Análisis de Puestos

Concepto


Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Se trata de analizar el puesto de trabajo en sí mismo y no a la persona que lo desarrolla.
Esta labor de la DRRHH puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge del propio empleado, a través de cuestionarios y entrevistas.
Los cuestionarios pueden ser abiertos o cerrados. En los cuestionarios abiertos se solicita al titular del puesto que describa con precisión las tareas que realiza y en los cuestionarios cerrados todas las preguntas se establecen previamente pudiendo ocurrir que se olvide alguna importante.
Los cuestionarios resultan de gran interés para establecer la adecuada remuneración del empleado y evitar cualquier tipo de discriminación con los empleados que llevan a cabo el mismo tipo de trabajo.
Uno de los más utilizados es el Cuestionario de Análisis de la Posición (CAP) donde se tienen en cuenta los aspectos objetivos de las tareas y también los factores humanos, así como las reacciones de los individuos a las condiciones laborales. El CAP parte de la premisa de que el resultado del desempeño combina las condiciones propias del puesto con las características humanas. Además se preguntará por las relaciones entre los empleados y la reacción que los individuos tienen ante todas ellas. También se ocupará de recoger el horario y la responsabilidad que se deriva del puesto.
Tanto el cuestionario como la entrevista será el mismo para cada categoría de puesto y deberán prepararse después de haber hablado con el director de línea o de departamento.
En las entrevistas se recoge la información a través de un diálogo con los empleados pudiendo ser:

• Entrevistas individuales: suele utilizarse un modelo semiabierto donde algunas preguntas están prefijadas de antemano, mientras que otras van realizándose según las respuestas del empleado. Después, se agrupan todas y se efectúa el análisis del puesto.
• Entrevistas de grupo: intervienen dos o más empleados que estén realizando el mismo trabajo. La principal ventaja es que acorta bastante el tiempo por parte del analista en esta fase de la investigación.
• Entrevistas de observación: se efectúan mientras los empleados trabajan, observando como ejecutan las diferentes tareas. Requieren mucho tiempo pero proporcionan mayor información que la individual.

Es de gran importancia analizar el puesto de trabajo cuando se trata de contratar a un nuevo empleado, ya que las características exigidas dependerán del trabajo que vaya a realizar. Sus aptitudes y cualidades adaptadas al puesto de trabajo constituyen una garantía para el éxito del trabajador y de la empresa.

Elementos del análisis de puestos


Los elementos que permiten analizar un puesto de trabajo son el contenido y la descripción del mismo.

Contenido del puesto. Se trata de conocer en qué consiste el puesto de trabajo. La descripción del puesto puede ser sucinta (visión general de las tareas) o más detallada definiendo, cada uno de los movimientos que se requieren para el puesto.
Para establecer el contenido del puesto se analizará:

1. La tarea o tareas que se realizan: los datos relativos a la tarea deben mostrar en qué consiste el trabajo real desempeñado y por qué se realiza una determinada tarea y el tiempo empleado en llevarla a cabo. Las preguntas deben ser sencillas y estar claramente expuestas.
2. Las habilidades o capacidades precisas: dependerán de las tareas que deba llevar a cabo.
3. Los deberes y responsabilidades: conocerlas con exactitud sobretodo si se trata de puestos directivos.
4. La remuneración adecuada.

Existe otro método denominado Análisis Funcional de Puestos (AFP) que describe los mismos en función de las siguientes actividades:

1. Qué tareas realiza el trabajador en relación con otras personas y puestos.
2. Los métodos y técnicas que utiliza.
3. Las máquinas, herramientas y equipos precisos.
4. Los materiales, productos o servicios que produce.

Descripción del puesto de trabajo. Incluye la identificación, definición y descripción del mismo. Todas las formas deben tener la misma estructura formal. La información tiene que ser muy clara para que puedan ser utilizados por otras personas, debiendo figurar la fecha para poder comparar unos informes con otros anteriores y saber si se cuenta o no con información actualizada.

Las fases son las siguientes:

1. Identificación. Se recogen los datos básicos que permiten diferenciar un puesto de trabajo de otro: título que se da al trabajo, número de personas que lo llevan a cabo, dónde se realizan las tareas, localización física, etc.
2. Definir el propósito del trabajo. Se trata de determinar cuáles son sus objetivos generales. Conocer a la persona de quien depende el empleado y al supervisor, presta gran ayuda a la hora de establecer remuneraciones o algún tipo de compensación extraordinaria.
3. La descripción propiamente dicha. Especifica las diferentes tareas del trabajo. También se puede incluir la formación precisa para llevarlo a cabo, las horas de trabajo, el tipo de riesgo, es decir, las condiciones del trabajo. Resulta útil distinguir entre las tareas que se realizan periódicamente y las esporádicas.

Los elementos anteriores constituyen instrumentos de ayuda para el analista, pero no le aseguran una correcta elección. Será conveniente elaborar un Cuestionario de Descripción del Puesto que debe ser cumplimentado por el empleado que en la actualidad ocupa el puesto.
Se trata de analizar el puesto y no a la persona que es titular del mismo. No debe utilizarse como un instrumento contra el empleado sino que se le indicará que se trata de determinar las características que constituyen su trabajo, y las cualidades que debe tener la persona que lo desempeñe.

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Diseño de Puestos de Trabajo

Concepto


El diseño de puestos de trabajo incluye el contenido, los requisitos y las retribuciones de los empleados y es la mejor manera de medir la motivación de los mismos.
Podría decirse que el puesto constituye el principal vínculo entre el trabajador y la organización.
La productividad del empleado, la satisfacción que obtiene con su trabajo y las dificultades que éste le plantea proporcionarán a la DRRHH una guía de la efectividad en el diseño del puesto. Un puesto puede estar bien diseñado y no proporcionar al empleado la satisfacción esperada. Los puestos con deficiencia del diseño pueden dar lugar a un alto nivel de rotación del personal, absentismo laboral, quejas y protestas, que muestran la insatisfacción de los empleados.
El diseño de puestos directivos conlleva una complicación adicional ya que se hace más patente la necesidad de diseñar trabajos que tengan objetivos, tareas y responsabilidades que representen retos para el individuo, pero que no sea tan amplio que no pueda manejarlo (lo que implicaría frustración y pérdida de control).

