Análisis de Puestos

Concepto


Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Se trata de analizar el puesto de trabajo en sí mismo y no a la persona que lo desarrolla.
Esta labor de la DRRHH puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge del propio empleado, a través de cuestionarios y entrevistas.
Los cuestionarios pueden ser abiertos o cerrados. En los cuestionarios abiertos se solicita al titular del puesto que describa con precisión las tareas que realiza y en los cuestionarios cerrados todas las preguntas se establecen previamente pudiendo ocurrir que se olvide alguna importante.
Los cuestionarios resultan de gran interés para establecer la adecuada remuneración del empleado y evitar cualquier tipo de discriminación con los empleados que llevan a cabo el mismo tipo de trabajo.
Uno de los más utilizados es el Cuestionario de Análisis de la Posición (CAP) donde se tienen en cuenta los aspectos objetivos de las tareas y también los factores humanos, así como las reacciones de los individuos a las condiciones laborales. El CAP parte de la premisa de que el resultado del desempeño combina las condiciones propias del puesto con las características humanas. Además se preguntará por las relaciones entre los empleados y la reacción que los individuos tienen ante todas ellas. También se ocupará de recoger el horario y la responsabilidad que se deriva del puesto.
Tanto el cuestionario como la entrevista será el mismo para cada categoría de puesto y deberán prepararse después de haber hablado con el director de línea o de departamento.
En las entrevistas se recoge la información a través de un diálogo con los empleados pudiendo ser:

• Entrevistas individuales: suele utilizarse un modelo semiabierto donde algunas preguntas están prefijadas de antemano, mientras que otras van realizándose según las respuestas del empleado. Después, se agrupan todas y se efectúa el análisis del puesto.
• Entrevistas de grupo: intervienen dos o más empleados que estén realizando el mismo trabajo. La principal ventaja es que acorta bastante el tiempo por parte del analista en esta fase de la investigación.
• Entrevistas de observación: se efectúan mientras los empleados trabajan, observando como ejecutan las diferentes tareas. Requieren mucho tiempo pero proporcionan mayor información que la individual.

Es de gran importancia analizar el puesto de trabajo cuando se trata de contratar a un nuevo empleado, ya que las características exigidas dependerán del trabajo que vaya a realizar. Sus aptitudes y cualidades adaptadas al puesto de trabajo constituyen una garantía para el éxito del trabajador y de la empresa.

Elementos del análisis de puestos


Los elementos que permiten analizar un puesto de trabajo son el contenido y la descripción del mismo.

Contenido del puesto. Se trata de conocer en qué consiste el puesto de trabajo. La descripción del puesto puede ser sucinta (visión general de las tareas) o más detallada definiendo, cada uno de los movimientos que se requieren para el puesto.
Para establecer el contenido del puesto se analizará:

1. La tarea o tareas que se realizan: los datos relativos a la tarea deben mostrar en qué consiste el trabajo real desempeñado y por qué se realiza una determinada tarea y el tiempo empleado en llevarla a cabo. Las preguntas deben ser sencillas y estar claramente expuestas.
2. Las habilidades o capacidades precisas: dependerán de las tareas que deba llevar a cabo.
3. Los deberes y responsabilidades: conocerlas con exactitud sobretodo si se trata de puestos directivos.
4. La remuneración adecuada.

Existe otro método denominado Análisis Funcional de Puestos (AFP) que describe los mismos en función de las siguientes actividades:

1. Qué tareas realiza el trabajador en relación con otras personas y puestos.
2. Los métodos y técnicas que utiliza.
3. Las máquinas, herramientas y equipos precisos.
4. Los materiales, productos o servicios que produce.

Descripción del puesto de trabajo. Incluye la identificación, definición y descripción del mismo. Todas las formas deben tener la misma estructura formal. La información tiene que ser muy clara para que puedan ser utilizados por otras personas, debiendo figurar la fecha para poder comparar unos informes con otros anteriores y saber si se cuenta o no con información actualizada.

