad, asesorando a los directivos.

Investigaciones relacionadas con la teoría de McClelland
Las investigaciones han permitido establecer el perfil de las personas con nLog elevada que cuentan con las siguientes características:

  1. Prefieren las metas moderadas frente a las fáciles o las difíciles. Estas personas son realistas, prefiriendo elegir metas que podrán alcanzar.
  2. Desean obtener una retroalimentación inmediata sobre sus logros.
  3. Les gusta tener responsabilidades.

Lo que los directivos pueden hacer para incidir en la motivación es:

  1. Proporcionar a los empleados retroalimentación sobre el resultado del trabajo.
  2. Dar la máxima publicidad posible a los logros de los empleados para que se conviertan en modelos de otros.
  3. Ayudarles a mejorar su propia imagen.
  4. Darles toda la información relacionada con el trabajo.

Críticas a la teoría de McClelland

  • La primera crítica hace referencia a la utilización de las PPT para determinar las tres necesidades ya que es más un arte que un método científico.
  • Otra crítica tiene que ver con que se puede adquirir una nLog, cuando la mayoría de las motivaciones aparecen en la infancia y resulta difícil alterarlas en la madurez.

Teorías de proceso

Las teorías de proceso intentan dar una explicación sobre cómo se produce la motivación y qué puede hacerse para influir en ella y son el refuerzo y las expectativas.
Estas teorías se centran en el estudio de cómo se produce, dirige, mantiene y, finalmente, se detiene la energía que produce un comportamiento determinado, y de qué puede hacerse para inducir, dirigir, mantener y frenar la motivación.
Para entenderlas es necesario detenerse en el aprendizaje, entendido como proceso fundamental en las organizaciones, ya que la mayoría de los comportamientos que se dan en ellas se aprenden.
Para entender el aprendizaje necesitamos cuatros conceptos básicos:

  1. El impulso. Es una condición que incita a las personas a hacer algo. Hay impulsos primarios que son inherentes (la sed) y secundarios que se aprenden.
  2. El estímulo. Es la señal que genera una o varias respuestas. A veces tiene una interpretación clara pero otras no.
  3. La respuesta. Es el resultado del estímulo y pueden ser orales, escritas, manuales o de una determinada actitud.
  4. El reforzador. Es un acontecimiento que aumenta o mantiene la intensidad de la respuesta.

El Departamento de RRHH asesora a los directivos para descubrir lo que motiva a los empleados, lo cual les ayudará a medir el desempeño y controlar el absentismo. La obligación de los directivos es la de crear un ambiente en el cual se favorezca la motivación, pueda crecer y mantenerse.

Teoría del refuerzo
El ambiente es el principal causante de un comportamiento. Se aplica aquí el aprendizaje conocido como condicionamiento operante, que tiene que ver con el aprendizaje y que se presenta como consecuencia del comportamiento. El término que se utiliza es el de modificación del comportamiento en la organización (MCO), que se utiliza para designar la práctica sistemática de reforzar el comportamiento deseable, y no reforzar o sancionar el no deseable.
El refuerzo es un procedimiento de aprendizaje muy utilizado en las organizaciones. Se habla de refuerzo positivo cuando a través de él se consigue que aumente la intensidad de la respuesta; aunque pueden exigir contingencias que no permitan establecer una relación directa entre el refuerzo positivo y el comportamiento.
El refuerzo negativo induce una respuesta en cuanto se termina el refuerzo negativo. Con el refuerzo positivo se aumenta la intensidad de la respuesta mientras que con el esfuerzo negativo la respuesta de produce cuando éste desaparece.
La sanción es un refuerzo que envía el mensaje de que no se haga algo. Es bastante utilizado para penalizar a los empleados en situaciones en las que el precio de no sancionar es superior a las ventajas. Antes de recurrir a la sanción hay que ensayar otras vías (como el diálogo con el empleado) puesto que la sanción marca de forma permanente y no favorece las buenas relaciones entre el supervisor y el empleado, lo cual va en detrimento del rendimiento de la empresa y de la autoestima del trabajador.
En situaciones en las que no se da el refuerzo positivo, el comportamiento que daba una respuesta va disminuyendo hasta desaparecer. Es lo que se denomina extinción del refuerzo.