Características del diseño de puestos


Las características básicas del diseño son:

1. Alcance. Hace referencia al número de tareas o actividades que conlleva el puesto. Cuanto mayor sea el número de tareas desempeñadas, más se tardará en cumplir con el trabajo.
2. Profundidad. Es la discrecionalidad que posee el trabajador para decidir las actividades y los resultados del puesto. Se dice que un puesto es tanto más profundo cuanta mayor discrecionalidad tiene. La profundidad depende de la autoridad delegada que tenga el empleado, pero también de su propia actitud personal. Los puestos altamente especializados está muy regulados, por lo que son de bajo alcance y elevada profundidad.
3. Relaciones entre puestos. La base de las relaciones entre puestos está en las relaciones interpersonales. Establecer relaciones que favorezcan la comunicación entre las personas es fuente de satisfacción para los individuos. Es más sencillo en los grupos pequeños que en los grandes. La departamentalización funcional establece grupos más homogéneos (con niveles de alcance y profundidad similares) que favorecen la comunicación mientras que la departamentalización por territorios, clientes o productos, al ser más heterogénea en cuanto al alcance y la profundidad, establece relaciones menos satisfactorias.

Factores que afectan al diseño


Podemos dar las siguientes pautas:

1. El entorno. No es posible diseñar un puesto de trabajo sin tener en cuenta las habilidades o disponibilidades de los empleados, así como el entorno social (los trabajadores jóvenes serán menos reacios al cambio que los de mayor edad).
2. Aceptación social. Un empleado estará tanto más satisfecho con su trabajo cuanto más considerado esté socialmente. El diseñador de puestos puede introducir una serie de cambios y mejoras en las condiciones del trabajo, de manera que el empleado lo encuentre más atractivo.
3. La práctica laboral. La forma en que tradicionalmente ha venido desempeñándose el trabajo en una organización es un factor de mucho peso. Cuando este aspecto se olvida, puede fracasar el proyecto de diseño de puestos de trabajo. Los sindicatos también juegan un papel importante, pues no están dispuestos a aceptar cambios que supongan merma de los derechos adquiridos de los empleados.

El enfoque que puede darse al diseño de puestos depende de numerosos factores. Según Taylor, lo más importante era simplificar el trabajo, para lo cual había que reducirlo a las tareas más básicas. Los primeros estudios sobre diseño de puestos de trabajo se llevaron a cabo en fábricas en las que la industrialización empleaba trabajadores que realizaban tareas muy especializadas.
Taylor afirmó que la esencia de la administración científica consistía en desarrollar una ciencia para cada elemento de la tarea del trabajador, para pasar posteriormente a seleccionar, capacitar y enseñar al empleado, mientras que anteriormente el trabajador hacía el trabajo lo mejor que podía.

Las ideas principales en que se basa este enfoque científico son:

• Rigidez de las normas.
• Estrecha vigilancia.
• Ignorancia de las necesidades del trabajador: físicas, psicológicas, etc.

El enfoque mecanicista intenta identificar todas las tareas de un puesto, de manera que se realicen en el menor tiempo posible. Se agrupa un número limitado de tareas, que se integran en un puesto. Se trata de conseguir la mayor especialización posible de cada trabajador con pocas tareas. Con esto se consigue que la capacitación del empleado se alcance en un tiempo mínimo. Este enfoque todavía se utiliza para empleados sin cualificación alguna o sin experiencia en trabajos industriales pero resulta para el empleado mecánico, aburrido y alienante. El trabajador no tiene perspectiva de lo que su trabajo significa en el conjunto de la organización, sino que se siente como un mero instrumento, como una herramienta más.

El enfoque de las relaciones humanas incide en la eficiencia del trabajo desde el punto de vista del trabajador. Los teóricos se concentraron en el estudio del ambiente social que rodeaba el puesto de trabajo. Este enfoque se centra en el estudio del ambiente social que rodea al puesto de trabajo.

El enfoque de las características del trabajo combina las condiciones del trabajo (enfoque taylorista) con las del empleado (enfoque de las relaciones humanas) y apoya al trabajador en todo aquello que pueda proporcionarle una mayor satisfacción y motivación. Lo principal es que el empleado sienta que realiza una labor importante y tiene la necesidad de saber que su trabajo es útil. Existen varios factores que ayudan a sentir esa sensación de utilidad:

• Realizando una variedad de tareas. No se trata de un empleado realice todas las tareas en su puesto de trabajo, sino de que se pueda realizar adecuadamente un buen número de ellas, así podrá desarrollar varias capacidades, habilidades y conocimientos que le permitan librarse de la monotonía y el aburrimiento.
• Siendo responsable. Si el empleado goza de autonomía podrá ser responsable del trabajo desempeñado. Se debe dejar abierta la posibilidad de otorgar al empleado libertad para seleccionar las respuestas ante cambios. El enriquecimiento que se produce en el desempeño compensa la posible incertidumbre, puesto que es frecuente que la ausencia de autonomía conduzca a niveles.
• Obteniendo información sobre su trabajo. Es la retroalimentación (feed-back), donde el empleado recibe información sobre el desempeño. Cuando no existe esta información, el trabajador tendrá pocos motivos para hacer que su desempeño mejore. Con esas pautas desarrolla su trabajo, que producirá una serie de desviaciones o aciertos con respecto a lo previsto. La retroalimentación le permite incorporar esa información al desempeño real.

El diseñador de puestos si observa que un puesto no está suficientemente especializado, procederá a simplificar tareas, o a dividir las tareas entre varios puestos, o podrá eliminar aquellas que considere menos esenciales. Una actuación de estas características puede conducir al aburrimiento del empleado, que será tanto mayor cuanto mayor sea su preparación.
Cuando un empleado encuentre su trabajo monótono y repetitivo, el diseñador podrá intentar ampliar el número de tareas en el puesto, lo cual le permitirá reducir la monotonía.
Otra forma de incidir en un trabajo monótono es la rotación de labores, que consiste en asignar diferentes tareas cambiando a los empleados del puesto. El problema de esta técnica es que el puesto no se mejora, permaneciendo las mismas tareas.
Incrementar los niveles de autonomía y responsabilidad también puede contribuir a favorecer el clima de trabajo, haciendo disminuir la monotonía e incrementando la satisfacción. Se precisa que el empleado esté receptivo y dispuesto a tener mayor responsabilidad, a cambio de contar con mayor autonomía y satisfacción.

El enfoque de las ciencias de la conducta observa la conducta humana en las organizaciones. Apoyándose en la psicología, la sociología y la antropología, este enfoque intenta verificar y contrastar determinados comportamientos en las organizaciones.