Las fases son las siguientes:

1. Identificación. Se recogen los datos básicos que permiten diferenciar un puesto de trabajo de otro: título que se da al trabajo, número de personas que lo llevan a cabo, dónde se realizan las tareas, localización física, etc.
2. Definir el propósito del trabajo. Se trata de determinar cuáles son sus objetivos generales. Conocer a la persona de quien depende el empleado y al supervisor, presta gran ayuda a la hora de establecer remuneraciones o algún tipo de compensación extraordinaria.
3. La descripción propiamente dicha. Especifica las diferentes tareas del trabajo. También se puede incluir la formación precisa para llevarlo a cabo, las horas de trabajo, el tipo de riesgo, es decir, las condiciones del trabajo. Resulta útil distinguir entre las tareas que se realizan periódicamente y las esporádicas.

Los elementos anteriores constituyen instrumentos de ayuda para el analista, pero no le aseguran una correcta elección. Será conveniente elaborar un Cuestionario de Descripción del Puesto que debe ser cumplimentado por el empleado que en la actualidad ocupa el puesto.
Se trata de analizar el puesto y no a la persona que es titular del mismo. No debe utilizarse como un instrumento contra el empleado sino que se le indicará que se trata de determinar las características que constituyen su trabajo, y las cualidades que debe tener la persona que lo desempeñe.

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Diseño de Puestos de Trabajo

Concepto


El diseño de puestos de trabajo incluye el contenido, los requisitos y las retribuciones de los empleados y es la mejor manera de medir la motivación de los mismos.
Podría decirse que el puesto constituye el principal vínculo entre el trabajador y la organización.
La productividad del empleado, la satisfacción que obtiene con su trabajo y las dificultades que éste le plantea proporcionarán a la DRRHH una guía de la efectividad en el diseño del puesto. Un puesto puede estar bien diseñado y no proporcionar al empleado la satisfacción esperada. Los puestos con deficiencia del diseño pueden dar lugar a un alto nivel de rotación del personal, absentismo laboral, quejas y protestas, que muestran la insatisfacción de los empleados.
El diseño de puestos directivos conlleva una complicación adicional ya que se hace más patente la necesidad de diseñar trabajos que tengan objetivos, tareas y responsabilidades que representen retos para el individuo, pero que no sea tan amplio que no pueda manejarlo (lo que implicaría frustración y pérdida de control).

Características del diseño de puestos


Las características básicas del diseño son:

1. Alcance. Hace referencia al número de tareas o actividades que conlleva el puesto. Cuanto mayor sea el número de tareas desempeñadas, más se tardará en cumplir con el trabajo.
2. Profundidad. Es la discrecionalidad que posee el trabajador para decidir las actividades y los resultados del puesto. Se dice que un puesto es tanto más profundo cuanta mayor discrecionalidad tiene. La profundidad depende de la autoridad delegada que tenga el empleado, pero también de su propia actitud personal. Los puestos altamente especializados está muy regulados, por lo que son de bajo alcance y elevada profundidad.
3. Relaciones entre puestos. La base de las relaciones entre puestos está en las relaciones interpersonales. Establecer relaciones que favorezcan la comunicación entre las personas es fuente de satisfacción para los individuos. Es más sencillo en los grupos pequeños que en los grandes. La departamentalización funcional establece grupos más homogéneos (con niveles de alcance y profundidad similares) que favorecen la comunicación mientras que la departamentalización por territorios, clientes o productos, al ser más heterogénea en cuanto al alcance y la profundidad, establece relaciones menos satisfactorias.

Factores que afectan al diseño


Podemos dar las siguientes pautas:

1. El entorno. No es posible diseñar un puesto de trabajo sin tener en cuenta las habilidades o disponibilidades de los empleados, así como el entorno social (los trabajadores jóvenes serán menos reacios al cambio que los de mayor edad).
2. Aceptación social. Un empleado estará tanto más satisfecho con su trabajo cuanto más considerado esté socialmente. El diseñador de puestos puede introducir una serie de cambios y mejoras en las condiciones del trabajo, de manera que el empleado lo encuentre más atractivo.
3. La práctica laboral. La forma en que tradicionalmente ha venido desempeñándose el trabajo en una organización es un factor de mucho peso. Cuando este aspecto se olvida, puede fracasar el proyecto de diseño de puestos de trabajo. Los sindicatos también juegan un papel importante, pues no están dispuestos a aceptar cambios que supongan merma de los derechos adquiridos de los empleados.

