Concepto y Objetivos

La evaluación del desempeño constituye el proceso de valoración de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su puesto de trabajo.
El objetivo básico de la evaluación del desempeño es la consecución de información. Se trata de saber en qué medida la persona en cuestión realiza bien su trabajo.
El primer interesado en esta información es el propio trabajador, que la necesita como retroalimentación para saber como cumple con sus tareas y, en su caso, mejorar.
Los superiores necesitan esa información para saber qué medidas deben tomar. Cuando el nivel de desempeño es bajo, los superiores deben tomar medidas correctivas, en tanto que si es alto, deben felicitar y alentar al empleado.
La información obtenida es indispensable no sólo para mejorar el desempeño, sino para determinar las compensaciones de los empleados, para identificar necesidades de formación, para determinar quiénes pueden ser objeto de un plan de carrera individual, etc.

Los principales ámbitos en los que se necesita esta información son:

1. La mejora del desempeño. Esta información es indispensable para que el propio trabajador, su superior y los especialistas de RRHH mejoren el desempeño.
2. La determinación de necesidades de formación. Un mal desempeño puede deberse a que el trabajador necesita más formación. Pero también un desempeño excelente puede poner de manifiesto un potencial que no se aprovecha por falta de formación.
3. La política de compensación. Muchas empresas tienen en cuenta el desempeño de sus trabajadores al establecer sus compensaciones.
4. Las decisiones de ubicación. El mal desempeño de una persona en un puesto puede deberse a que no es la persona adecuada para ese puesto, es decir, a que no está bien ubicada.
5. La planificación de carreras. Para que un mando pueda ser objeto de un plan de carrera individual (PIC), suele exigírsele un nivel mínimo de desempeño en su puesto de trabajo.
6. La revisión del diseño del puesto. Un mal desempeño puede indicar que el puesto no está bien diseñado.
7. La detección de problemas. Un mal desempeño puede deberse a que existen defectos en los procedimientos de selección o de orientación. Manifiesta la existencia de un problema que habrá que localizar.

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El Papel del Superior Inmediato y del Departamento de RRHH en la Evaluación

Todo el mundo en la empresa está siendo evaluado constantemente. Esta evaluación es informal y sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y deseadas, y recompensar el desempeño adecuado y competente o castigar lo que se considera inadecuado.
Al ser informal y no sistemático, el sistema, así como la forma, en que se evalúa, las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del interés y desarrollo de la empresa, sino de individuos particulares o grupos de poder dentro de ella. No será un sistema de medición objetivo y racional.
El superior de un empleado realiza una evaluación informal casi continuada. Tanto es así, que puede considerar que las evaluaciones formales son innecesarias. Una evaluación formal lleva tiempo y detiene el trabajo diario, por ello, las evaluaciones formales sistemáticas no siempre son bien recibidas en la jerarquía lineal.
En otros casos, los superiores ven en las evaluaciones formales un alivio frente a la tesitura de tener que ser ellos quienes digan quiénes cumplen en su puesto de trabajo y quiénes no lo hacen, lo que podría suponer la pérdida del ambiente de amistad y camaradería que consideran fundamental para el funcionamiento del grupo. Podría incluso predisponer a algunos de sus subalternos en su contra.
El superior debe participar pero no debe ser el único responsable del informe.
El Departamento de RRHH se ocupa de las evaluaciones de todos los empleados. Esta centralización dota de uniformidad al diseño y a la práctica de las evaluaciones, lo cual permite comparar los resultados de grupos similares de empleados situados en distintos lugares de la organización.
El enfoque de la evaluación puede ser distinto según el tipo de puesto y su situación en la organización.
El Departamento de RRHH diseña el sistema de evaluación, pero la evaluación suele ser tarea del superior inmediato del empleado.

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Actividades Previas a la Evaluación

Cualquier sistema de evaluación ha de tener dos características:

1. Ha de ser sencillo para que sea comprendido tanto por los evaluadores como por los evaluados. Un sistema complejo puede crear confusión, generar suspicacia y provocar conflictos.
2. Ha de centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo, es decir, en aquellos que tienen importancia para que el puesto se desempeñe con eficacia y eficiencia.