El enfoque sociotécnico consiste en formar un equipo de trabajo, es decir, dos o más trabajadores se unan para el cumplimiento de un objetivo, asumiendo cómo llevarlo a cabo. No constituye un equipo o grupo de trabajo un conjunto de empleados que están juntos en una sala, sin relacionarse unos con otros, sino que es preciso que exista:

• Un propósito compartido.
• Flexibilidad en la recompensa, según el grado de vinculación de cada persona.
• Aprendizaje contínuo.
• Descentralización total de la autoridad jerárquica.
• Estructuras flexibles que permitan expresar diversidad y afrontar los conflictos que surjan.
• Personas que se sientan aceptadas como miembros de un proyecto común.

Este enfoque precisa de un gran apoyo por parte de los niveles más altos de la organización ya que el equipo debe gozar de autonomía y responsabilidad. Deben tener libertad para diseñar el puesto y favorecer la rotación entre tareas dentro del grupo y obtienen las recompensas en función del desempeño del grupo, lo que hace que se fomente la cooperación entre los componentes del mismo.

En nuestro país este tipo de fórmulas flexibles y abiertas resultan de difícil implantación pero se han utilizado para la fabricación de maquinaria, automóviles, aviones y proyectos concretos. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve, es lo que se conoce por organización glue.

No todas las personas perciben de igual forma un mismo puesto. Por tanto, las técnicas de análisis y diseño de puestos de trabajo que no tienen en cuenta las peculiaridades específicas de quienes los ocupan, están condenadas al fracaso. Los investigadores utilizan cuestionarios donde los empleados dan sus percepciones sobre ciertas características del puesto de trabajo. Entre las herramientas con que cuenta la DRRHH para dar respuesta a este problema se encuentran: el Índice de Características del Puesto (ICP) y la Encuesta sobre el Diagnóstico de Puestos (EDP).

El ICP intenta medir las percepciones que tienen los que ocupan los puestos sobre las características siguientes:

1. Variedad. Un puesto será tanto más variado cuanto mayor número de tareas se realicen y cuanto mayor sea la variedad de equipos y procedimientos de trabajo que utilicen. Implica un mayor número de habilidades por parte del empleado.
2. Autonomía. Grado de influencia que tenga el empleado en la programación de su trabajo. Hace referencia a la libertad, independencia y discrecionalidad en cuanto a programación y determinación de los procedimientos empleados.
3. Identidad de la tarea. Es el grado en el que un empleado lleva a cabo una parte o la totalidad de su trabajo. Será mayor cuanto más pueda identificar los resultados de su esfuerzo.
4. Retroalimentación. Información recibida por el trabajador sobre el desempeño de su trabajo.
5. Trato con los demás. Mide el grado de contacto que tiene el empleado con otros, en el desarrollo de las tareas del puesto que ocupa.
6. Oportunidades para la amistad. Mide en qué medida el puesto permite al empleado establecer relaciones informales con otros compañeros.

La EDP intenta medir la variedad, autonomía, identidad, retroalimentación y significado de la tarea. La diferencia con el ICP se encuentra en que éste intenta medir más las relaciones entre puestos que la EDP.

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Rediseño de Puestos de Trabajo

El objetivo último es enriquecer el puesto de trabajo, lo cual se consigue desarrollando y potenciando las características analizadas y que se utilizan tanto en el ICP como en la EPD.
Otros autores incluyen para enriquecer el puesto de trabajo:

1. Rotación de puestos. Consiste en cambiar al empleado de un puesto a otro, lo que le permitirá realizar un mayor número de tareas. Elimina el efecto rutinario.
2. Ampliación de puestos. Los puestos excesivamente especializados crean problemas de insatisfacción. Un mayor alcance del puesto (consistente en ampliar el número de tareas), reducirá el aburrimiento y favorecerá el desempeño. Precisa una mayor capacitación, así como el dominio de un mayor número de habilidades.

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Análisis y Diseño

Su estudio en el seno de la empresa debe hacerse conjuntamente. Con el análisis pueden conocerse características físicas del puesto mientras que con el diseño nos centramos en el aspecto humano.
Resultará imprescindible en la selección de personal y muy útil en la búsqueda.

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Concepto

La obtención de información es uno de los objetivos prioritarios que debe tener toda planificación.
Planificar permitirá a la organización contar en cada momento con la persona adecuada al puesto.
En la DRRHH en la empresa los planes consisten en:

• Análisis y diseño de los puestos de trabajo.
• Búsqueda de personal.
• Selección de los trabajadores.

La planificación es imprescindible para cualquier tipo de organización que deberá encontrar la mejor forma de llevarla a cabo.
La cobertura de vacantes será interna o externa dependiendo del tipo de trabajo, de la formación y flexibilidad de los empleados con que cuente la organización y de otros factores.
La planificación estratégica de recursos humanos implica que los objetivos de la misma deben estar inmersos en los objetivos más amplios de la organización. Hay que tener en cuenta las necesidades de los distintos departamentos, así como la política de personal a medio o largo plazo.

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El Inventario de Personal

Se trata de determinar con cuántas personas se cuenta en un momento concreto en cada puesto de trabajo.
Se establecerán evaluaciones del rendimiento y de la personalidad y el inventario deberá contar no sólo con una información detallada relativa al número de personas, sino también sobre las aptitudes, capacidades y habilidades de los empleados con respecto al puesto que ocupan y con vistas a ocupaciones posteriores.
Deberán figurar los datos personales y las características del puesto en cuestión. Este inventario cualitativo permite elaborar una lista de sustitución de unos trabajadores por otros, así en caso de producirse una vacante identificarán más rápidamente a los candidatos idóneos.

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Planificación Formal e Informal

Sólo realizan una planificación formal las grandes empresas, a las que resulta imprescindible conocer las necesidades futuras del personal. La planificación formal exige que la empresa tenga una política bien definida, en la que los pasos a dar estén expresamente establecidos.
Tanto las grandes como las pequeñas y medianas empresas deben llevar a cabo una planificación más informal.
En una empresa mediana o pequeña todas las personas pueden ser útiles para llevar a cabo la planificación informal, ya que todo el mundo se conoce y también se conocen las necesidades de cada puesto. A medida que aumenta el tamaño, suele aumentar la complejidad, de ahí que los directores de línea o de departamento vayan delegando funciones en el Departamento de RRHH.
Cuando el aprovisionamiento interno no resulta posible, la planificación es el instrumento indispensable para incorporar personas idóneas en los momentos oportunos. Cuando la oferta interna iguala a la demanda, no es necesaria la planificación. Lo más frecuente es una situación de desequilibrio por un exceso de oferta o de demanda.

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Los Perfiles de los Puestos y la Planificación

Las vacantes que se producen en la empresa pueden ser de dos tipos: definitivas y temporales.

• Definitivas:
  
  • Creación nuevo puesto.
  • Despidos previstos.
  • Abandono de la organización.
  • Jubilaciones.