El enfoque que puede darse al diseño de puestos depende de numerosos factores. Según Taylor, lo más importante era simplificar el trabajo, para lo cual había que reducirlo a las tareas más básicas. Los primeros estudios sobre diseño de puestos de trabajo se llevaron a cabo en fábricas en las que la industrialización empleaba trabajadores que realizaban tareas muy especializadas.
Taylor afirmó que la esencia de la administración científica consistía en desarrollar una ciencia para cada elemento de la tarea del trabajador, para pasar posteriormente a seleccionar, capacitar y enseñar al empleado, mientras que anteriormente el trabajador hacía el trabajo lo mejor que podía.

Las ideas principales en que se basa este enfoque científico son:

• Rigidez de las normas.
• Estrecha vigilancia.
• Ignorancia de las necesidades del trabajador: físicas, psicológicas, etc.

El enfoque mecanicista intenta identificar todas las tareas de un puesto, de manera que se realicen en el menor tiempo posible. Se agrupa un número limitado de tareas, que se integran en un puesto. Se trata de conseguir la mayor especialización posible de cada trabajador con pocas tareas. Con esto se consigue que la capacitación del empleado se alcance en un tiempo mínimo. Este enfoque todavía se utiliza para empleados sin cualificación alguna o sin experiencia en trabajos industriales pero resulta para el empleado mecánico, aburrido y alienante. El trabajador no tiene perspectiva de lo que su trabajo significa en el conjunto de la organización, sino que se siente como un mero instrumento, como una herramienta más.

El enfoque de las relaciones humanas incide en la eficiencia del trabajo desde el punto de vista del trabajador. Los teóricos se concentraron en el estudio del ambiente social que rodeaba el puesto de trabajo. Este enfoque se centra en el estudio del ambiente social que rodea al puesto de trabajo.

El enfoque de las características del trabajo combina las condiciones del trabajo (enfoque taylorista) con las del empleado (enfoque de las relaciones humanas) y apoya al trabajador en todo aquello que pueda proporcionarle una mayor satisfacción y motivación. Lo principal es que el empleado sienta que realiza una labor importante y tiene la necesidad de saber que su trabajo es útil. Existen varios factores que ayudan a sentir esa sensación de utilidad:

• Realizando una variedad de tareas. No se trata de un empleado realice todas las tareas en su puesto de trabajo, sino de que se pueda realizar adecuadamente un buen número de ellas, así podrá desarrollar varias capacidades, habilidades y conocimientos que le permitan librarse de la monotonía y el aburrimiento.
• Siendo responsable. Si el empleado goza de autonomía podrá ser responsable del trabajo desempeñado. Se debe dejar abierta la posibilidad de otorgar al empleado libertad para seleccionar las respuestas ante cambios. El enriquecimiento que se produce en el desempeño compensa la posible incertidumbre, puesto que es frecuente que la ausencia de autonomía conduzca a niveles.
• Obteniendo información sobre su trabajo. Es la retroalimentación (feed-back), donde el empleado recibe información sobre el desempeño. Cuando no existe esta información, el trabajador tendrá pocos motivos para hacer que su desempeño mejore. Con esas pautas desarrolla su trabajo, que producirá una serie de desviaciones o aciertos con respecto a lo previsto. La retroalimentación le permite incorporar esa información al desempeño real.

El diseñador de puestos si observa que un puesto no está suficientemente especializado, procederá a simplificar tareas, o a dividir las tareas entre varios puestos, o podrá eliminar aquellas que considere menos esenciales. Una actuación de estas características puede conducir al aburrimiento del empleado, que será tanto mayor cuanto mayor sea su preparación.
Cuando un empleado encuentre su trabajo monótono y repetitivo, el diseñador podrá intentar ampliar el número de tareas en el puesto, lo cual le permitirá reducir la monotonía.
Otra forma de incidir en un trabajo monótono es la rotación de labores, que consiste en asignar diferentes tareas cambiando a los empleados del puesto. El problema de esta técnica es que el puesto no se mejora, permaneciendo las mismas tareas.
Incrementar los niveles de autonomía y responsabilidad también puede contribuir a favorecer el clima de trabajo, haciendo disminuir la monotonía e incrementando la satisfacción. Se precisa que el empleado esté receptivo y dispuesto a tener mayor responsabilidad, a cambio de contar con mayor autonomía y satisfacción.