Críticas a la teoría del refuerzo

  • Se considera que el refuerzo no deja de ser un soborno, puesto que los empleados actuarán de determinada forma por temor al castigo o por el deseo del premio.
  • Otra crítica señala que los empleados pueden llegar a depender excesivamente de los reforzadores, y, por lo tanto, la respuesta no se producirá a menos que se prometa al reforzador.

Teoría de las expectativas
Expuesta por Víctor Vroom, define la motivación como un proceso que gobierna la elección entre varias formas de actividad voluntaria. Su intención es evaluar la magnitud y la dirección de todas las fuerzas motivadoras que actúan sobre el individuo.
Los principios en que se basa esta teoría son:

  1. El desempeño (D) es una función multiplicadora de la motivación (M) y la capacidad (C), definida esta última como el potencial de las personas para realizar un trabajo. D = M x C.
  2. La motivación es una función multiplicadora de la valencia para cada resultado de primer nivel (V1) y las expectativas (E) percibidas de que a cierto comportamiento corresponderá cierto resultado de primer nivel. M = V1 x E. La valencia es la intensidad de la preferencia de una persona por un resultado especial. Un resultado tiene una valencia positiva cuando se prefiere y una valencia negativa cuando se evita. Tiene valencia cero cuando al individuo le resulta indiferente si lo logra o no. Los resultados de primer nivel se asocian con el desempeño (productividad, absentismo, rotación), y los de segundo nivel son las recompensas o los castigos que producen los resultados de primer nivel. Por expectativas entiende la teoría la percepción que tiene el individuo acerca de la probabilidad subjetiva de que a cierto comportamiento corresponda cierto resultado. El valor mínimo de las expectativas es cero, que es la probabilidad de que no exista ningún resultado. El valor máximo de las expectativas es uno, que representa la certeza de que después de un comportamiento se producirá un resultado. El segundo principio dice que si las expectativas son bajas, habrá poca motivación.
  3. La valencia que se asocia con varios resultados de primer nivel (V1) es una función multiplicadora de la suma de las valencias relacionadas con los resultados de segundo nivel (V2) y de la instrumentación (I) que tenga la obtención del resultado de primer nivel para la obtención de cada uno de los resultados de segundo nivel. V1 = V2 x I.
Intervención de la DRRHH
Si los directivos conocen este proceso de la motivación podrán influir en ella a través de las siguientes acciones:

  1. Determinar qué resultados de segundo nivel son importantes para los empleados. La DRRHH debería poder establecer un programa de motivación flexible.
  2. Establecer una relación entre los resultados de segundo nivel deseados y las metas de desempeño de la empresa.

Si los empleados observan que existe una relación entre las metas, el desempeño y los resultados deseados de segundo nivel, trabajarán con mayor empeño puesto que saben que el buen desempeño les llevará a obtener los resultados que desean.

Críticas a la teoría de las expectativas.

  • La primera crítica se centra en que supone que los empleados realizan el proceso de motivación de forma consciente, pero en realidad se asignan de manera inconsciente.
  • La otra crítica es que no especifica qué resultados son relevantes para un individuo o situación concretos, teniendo que afrontar cada investigador el problema como puede. Esto hace que las investigaciones realizadas no tengan validez para confrontar la teoría con la realidad.

Existen otras aportaciones al conocimiento de la motivación. Este es el caso de Locke, para quien la motivación y el rendimiento aumentan cuando las personas se plantean de modo participativo unos objetivos, o cuando tales objetivos son aceptados existiendo un control sobre su grado de cobertura o realización.
También Laborde analiza otro aspecto que tiene relación con la motivación: la identidad. Reconducir las condiciones del entorno hacia una nueva situación que el individuo pueda controlar aumentará su sensación de identidad y, con ello, la motivación.
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Modelo de Porter y Lawler

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Señala la relación existente entre el rendimiento, la satisfacción y las recompensas, destacando la importancia de tener empleados que lleven a cabo trabajos para las que posean las habilidades apropiadas.
Las recompensas deben ser distribuidas de forma equitativa, para lo cual es necesario medir el rendimiento. Si los empleados no observan esta justicia en la distribución de recompensas, pensarán que no vale la pena esforzarse.
Es un modelo complejo que combina factores internos con factores externos, que utiliza aspectos de las teorías de la jerarquía de las necesidades, la de los dos factores, la del refuerzo y la de las expectativas.
El proceso que sigue el modelo es: los empleados tienen expectativas sobre el resultado que tendrá un esfuerzo determinado en el trabajo. Estas expectativas son el detonante de la motivación. A través del esfuerzo el empleado obtiene un rendimiento. Si existe equidad en la asignación de recompensas, obtendrá satisfacción por su esfuerzo. Al obtener la recompensa elabora nuevas expectativas para comportamientos futuros.
En el esfuerzo intervendrán las capacidades del empleado como su percepción del papel. Las satisfacciones que obtiene pueden ser intrínsecas (de autorrealización) como extrínsecas (la
recompensa). La DRRHH debe revisar periódicamente las necesidades de los empleados para que no se produzca la extinción de la motivación.
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La Motivación en la Práctica