• Temporales:
  
  • Excedencias concertadas.
  • Enfermedad.
  • Maternidad.
  • Vacaciones.
  • Rotación de puestos.

El Departamento de RRHH actuará de forma conjunta con el director de línea o de departamento quien, de acuerdo con su experiencia, puede ayudar a determinar las condiciones requeridas para la vacante que se produzca. La colaboración entre ambos permite elaborar el perfil del puesto de trabajo, que no es otra cosa que definir las características generales del mismo.
Buscar una sola persona que encaje en un puesto concreto entraña mayor dificultad que si se busca personal que pueda adaptarse al perfil de una familia de puestos. Esto permitirá una mayor flexibilidad y adaptación a los cambios que puedan producirse en el ámbito laboral.
La labor de la DRRHH consiste en adelantarse a las situaciones en las que se produce una diferencia entre donde se está y donde se quiere estar y cubrir esas diferencias.

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El Enfoque de Diagnóstico

Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis económica. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de Diagnóstico. Corresponde a la Dirección de la organización analizar estas categorías para establecer los objetivos de la DRRHH.
Los factores contemplados en el enfoque de diagnóstico son:

El entorno
Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o indirectamente a la gestión de recursos humanos. Algunos son económicos y resultan de difícil predicción. El cambio tecnológico es uno de los factores que más influencia tiene en la planificación de RRHH, las empresas necesitan personas que sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales, políticos, legales o financieros también influyen pero son de una predicción más sencilla, aunque no está claro el sentido de la influencia que pueden tener sobre las necesidades del personal. La necesidad de que las empresas sigan un comportamiento ético hará que, a la hora de contratar directivos, se intente averiguar el grado de compromiso ético que tienen. La internacionalización de la economía puede tener también sus repercusiones en el personal desde formas muy variadas, como los precios de las materias primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc.

La organización
A corto plazo, se podrá efectuar un recorte o incremento presupuestario de la plantilla. El efecto a largo plazo dependerá del establecimiento de nuevos o diferentes productos, y de la ampliación o reducción de mercados. Los cambios de gestión organizativa implican cambios en la naturaleza del trabajo, lo cual hará cambiar también el sistema de DRRHH.

El personal
La información acerca de los empleados es básica para el funcionamiento del Departamento de RRHH. Así ocurre con sus experiencias, habilidades, capacidades, formación, necesidades y motivaciones. También pueden variar las condiciones y el número de trabajadores por jubilaciones, fallecimientos, vacaciones, despidos, maternidades, etc.

A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las contingencias que en relación con el personal pueda plantearse. La experiencia aporta, en muchas ocasiones, información valiosa, pero, en otras, puede resultar insuficiente.
Puede hacerse necesario introducir técnicas estadísticas como la extrapolación (donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexación (que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminución del empleo con un índice concreto). Estos métodos son de aplicación sencilla y útiles a corto plazo. A largo plazo es preciso recurrir a técnicas estadísticas más complejas.
En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes más elaborados o programas informáticos que permiten simular y resolver situaciones hipotéticas o previstas. El grado de complejidad mostrará cuál es la técnica más adecuada en cada caso.
Últimamente es bastante frecuente la contratación de determinados servicios fuera de la empresa, en lugar de realizarlos dentro de la organización. Es el conocido outsourcing, que está mostrando un alto valor estratégico en su aplicación en procesos críticos del negocio: administración, logística, servicio al cliente, gestión de la tecnología, implantación del sistema de información, etc.

• Las ventajas del outsourcing son:
  
  1. La reducción de costes en personal interno de la empresa, que puede dedicarse a actividades que añadan valor a la misma.
  2. La selección del mejor servicio posible.
• Los inconvenientes del outsourcing:
  
  1. La dependencia de terceros que se genera.
  2. Las dificultades para integrar las funciones o los procesos comprados en el exterior dentro de la planificación de la empresa.

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La Planificación y la Efectividad del Departamento de Recursos Humanos

La Planificación Estratégica de RRHH exige que se fijen tanto las normas de la DRRHH como los efectos que producen, es decir, que la planificación pase de ser un administrador de datos a convertirse en un instrumento de participación activa en la estrategia del negocio.
Puede realizarse una labor de control consistente en comparar las tareas realizadas con las que estaban previstas. Así, por ejemplo, las siguientes:

1. Comprobar si se ha realizado la evaluación del desempeño de los empleados en las fechas establecidas.
2. Verificar que se practican las entrevistas adecuadas al personal que se incorpora a la organización.
3. Recoger las quejas con respeto a la labor realizada por el Departamento, etc.

Puede resultar útil conocer qué parte de los presupuestos de la organización se aplican a la DRRHH y su posterior cumplimiento. La elaboración de ratios y su comparación con los de otras empresas, puede aportar una información de la efectividad de las medidas adoptadas en la DRRHH.
Los ratios más utilizados son:

1. La proporción entre el número total de empleados y los de personal de RRHH.
2. El coste de formación por individuo.
3. Los días empleados para cubrir vacantes, etc.

El análisis de estos ratios puede resultar de difícil y equívoca interpretación.
Hacia los años setenta empezó a plantearse calcular el coste de buscar, seleccionar y formar al personal. Se han utilizado medidas tales como:

1. Dividir los ingresos por ventas entre el total de costes directamente relacionados con los trabajadores.
2. Dividir los beneficios antes de impuestos entre el total de costes del personal.
3. Dividir los beneficios después de impuestos entre el total de costes del personal.

El Departamento de RRHH debe estar al servicio del personal y su utilidad será tanto mayor cuanta mayor sea su capacidad para dar respuestas, tanto a los directivos de la organización como al resto de los empleados. La calidad de servicio que preste permitirá que el Departamento compense con el valor que añade a la empresa, el coste que conlleva. La ventaja competitiva irá perteneciendo cada vez más a aquellas organizaciones que consigan la utilización óptima de las personas que forman parte de ellas.

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Implantación de un Sistema de Información

Concepto


El SIRRHH es una herramienta que permitirá a la DRRHH clasificar y reorganizar los elementos necesarios para la organización de las personas y sus actividades, así como establecer las características del puesto que ocupan.
El SIRRHH constituye un subsistema de la misma, siendo utilizado para:

1. Analizar las condiciones de los empleados, de la organización y del entorno exterior.
2. Identificar los objetivos, es decir, planificar.
3. Elegir entre las distintas actividades que permitirán llevar a cabo los objetivos.
4. Evaluar resultados de las actividades y objetivos.
5. Proporcionar retroalimentación (feed-back) a la DRRHH, para que tome las medidas oportunas.