Hay unos elementos que son comunes a todos los métodos de evaluación:

1. Los estándares de desempeño. Constituyen los parámetros en relación a los cuales se realizan las mediciones objetivas. Se refieren a los resultaos deseados en cada puesto. Se conocen mediante el análisis del puesto de trabajo, donde se ponen de manifiesto criterios específicos de desempeño, analizando el trabajo de los empleados más sobresalientes. El entorno cambia, los puestos de trabajo cambian y los estándares de desempeño cambian también. A partir de la información obtenida en el análisis de los puestos de trabajo, se determinan los elementos esenciales y los estándares de desempeño. Si no se dispone de esa información, o el puesto de trabajo se ha modificado, la determinación de los elementos esenciales y sus estándares se realiza mediante observaciones directas del trabajo y entrevistas con el superior inmediato.
2. La medida del desempeño. Es un indicador de su nivel que permite calificar el desempeño. Para que sea útil debe ser fácil de usar, fiable y ofrecer información sobre los aspectos del puesto que son determinantes en el desempeño. Las observaciones pueden ser directas (las realiza personalmente el evaluador) o indirectas (utiliza estadísticas, informes, etc.). Las mediciones pueden ser objetivas (pueden ser verificadas por otra persona y son cualitativas) o subjetivas (suelen ser cuantitativas y más difícilmente verificables). Según que la observación sea directa o indirecta y que la medición sea objetiva o subjetiva, se obtiene un grado de precisión y exactitud diferente. Cuando sea posible, es preferible que las mediciones sean objetivas y que las observaciones sean directas. Las mediciones subjetivas son inevitables en muchas ocasiones, pero su precisión es menor que la de las mediciones objetivas. Cuando se basa en observaciones indirectas, su exactitud y fiabilidad es menor todavía. Las observaciones indirectas son especialmente poco fiables cuando se obtienen en situaciones hipotéticas, aunque en ocasiones son inevitables.
3. La subjetividad del evaluador. La principal dificultad es que el evaluador introduzca sesgos en la evaluación cuando no es imparcial. Los orígenes de los sesgos son:
   
   • Las relaciones personales que mantiene el evaluador con los evaluados, su personal simpatía o antipatía hacia ellos. Puede tener una idea preconcebida sobre las personas antes de evaluarlas. La subjetividad puede intervenir cuando evalúa a sus amigos o a quienes no lo son.
   • Los prejuicios basados en el sexo, la edad, la raza, la religión o el color de pelo de las personas.
   • La tendencia a evitar las medidas extremas. Muchos evaluadores tienden a evitar las medidas muy altas y las muy bajas, y tienden a asignar calificaciones medias. Con ello se perjudica a quienes tienen un desempeño excelente y se beneficia a quienes desempeñan mal su puesto de trabajo. En muchas ocasiones el Departamento de RRHH alienta este comportamiento al solicitar información adicional cuando detecta medidas que llaman la atención por ser muy elevadas o muy bajas.
   • El efecto de los hechos más recientes que tienden a tener más peso de lo que debieran en la medición subjetiva. Esto sucede incluso en la evaluación en grupo.
   • La imagen que el evaluador tiene de sí mismo, o la que quiere transmitir a los demás. Algunas personas desean que las demás las tengan por generosas y tienden a evaluar en exceso. Otras quieren que los demás sepan que no están dispuestas a tolerar un solo error, por lo que tienden a infravalorar el desempeño. Ambos errores se producen cuando los estándares de desempeño se han fijado de modo impreciso.

Para mitigar estas distorsiones se puede actuar en un triple frente:

1. Formando adecuadamente a los evaluadores con un triple objetivo: que conozcan los orígenes de las distorsiones; que sepan la importancia que tienen las evaluaciones en las decisiones de recursos humanos; y que se ejerciten realizando prácticas de evaluaciones antes de evaluar.
2. Haciendo que los evaluadores tengan retroalimentación sobre los resultados de sus evaluaciones anteriores. Sabiendo lo acertadas o desacertadas que han sido sus evaluaciones anteriores los evaluadores pueden mejorar en el futuro.
3. Seleccionando adecuadamente los métodos de evaluación. Estos métodos son de dos tipos: los que se centran en el desempeño que se ha tenido en el pasado, y los que se orientan al desempeño en el futuro.

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Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño Alcanzado en el Pasado

Los métodos orientados al pasado tienen la ventaja de que se basan en algo que ya ha sucedido y que se puede medir. Su inconveniente es que no pueden impedir ni mejorar lo que ya ha sucedido, pero generan retroalimentación para que el empleado sepa si debe mejorar y en qué aspectos debe hacerlo.

Los métodos más utilizados en la práctica son los siguientes:

1. La puntuación de factores. Es el más antiguo y más utilizado. Consiste en que el evaluador indica el nivel en el que, a su juicio, se encuentra el desempeño del empleado en cada uno de los factores que son relevantes en el puesto. La puntuación se basa exclusivamente en la opinión del evaluador. La principal ventaja es su sencillez y que no requiere que el evaluador tenga grandes conocimientos. El principal inconveniente es la gran carga de subjetividad que incorpora. En un formulario común para la evaluación de todos sus empleados, el número de factores que ha de tenerse en cuenta es enorme, pues en unos puestos son importantes unos factores y en otros puestos son otros, lo que hace que su sencillez se pierda.
2. La checklist o relación de descriptores. Consiste en presentar al evaluador una relación de frases entre las que debe elegir aquellas que describen mejor el desempeño y las características del empleado. El evaluador es el superior del evaluado. El Departamento de RRHH puede asignar una ponderación distinta a cada descriptor, incluso sin que el evaluador lo sepa. Si el número de descriptores es suficiente, puede proporcionar una acertada evaluación, pero si los descriptores son demasiado generales, se pierde la relación con el puesto de trabajo. Las ventajas son sus costes bajos, es sencillo y no requiere grandes conocimientos para el evaluador. Los inconvenientes son que la subjetividad del evaluador puede introducir sesgos, algunos descriptores pueden ser mal entendidos y otros pueden ser matizables. Si la asignación de ponderaciones no es la adecuada, las evaluaciones serán erróneas.
3. La selección forzada. Se presentan al evaluador un conjunto de frases descriptoras agrupadas en pares. De cada par, el evaluador ha de elegir una frase. Lo normal es que las dos expresiones sean favorables o desfavorables. En lugar de dos frases pueden ser tres o cuatro alternativas. El evaluador debe elegir la más descriptiva y luego los especialistas agrupan los descriptores en categorías predeterminadas como la capacidad de aprendizaje, las relaciones humanas o la capacidad de desempeño. El número de veces que el evaluador elige frases de esas categorías determina la efectividad del evaluado en cada una de esas facetas. Así se saben las facetas en las que debe mejorar. Con este método se reducen los sesgos, es sencillo y se adapta a muchos puestos.
4. El registro de las actuaciones críticas. El evaluador mantiene una relación de los hechos más destacados del evaluado que pueden ser positivos o negativos. En el registro se realiza una breve descripción de cada actuación. Es útil para que el trabajador tenga retroalimentación. Si sólo se tienen en cuenta las últimas actuaciones, se puede caer en el error de los hechos más recientes. Si se incluyen actuaciones muy antiguas, el trabajador puede tener la sensación de que siempre se le juzga por errores cometidos tiempo atrás.
5. El análisis comparado. Se parte de los estándares de desempeño y se compara el desempeño real del evaluado con esos estándares. Por ejemplo si un vendedor cumple los requisitos se le evalúa con la máxima puntuación y a medida que va incumpliendo requisitos la puntuación se va reduciendo. El inconveniente es que sólo puede contemplar un número limitado de elementos por lo que no es aplicable a trabajos complejos.
6. La evaluación de campo. Se trata de evitar las distorsiones introducidas por la subjetividad del evaluador. Interviene un experto de RRHH que solicita información sobre el desempeño del evaluado a su superior, prepara una evaluación que remite al superior, quien la revisa y discute con el experto primero, y con el evaluado después. La evaluación final se registra en el Departamento de RRHH.
7. El examen. Se utiliza en trabajos en los que lo relevante son los conocimientos. Una restricción obvia es que guarden relación con el puesto de trabajo y pueden consistir en pruebas escritas, orales o prácticas. En ocasiones son muy baratos y en otras son caros.
8. La evaluación comparativa. Se compara el desempeño de una persona con el de sus compañeros de trabajo. El encargado de la evaluación es el superior de todos ellos. Son útiles para tomar decisiones sobre promociones, distinciones y aumentos salariales basados en los méritos; porque permiten jerarquizar a los empleados de peores a mejores, pero son muy influenciables por la subjetividad del evaluador y ofrecen muy poca retroalimentación al evaluado.

Los resultados de las comparaciones no se comunican a los evaluados porque puede crear
crispación y competencia interna que no beneficia el trabajo en equipo.
Las comparaciones son inevitables y se tiende a promocionar a quien trabaja mejor que los
demás, tiene más méritos que ellos o es más apto para el nuevo puesto que los demás.

Los métodos de evaluación comparación más utilizados son:

• Jerarquización. Obliga al evaluador a ordenar a los empleados de mejor a peor. Es preferible utilizar más de un evaluador para evitar elementos subjetivos. Tiene la ventaja de su sencillez y el inconveniente de que señala quien es mejor que otro, pero no la distancia que existe entre ellos.
• Distribución obligada. El evaluador clasifica a los evaluados en los diversos grupos de desempeño. Pueden utilizarse todo tipo de informaciones: desde el desempeño global a datos objetivos como cifras de ventas, número de piezas elaboradas con más calidad, etc. La ventaja es que se eliminan fuentes de subjetividad y el inconveniente es que obliga a calificar mal a algunos empleados y pueden sentirse tratados injustamente.
• Asignación de puntos. Obliga al evaluador a distribuir cierto número de puntos (100 generalmente) entre los empleados de forma directamente proporcional a su nivel de desempeño. Permite determinar las diferencias que existen entre unos empleados y otros; no sólo determina quiénes son mejores que otros, sino que, además, señala la distancia que existe entre ellos. Pueden intervenir distorsiones subjetivas provenientes de las relaciones personales, los prejuicios y el efecto de los hechos recientes.
• Comparación por parejas. El evaluador tiene que comparar a cada empleado con cada uno de los demás evaluados de su mismo grupo. En la casilla en la que se produce la intersección entre la fila horizontal de un empleado y la columna vertical de otro, se señala el número del empleado al que le corresponde el mejor desempeño y se asigna a cada empleado un punto cada vez que aparece en alguna casilla. Los empleados son mejores cuantos más puntos tienen. Aunque este método está expuesto a la subjetividad, está a salvo de la tendencia a evitar las medidas extremas y de las distorsiones provocadas por la benevolencia o exigencia del evaluador, pues le obliga a calificar a unos mejor que a otros.