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La mayoría de los programas que se han puesto en marcha han estado dirigidos por expertos en coductismo. Todas las acciones de la DRRHH deben estar dirigidas a potenciar e incrementar la motivación de los empleados.

Enriquecimiento del trabajo

Los programas de enriquecimiento del puesto son interesantes cuando el trabajo está formado por tareas rutinarias y mecánicas. También se utilizan en los programas de calidad de vida en el trabajo.
William Paul distingue entre ampliación del trabajo y enriquecimiento del trabajo. La ampliación hace que el trabajo contenga más tareas; mientras que el enriquecimiento proporciona la oportunidad de desarrollarse psicológicamente y alcanzar la madurez en su trabajo.
Enriquecer el trabajo supone rediseñarlo de manera que se haga más profundo, y que el mismo puesto contemple las características de responsabilidad, reto y logro que satisfagan las necesidades de crecimiento psicológico de los empleados.

El modelo de Hackman
Richard Hackman elabora un modelo donde se establecen las dimensiones centrales del enriquecimiento del trabajo: variedad, identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía y retroalimentación.

  1. Variedad. Que los empleados realicen diferentes tareas, con distintos procedimientos y, si es posible, con diferentes equipos.
  2. Identidad de la tarea. Que el trabajador realice una parte completa del trabajo. Aumentar la identidad de la tarea iría en detrimento de la especialización.
  3. Significado de la tarea. Reconocimiento que el trabajo tiene para otras personas.
  4. Autonomía. Se refiere al control que pueda ejercer el empleado sobre sus deberes.
  5. Retroalimentación. El trabajador debe poder recibir información sobre la calidad del rendimiento.

No todos los empleados pueden beneficiarse del enriquecimiento del trabajo bien porque el puesto no lo permite o bien porque ellos no quieren.
La DRRHH asesorará a los directivos y supervisores para que los empleados puedan acceder a un trabajo más profundo a través de las siguientes acciones:

  1. Permitir a los empleados que programen, si no todo, al menos parte de su trabajo.
  2. Hacer que el empleado se responsabilice de sus acciones y pueda ejercer cierto control sobre ellas.
  3. Diseñar el puesto de manera que tenga diferentes tareas lo, que permitirá que el empleado aprenda y ponga en práctica otras habilidades.
  4. Alentarle en su trabajo, haciéndole ver la importancia del mismo.
  5. Proporcionarle de manera directa y rápida la evaluación sobre su desempeño.

Los puestos directivos también tendrán que cambiar para, por ejemplo, delegar autoridad.
Toda la organización se ve implicada en el proceso y toda ella se verá beneficiada. Los empleados tendrán nuevas expectativas, verán cómo sus esfuerzos conducen al desempeño y éste, a su vez, conduce a la obtención de recompensas que satisfacen sus necesidades.

Motivación a través del sueldo

A pesar de que la mayoría de las teorías contemplan el dinero como factor motivador, muchas organizaciones no consiguen que sus empleados relacionen la paga con el rendimiento y las consecuencias pueden ser graves para la organización: absentismo, rotación de puestos, insatisfacción, deseos de abandonar la empresa, etc.
Habría que realizar una distinción entre la motivación de los puestos directivos y la motivación del resto de los empleados.
En el caso de los puestos directivos la remuneración suele estar relacionada con los resultados obtenidos por la empresa. En otros países se dan otro tipo de incentivos como planes de pensiones, asistencia sanitaria, remuneraciones en especie (automóviles, vivienda, etc.), los llamados bonus (incentivos por resultados) y las stock options (opciones sobre las acciones de la empresa).
El problema está en que la mayoría de estos incentivos, excepto quizás los bonus y las stock options, no tienen la característica de motivación, sino que forman parte del sueldo inicial.
Por lo que se refiere al resto de los empleados, las últimas tendencias van encaminadas a relacionar salario con productividad.
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