Para que un sistema de información resulte eficaz no es necesario que esté informatizado.
Todo el proceso conlleva un coste que constituye una inversión para la organización, pero, aunque los beneficios son innegables, debe procurarse que tenga unos costes mínimos, y que se adecuen a las condiciones de la empresa.

Elementos del sistema de información


La primera tarea es la de entrevistarse con todos los posibles usuarios del mismo para establecer la naturaleza de los datos que precisan. Debe discriminar las peticiones y debe elegir aquellos datos que efectivamente vayan a añadir valor al DRRHH. Finalmente deberá elegir el soporte sobre el que se asentará todo el sistema.
El SIRRHH tiene unas entradas, un sistema procesador y unas salidas, constituyendo todo ello los elementos del mismo:

1. Las entradas al sistema son todos los procedimientos utilizados para recopilar datos. Una vez creada la base de datos, ésta ha de ser mantenida y actualizada.
2. El soporte elegido para procesar los datos es la elección de la forma o de la tecnología elegidas para transformar los datos en información que resulte útil.
3. Una vez procesados los datos se producirá la salida de los mismos, que adquirirá diferentes formatos en función de quién vaya a ser el receptor de la información.

La entrada al sistema es única, puesto que se trata sólo de datos, las salidas que se generan son múltiples puesto que pueden dar lugar a distintos tipos de informes.

Modelos de SIRRHH


En función del nivel de actividad que tenga el usuario podemos distinguir tres modelos de SIRRHH:

1. Procesamiento de datos. El sistema es un mero almacén de datos, recibiendo el usuario informes periódicos. El nivel de actividad del usuario es muy bajo, comportándose como un mero administrador del sistema.
2. Sistema de información a la dirección. El usuario puede solicitar a los expertos algún tipo de manipulación en los datos para efectuar análisis sobre dicha información. El nivel de actividad es moderado.
3. Sistema de apoyo de decisiones. El usuario puede solicitar al experto que efectúe algún tipo de simulación. La actividad aquí es máxima.

El valor estratégico del SIRRHH aumentará a medida que la actividad del usuario sea mayor.

Características de un SIRRHH

1. Flexibilidad. Debe ser flexible para que pueda adaptarse a las necesidades de la DRRHH.
2. Confidencialidad. Los datos no deben ser de utilidad pública para cualquier persona de la organización, sólo deben facilitarse a quién esté autorizado. Debe garantizar la privacidad de los datos
3. Facilidad de uso. Sencillo de utilizar. Si resulta complejo lo más probable es que éste no se utilice. Lo ideal será que el usuario no precise formación adicional sino que sea el propio sistema el que vaya indicándole como obtener la información que necesita.
4. Adaptabilidad. Es el sistema el que debe adaptarse a las necesidades de la empresa y no al revés.

Cualidades de un SIRRHH

1. Debe ser precisa ya que si los datos son inexactos pueden conllevar a tomar decisiones erróneas.
2. Debe incluir sólo la información verdaderamente relevante, evitando aquella que no se necesite.
3. No debe crear más problemas de los que resuelva. Una información inadecuadamente procesada puede confundir más que aclarar.
4. Debe destacar lo más importante, valiéndose para ello de cualquier medio que contribuya a que así sea.

Un SIRRHH eficaz debe ser capaz de gestionar la estructura organizativa de la empresa teniendo en cuenta la necesidad que tienen las empresas de organizarse de forma flexible y de adaptarse a los cambios que se producen en la misma.

Ventajas del SIRRHH informatizado


Un SIRRHH informatizado puede reportar una serie de ventajas derivadas de la capacidad para gestionar volúmenes de información elevados, y de la rapidez y flexibilidad en la gestión de los datos. Estas ventajas son:

1. Ausencia de procedimientos manuales.
2. No existen tareas repetitivas.
3. No hay redundancia de información.
4. Todas las tareas tienen controles automáticos.
5. Se eliminan los flujos de información soportados innecesariamente en papel.
6. No hay datos o procesos incompatibles entre distintos niveles de la empresa.
7. La actualización de la información es permanente.

Es más fácil implantar la informatización en unas áreas de la empresa que en otras.
Los aspectos de las áreas en las cuáles puede resultar interesante utilizar programas informáticos son:

1. Inventario de personal. La empresa necesita saber sus potencialidades. A medida que el tamaño de la empresa sea mayor, más efectivo resultará sustituir el inventario manual por uno informatizado. Una base de datos permitirá tener actualizada toda la información relevante. Es en esta área de la DRRHH donde la informática se muestra más útil.
2. Selección. Cuando una empresa decide buscar y seleccionar nuevo personal, lo normal es que acumule una gran cantidad de expedientes curriculares. Si todos los datos de los expedientes se trasladan a una base de datos, podrá cruzarse y manipularse la información obtenida, con objeto de dar con la persona que tenga el perfil adecuado para el puesto de trabajo que se pretende cubrir.
3. Formación. Las necesidades de formación de los empleados se manifiestan no sólo cuando acaban de ser contratados, sino que pueden ser debidas a otras causas. También pueden ser debidos a la instalación de un nuevo procedimiento administrativo, de una nueva maquinaria o de un cambio de puesto de trabajo. Las empresas organizan cursos para que el personal actualice sus conocimientos. Deben contar con una base de datos que recoja la formación y habilidades del personal, y las necesidades actuales y futuras.
4. Evaluación del mérito y del desempeño. Existen unos baremos objetivos y otros que resultan muy subjetivos y de difícil medición.
5. Desarrollo de carreras. El potencial de cada empleado queda recogido en el desarrollo de carreras. Un programa informático puede recoger y administrar la información como son los conocimientos y habilidades de cada empleado y la evolución que haya seguido.

Algunas empresas cuentan con personal interno para abordar esta labor de informatizar el SIRRHH, pero otras deben contratar los servicios de una empresa especializada. Lo más aconsejable resulta comprar un paquete informático que contemple las peculiaridades de la empresa.

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Introducción

El activo más importante de una empresa son las personas que trabajan en ella. La selección del personal, su formación, la evaluación de sus resultados y su remuneración son cuestiones que engloban la Dirección de Recursos Humanos. Todas tienen importancia en el éxito o el fracaso de cualquier empresa. La DRRHH en la empresa ha de encuadrarse dentro de su dirección general y coordinarse con otras perspectivas de la actividad empresarial.

Los principios de una buena dirección (y, por consiguiente de una buena Dirección de Recursos Humanos) son aplicables tanto a empresas con fines de lucro a entidades no lucrativas, como otros organismos públicos, museos y grupos de teatro.