El enfoque de las ciencias de la conducta observa la conducta humana en las organizaciones. Apoyándose en la psicología, la sociología y la antropología, este enfoque intenta verificar y contrastar determinados comportamientos en las organizaciones.

El enfoque sociotécnico consiste en formar un equipo de trabajo, es decir, dos o más trabajadores se unan para el cumplimiento de un objetivo, asumiendo cómo llevarlo a cabo. No constituye un equipo o grupo de trabajo un conjunto de empleados que están juntos en una sala, sin relacionarse unos con otros, sino que es preciso que exista:

• Un propósito compartido.
• Flexibilidad en la recompensa, según el grado de vinculación de cada persona.
• Aprendizaje contínuo.
• Descentralización total de la autoridad jerárquica.
• Estructuras flexibles que permitan expresar diversidad y afrontar los conflictos que surjan.
• Personas que se sientan aceptadas como miembros de un proyecto común.

Este enfoque precisa de un gran apoyo por parte de los niveles más altos de la organización ya que el equipo debe gozar de autonomía y responsabilidad. Deben tener libertad para diseñar el puesto y favorecer la rotación entre tareas dentro del grupo y obtienen las recompensas en función del desempeño del grupo, lo que hace que se fomente la cooperación entre los componentes del mismo.

En nuestro país este tipo de fórmulas flexibles y abiertas resultan de difícil implantación pero se han utilizado para la fabricación de maquinaria, automóviles, aviones y proyectos concretos. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve, es lo que se conoce por organización glue.

No todas las personas perciben de igual forma un mismo puesto. Por tanto, las técnicas de análisis y diseño de puestos de trabajo que no tienen en cuenta las peculiaridades específicas de quienes los ocupan, están condenadas al fracaso. Los investigadores utilizan cuestionarios donde los empleados dan sus percepciones sobre ciertas características del puesto de trabajo. Entre las herramientas con que cuenta la DRRHH para dar respuesta a este problema se encuentran: el Índice de Características del Puesto (ICP) y la Encuesta sobre el Diagnóstico de Puestos (EDP).

El ICP intenta medir las percepciones que tienen los que ocupan los puestos sobre las características siguientes:

1. Variedad. Un puesto será tanto más variado cuanto mayor número de tareas se realicen y cuanto mayor sea la variedad de equipos y procedimientos de trabajo que utilicen. Implica un mayor número de habilidades por parte del empleado.
2. Autonomía. Grado de influencia que tenga el empleado en la programación de su trabajo. Hace referencia a la libertad, independencia y discrecionalidad en cuanto a programación y determinación de los procedimientos empleados.
3. Identidad de la tarea. Es el grado en el que un empleado lleva a cabo una parte o la totalidad de su trabajo. Será mayor cuanto más pueda identificar los resultados de su esfuerzo.
4. Retroalimentación. Información recibida por el trabajador sobre el desempeño de su trabajo.
5. Trato con los demás. Mide el grado de contacto que tiene el empleado con otros, en el desarrollo de las tareas del puesto que ocupa.
6. Oportunidades para la amistad. Mide en qué medida el puesto permite al empleado establecer relaciones informales con otros compañeros.

La EDP intenta medir la variedad, autonomía, identidad, retroalimentación y significado de la tarea. La diferencia con el ICP se encuentra en que éste intenta medir más las relaciones entre puestos que la EDP.

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Rediseño de Puestos de Trabajo

El objetivo último es enriquecer el puesto de trabajo, lo cual se consigue desarrollando y potenciando las características analizadas y que se utilizan tanto en el ICP como en la EPD.
Otros autores incluyen para enriquecer el puesto de trabajo:

1. Rotación de puestos. Consiste en cambiar al empleado de un puesto a otro, lo que le permitirá realizar un mayor número de tareas. Elimina el efecto rutinario.
2. Ampliación de puestos. Los puestos excesivamente especializados crean problemas de insatisfacción. Un mayor alcance del puesto (consistente en ampliar el número de tareas), reducirá el aburrimiento y favorecerá el desempeño. Precisa una mayor capacitación, así como el dominio de un mayor número de habilidades.

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Análisis y Diseño

Su estudio en el seno de la empresa debe hacerse conjuntamente. Con el análisis pueden conocerse características físicas del puesto mientras que con el diseño nos centramos en el aspecto humano.
Resultará imprescindible en la selección de personal y muy útil en la búsqueda.

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