La Dirección de recursos Humanos se define como el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organización; se incluyen también en este proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores. La DRRHH en la empresa ha de encuadrarse dentro de su dirección general y coordinarse con otras perspectivas de la actividad empresarial.

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Concepto de Dirección

El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos.

Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control.

Los niveles directivos son:

1. La alta dirección: está integrada por el presidente y otros directivos clave que desarrollan los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Supervisan el funcionamiento general de la empresa.
2. La dirección intermedia: se incluyen los directores de fábricas o los jefes de divisiones. Se ocupan de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Supervisa a la dirección operativa.
3. La dirección operativa: también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea; son los responsables de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los directivos intermedios, y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.

Los directivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito: la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.

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Las Organizaciones y los Recursos Humanos

Aunque unas empresas son muy diferentes de otras, todas tienen una característica en común: su éxito depende casi exclusivamente de sus recursos humanos.
Una empresa es una organización y lo más importante para su éxito son las personas que la integran. Si esas personas han sido bien seleccionadas, bien formadas, bien integradas en los grupos de trabajo, y se encuentran identificadas con los objetivos de la organización, ésta tendrá éxito.
El éxito depende también de la forma en que interactúan las personas y de su relación con la organización. Por ello, es importante que las personas se encuentren bien dirigidas. Las organizaciones y las personas dependen unas de otras.
Aunque los recursos humanos no figuran en los balances contables de las empresas son su activo más importante y el más rentable de todos.

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La Sociedad y las Organizaciones

El éxito de las organizaciones depende del entorno en el que desarrollan su actividad, pero a su vez, el progreso y el bienestar de la sociedad dependen de las organizaciones. Desde el punto de vista social, la mejora continua de las organizaciones privadas y públicas constituye un objetivo fundamental.

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Eficacia, Eficiencia y Productividad

Una organización eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir, la que produce los bienes y servicios que la sociedad demanda y de la forma en que la sociedad los demanda.
Una organización es eficiente si utiliza la mínima cantidad de los recursos necesarios para producir esos bienes y servicios.
La productividad es la relación por cociente entre la cantidad producida entre la cantidad de recursos utilizados para obtener esa producción.
La productividad se eleva a medida que se necesitan menos recursos para obtener la misma producción o se produce mayor cantidad con los mismos recursos o cuando la producción aumenta y los recursos se reducen.
Si la productividad se eleva, se ahorran recursos escasos y los costes unitarios tienden a reducirse. Esto hace que los excedentes se eleven lo que permite a la organización remunerar mejor a los empleados y mejorar sus condiciones de trabajo que, a su vez, puede mejorar la calidad de vida en el trabajo, lo cual, puede motivar a las personas a aumentar más la productividad.
La mejora de la productividad constituye un objetivo esencial a largo plazo.

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Objetivos de la Dirección de Recursos Humanos

Tipos de objetivos


La Dirección de Recursos Humanos contribuye a la mejora de la productividad. Directamente encontrando formas más eficientes de alcanzar los objetivos, e indirectamente mejorando la calidad de vida en el trabajo.
El objetivo de la Dirección de Recursos Humanos es mejorar la contribución productiva de los recursos humanos a la organización.
La DRRHH ha de contar con unos objetivos más concretos que le sirvan como metas en relación a las cuales se pueden evaluar las alternativas de actuación y los resultados obtenidos. Estos objetivos son:

1. Objetivos sociales: tratando de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la organización.
2. Objetivos de la Organización: la DRRHH debe contribuir a su consecución.
3. Objetivos de la propia función de DRRHH.
4. Objetivos personales de los empleados: para mejorar la contribución de las personas a la organización, mantener y retener a las personas y para que se encuentren motivadas.

Estos objetivos constituyen referencias que permiten guiar las decisiones, evaluarlas y
comprenderlas.

La relación entre los objetivos de la DRRHH y sus actividades


Para alcanzar esos objetivos, la DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que la organización precisa.

Las actividades de la DRRHH son:

• A medida que crece la organización la organización, necesita nuevos trabajadores de diversas características. Para estimar las necesidades futuras de recursos humanos, se planifica.
• Se busca a las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual requiere un proceso de selección.
• Es necesario desarrollar unas actividades de orientación y formación.
• Las necesidades de la planificación se pueden cubrir con personas que se encuentran en ella y, para ello, se realizan actividades de desarrollo. Con estas actividades se asegura que las personas vayan teniendo las nuevas capacidades que necesitan para seguir siendo útiles en la organización, y para satisfacer sus objetivos personales de mejorar su situación dentro de ella.
• A medida que la organización se transforma o crece, las actividades de ubicación transfieren a las personas de unas tareas y ocupaciones a otras, las promocionan y cuando es inevitable las despiden.
• Las actividades de evaluación y de control no tratan sólo de comprobar lo bien o mal que realizan las personas sus cometidos, sino también de saber si se deben reconsiderar las decisiones y los procesos de selección, orientación, formación, desarrollo y ubicación. También pueden poner de manifiesto problemas de satisfacción en el trabajo y de motivación.
• Las actividades de compensación incluyen sueldos y salarios, y una serie de beneficios sociales como vacaciones, seguros, etc.
• Algunas de las compensaciones vienen impuestas por la normativa legal que obliga a determinadas actividades al fijar salarios mínimos y servicios mínimos para los trabajadores (S. Social, condiciones de seguridad y sanidad en el trabajo, etc.).
• Pueden producirse conflictos individuales o colectivos que pueden comportar la intervención de los sindicatos, por ello, la DRRHH ha de ocuparse de las relaciones sindicales.

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Organización de la DRRHH

Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.
Las pequeñas empresas no tienen presupuestos ni directivos suficientes como para contar con un Departamento de recursos Humanos.
Es más sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos objetivos comunes, y que se encuentren motivadas para alcanzarlos.
A medida que una empresa crece y se hace más compleja, va siendo necesario este Departamento, que, en principio, suele tener un tamaño reducido, un presupuesto pequeño y poca dotación de personas, por lo que se limita a las actividades más importantes de la organización.
Incluso en las grandes empresas estos Departamentos no son responsables de todo cuanto se refiere a la DRRHH, pues cada directivo tiene responsabilidades de DRRHH con relación a las personas sobre las que tiene autoridad.

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El Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos y el tamaño de la empresa


Al comienzo, suele ser un departamento pequeño, cuya responsabilidad corresponde a un directivo de nivel medio y se limita a llevar las nóminas y a ayudar a los directivos a seleccionar personal.
La DRRHH comporta el desempeño de una serie de funciones muy bien definidas, pero a medida que las empresas crecen, ha de ir asumiendo toda una serie de obligaciones que no se ubican en ningún otro.
En una organización, el DRRHH debe crearse cuando suponga más beneficios que costes. Suele surgir cuando las actividades de la DRRHH llegan a ser un lastre para los demás departamentos.
A medida que crece la organización, también lo hace el Departamento de RRHH, se eleva el nivel del directivo que lo dirige, aumentan el número y la variedad de las actividades encomendadas al Departamento y se crean subdepartamentos especializados.
Puede llegar a haber un subdepartamento por cada actividad de la DRRHH aunque no es frecuente.

El Departamento de Recursos Humanos como departamento de prestación de servicios


Se distingue entre la autoridad de línea y la autoridad staff:

• La autoridad de línea es la que tiene carácter directo del jefe sobre los subordinados (directores de línea).
• La autoridad staff se basa en las relaciones de consulta y asesoramiento.

Los directores de línea tienen responsabilidad directa en las decisiones de producción, marketing, finanzas y recursos humanos.
¿En qué consiste la autoridad staff? Cuando el Departamento de RRHH advierte un problema de cuyo asesoramiento es responsable, lo pone en conocimiento del director de línea correspondiente, y le indica la decisión más conveniente. El Departamento de RRHH suele tener cierta autoridad funcional que es aquella que se les reconoce a los especialistas en una determinada materia para tomar decisiones en circunstancias concretas.
La autoridad funcional se cede en las decisiones complejas y en las rutinarias. Cuando la autoridad sobre un tema descansa en el Departamento de RRHH, se garantiza la uniformidad y se evita la discriminación entre los empleados de los distintos departamentos. Si el Departamento de RRHH tiene autoridad funcional en un tema, no asesora, sino que decide en ese tema.
La existencia de varios tipos de autoridad (lineal, staff y funcional) puede provocar una doble responsabilidad en la DRRHH que puede dar lugar a conflictos entre línea y staff. Cuando se produce un conflicto, los  directivos de línea y staff deben revisar sus objetivos y sus métodos, y tomar la decisión conjuntamente.

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Contenido de la DRRHH

La DRRHH como sistema


Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tiene unos objetivos. Las actividades de la DRRHH forman un sistema en el que cada actividad es relaciona con las demás. Ese sistema es abierto, pues viene condicionado por el entorno en el que se realiza esa dirección.

Las actividades que contiene la DRRHH


El entorno empresarial se caracteriza por el cambio y el propio sistema empresarial cambia. En ese contexto regido por el cambio interno y externo, a la DRRHH le corresponden las siguientes actividades:

1. Planificación y selección.
Se ha de comenzar por la planificación de las necesidades de recursos humanos y por el estudio de las exigencias de las tareas que han de realizarse. Luego, se realiza la búsqueda y selección de las personas que se ajustan a esas necesidades y exigencias, utilizándose fuentes internas y externas. El acierto en la selección ayuda tanto al éxito de la empresa como al de sus directivos.

2. Desarrollo y evaluación.
Cuando se reasigna a un empleado actual o se contrata a uno nuevo, es necesaria la orientación sobre las políticas y procedimientos de la empresa. La falta de buen programa de orientación puede hacer que se resientan tanto la productividad del trabajador como la calidad de vida en el trabajo. Hay que entrenar a los trabajadores para desempeñar su trabajo actual y desarrollar sus capacidades para que puedan hacer frente a sus responsabilidades futuras. El éxito depende de la existencia de un proceso de retroalimentación en el que se reciba información sobre los resultados obtenidos. Mediante la evaluación del desempeño, tanto los
directivos como los empleados aprenden del éxito que han tenido sus esfuerzos y genera información para que el Departamento de RRHH pueda aprender de sus propios errores.

3. Política de compensación y protección.
Las personas deben ver compensados los esfuerzos que realizan. La compensación, además de los sueldos y salarios, puede incluir incentivos que relacionen las rentas de los trabajadores con su productividad. Casi siempre incluye una amplia variedad de beneficios y servicios que forman parte del conjuntote compensaciones que reciben los empleados. En parte, por prescripción de normas de diverso rango, y, en parte, por voluntad empresarial, las personas cuentan, además, con una serie de medidas sobre seguridad, higiene y salud en el trabajo.

4. Relaciones laborales.
Se analiza la vertiente económico-empresarial de las principales teorías sobre la motivación y la satisfacción en el trabajo. Se trata sobre los sistemas de comunicación interna. El cambio y el desarrollo organizativos constituyen unos elementos útiles para la comprensión de las relaciones entre la productividad y la calidad de vida en el trabajo. Si la DRRHH es importante para la empresa, ha de asegurarse de que se realiza  correctamente, lo cual requiere de una auditoría periódica.

Las actividades de la DRRHH como subsistemas


El enfoque de sistemas describe las actividades de recursos humanos como procesos que transforman inputs en outputs. Del control de los resultados de los procesos se obtiene información que permite evaluar la corrección de los mismos, produciéndose así un proceso de feedback o retroalimentación, que hace que el sistema se autorregule.

Las diversas actividades desarrolladas por la DRRHH pueden considerarse como subsistemas relacionados entre sí. Es más, en la práctica, el enfoque de sistemas ayuda a identificar las principales variables que intervienen en las decisiones.

La información sobre la existencia de malestar, de recursos humanos disponibles, y de demanda insatisfecha, constituye un input. Otro input son los propios RRHH dispuestos a la experiencia. El propio programa constituye un proceso de transformación, del que se obtienen unos RRHH más capacitados, una demanda social insatisfecha, mayor satisfacción de los empleados y mayores beneficios para la organización.
El sistema de control compara el output con los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales, y como el resultado es positivo, el feedback actúa poniendo en marcha un segundo programa.
Lo ideal es actuar por proacción, es decir, antes de que el problema se presente.
Para actuar por proacción se necesita disponer de información para anticipar los cambios antes de que se produzcan.
El sistema de RRHH es un sistema abierto que recibe influencias de su entorno. La evolución histórica, ambiental y profesional determina el contexto en el que se practica la DRRHH. La identificación y comprensión de estos cambios es fundamental para comprender la práctica de la DRRHH.

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Evolución del Contenido de la DRRHH

Puchol, en su obra Dirección y Gestión de recursos humanos, realiza una revisión de la evolución de la DRRHH en España desde 1.940:

Los años 1.940-1.950: siguieron a la Guerra Civil y vienen determinados por la posguerra y la autarquía económica:

• Se instaura una rígida disciplina en el mundo del trabajo, con una drástica fijación de salarios, a pesar de que los precios sufrían una tendencia alcista incontrolada.
• Como base jurídica del Derecho Laboral, existe un Fuero del Trabajo, promulgado en 1.938, que prohíbe la huelga e impone el sindicalismo oficial.
• Como hay un éxodo del campo a la ciudad, hay abundancia de mano de obra de peones. No resulta tan fácil conseguir personal especializado, pero tampoco lo requiere en una cantidad que resulte imposible.
• La empresa está fuertemente verticalizada, impera un tipo de liderazgo autocrático-castrense suavizado por un paternalismo condescendiente; la retribución estaba fijada por decreto y los esquemas de trabajo eran taylorianos.
• El papel de la Dirección de Personal es bien poco amable. No tiene el rango de Dirección, sino el de Jefatura, en dependencia bien de la Dirección Administrativa, bien de la Producción.
• El Jefe de Personal debía ser un administrativo “de confianza”, que llevaba el control del absentismo, altas y bajas en la S.S., elaboración del recibo de salarios. Se prefería que impusiera respeto y aplicara el Reglamento de Régimen Interior para sancionar faltas de todo tipo.
• Se crearon economatos de empresa, y algunas otras instituciones que paliaron algo la estrechez en que vivían todos los trabajadores. Otra medida fue la de las dos pagas extraordinarias, a la que se añadió la llamada de “beneficios”.

En el decenio 1.950-1.959: hay un importante ritmo de crecimiento económico, que permitió terminar con el  racionamiento de alimentos, gracias a las exportaciones especialmente de productos agrícolas, las remesas de emigrantes, la inversión extranjera y los ingresos por turismo. Se obtiene ayuda norteamericana.

• El crecimiento económico y la exportación de mano de obra a otros países hacen que el desempleo se reduzca.
• Hacia 1.951 surgen los primeros movimientos laborales de oposición, con protestas ciudadanas.
• Se produce un proceso de urbanización de la población campesina, proveniente de las zonas más deprimidas.
• El auge económico permite importar equipo y tecnología industrial, pero existen dificultades para conseguir personas capacitadas para manejar la nueva maquinaria y surgen:
  
  1. La FPA (Formación Profesional Acelerada).
  2. Las Universidades Laborales, que en realidad eran centros de formación profesional especializada.
  3. Los programas de tipo PPO (Promoción Profesional Obrera).
  4. Las Escuelas de Aprendices de algunas grandes empresas públicas y privadas.
• La función de recursos humanos se tecnifica. Aparece la formación y se le va concediendo mayor importancia al tratamiento del conflicto individual.
• El ocupante del puesto de Jefatura de Personal suele ser un abogado o un graduado social.
• La estructura organizativa de la empresa se hace más horizontal.

El período 1.959-1.975: marcó el desarrollo económico español en dos subperíodos. El primero, que viene marcado por la expansión económica que impulsó el Plan de Estabilización de 1.959, duró hasta la década de los años 70, donde comienza un período de crisis agravada por el progresivo encarecimiento del petróleo. En este período:

• Van entrando empresas multinacionales en España, trayendo su Manual de Personal. La influencia de los estilos y técnicas de dirección de las empresas extranjeras tendrá un impacto decisivo. La apertura de España hacia Europa facilita los intercambios de profesionales con otros países.
• La creación de una infraestructura industrial de cierta importancia propicia los movimientos obreros de oposición.
• La negociación colectiva, la institución de los Enlaces Sindicales y la de los Jurados de Empresa. Los conflictos colectivos se van haciendo más frecuentes.
• Las empresas demandan técnicos en dirección y administración de empresas. As universidades públicas no cubren esas demandas y surgen centros privados.
• Aparecen empresas de consultoría en materia de selección de personal, formación de ejecutivos y mandos intermedios, valoración de puestos de trabajo, evaluación del desempeño,…
• En las empresas se acortan las distancias entre los distintos niveles del organigrama, aparecen nuevas funciones técnicas y directivas y se descubre la importancia del factor humano.
• Se eleva la importancia de la función de personal y su posición orgánica. E va abandonando la denominación de Jefatura de Personal para pasar a Dirección de Personal. Suele configurarse en el organigrama como la cuarta dirección funcional, junto a las direcciones financiera, de producción y comercial. 
• La crisis económica del final del período, el agotamiento político del Régimen, la creciente conflictividad laboral, y el ansia de cambiasen lo político y en lo social, marcan los últimos años del franquismo. No resultó nada fácil conjugar la defensa de los intereses de las empresas con las aspiraciones de gran parte de la población. Es de destacar la negociación colectiva, así como los expedientes de regulación de empleo y reducciones de plantillas.

Desde 1.975: en 1.977 se publicaron ciertas disposiciones que iban a configurar el nuevo
modelo de relaciones laborales. Se promulgó la ley que decretaba la libertad de sindicación de
trabajadores y empresarios que suprimía la sindicación obligatoria.

• En 1.978 se aprueba la Constitución.
• La confusión de los Directores de Personal con los defensores de la empresa frente a los trabajadores aconsejó deslindar las funciones de recursos humanos de las de relaciones laborales. En algunas empresas de la Dirección de Personal dependen dos subdirecciones: La de Recursos Humanos (selección, promoción, formación, desarrollo, evaluación, compensación,…) Y la relaciones Laborales (contrato de trabajo, nóminas, retenciones de IRPF y SS, permisos, excedencias, reclamaciones individuales, conflictos colectivos, relaciones con el Comité de Empresa, negociación del Convenio Colectivo…).
• La DRRHH se convierte en una suministradora de servicios encargándose de la contratación de empresas consultoras, asesoras, de servicios o freelance.

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De la Gestión de Personal a la Dirección de RRHH

La denominación clásica de la DRRHH, ha sido “Gestión de Personal”. El cambio en la terminología es el resultado de la ampliación cuantitativa y cualitativa de su contenido.
La gestión de personal era una función que comprendía las nóminas, las retenciones de impuestos a los empleados, las retenciones de las cuotas de la S.S., indemnizaciones, jubilaciones y otras tareas rutinarias.
A medida que las tareas aumentan y crece el tamaño del departamento, éste deja de depender de departamentos administrativos para situarse más cerca de la alta dirección. El responsable del departamento pasa a tener la categoría de director. Por ello, se generalizó el término Dirección de Personal.
La cuestión de la elección entre Dirección de Personal y DRRHH es considerar a las personas como tales personas, no como el personal al servicio de la empresa, ni como meros empleados o trabajadores de ella. Dado que las personas son el recurso más importante en cualquier organización, han de ser tratadas como tales. Las personas no son de la organización, sino que forman la organización misma.
El término Dirección de Recursos Humanos quizá contribuya a recordar que los seres humanos son el recurso sin el cual la organización no existe.

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