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Métodos de Evaluación Orientados al Futuro

Los métodos de evaluación orientados al desempeño futuro se centran en el potencial del empleado y en su capacidad de alcanzar objetivos futuros. Los cuatro métodos más utilizados son:

• Las autoevaluaciones. Son especialmente útiles cuando el objetivo de la evaluación es propiciar el desarrollo individual. Cuando los propios individuos se evalúan a sí mismos es poco probable que adopten actitudes defensivas. Si se utilizan para determinar necesidades de mejora en el desempeño pueden ayudar a que las personas se fijen los objetivos personales de mejora futura. Existen cuestionarios, denominados parrillas de autodiagnóstico, que ayudan a la autoevaluación. 
• La dirección por objetivos. Es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos, y su conocimiento de los factores que utilizan para valorar sus rendimientos. Se trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Comporta el desarrollo de tres fases:

1. • El subordinado y su superior inmediato se reúnen y fijan los objetivos para el próximo período. En algunos casos se establecen niveles intermedios para comprobar el grado en el que se van alcanzando los objetivos.
   • Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos realizados en la consecución de los objetivos.
   • Al final del período establecido, evalúan conjuntamente los resultados obtenidos.

Los objetivos han de estar expresados numéricamente y una vez fijados, el subordinado tiene la  responsabilidad de conseguirlos. Al final del período se analizan los objetivos que se consiguieron y los que no se alcanzaron, lo que constituye la base de la evaluación, en la que participa el evaluado.
Además, se pueden tomar medidas correctoras para mejorar los resultados en el futuro.

Las principales ventajas de la dirección por objetivos son:

1. Motiva a las personas mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y el previo conocimiento de la forma en que van a ser evaluados.
2. Las personas conocen las tareas que han de desarrollar, los objetivos que han de conseguir realizándolas, con lo cual pueden medir sus propios progresos.
3. Es posible dotar a las personas de mayor autonomía, al ser responsables de sus objetivos y poder controlar sus resultados. Esa autonomía es motivadora.
4. Aumenta la comunicación regular entre los subordinados y sus superiores, lo cual es motivador y facilita el conocimiento mutuo y las relaciones humanas.
5. Facilita que las personas comprendan cómo contribuye su esfuerzo a los objetivos generales.
6. De su aplicación se deduce información para las decisiones sobre remuneración y promoción.

Aunque plantea una dificultad de cuantificación de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la empresa. En las multinacionales se utiliza para dirigir a las filiales situadas en otros países pero su aplicación más clásica es la de la fuerza de ventas. La información sobre el grado de consecución de los objetivos debe ser entregada por el subordinado por escrito, lo que puede crear complejos formularios de información que generen un trabajo administrativo innecesario. Algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus subordinados y formular con ellos objetivos a corto plazo. Los objetivos han de ser acordados ya que si son impuestos desaparece la motivación.

• Las evaluaciones psicológicas. Se trata de determinar el potencial futuro que tiene la persona. Comporta entrevistas en profundidad, pruebas psicológicas, entrevistas con los superiores y revisión de las otras evaluaciones. El psicólogo redacta una evaluación que comprende aspectos intelectuales, emocionales, motivacionales, que son útiles para predecir el desempeño futuro. Puede centrarse en la adecuación del individuo a un trabajo en concreto, o tener carácter general y referirse al potencial futuro. A partir de esta información pueden tomarse decisiones de ubicación, desarrollo y carrera profesional. Muchos desconfían de los psicólogos, de la validez de sus conocimientos, de la fiabilidad de sus resultados y de su capacidad de determinar el potencial de desarrollo de una persona. En las empresas es frecuente que no se confíe ni siquiera en los tests de personalidad. El método es lento y caro, por lo que generalmente se limita a la evaluación de mandos jóvenes y brillantes a quienes se atribuye gran potencial de progreso en la organización.
• Centros de evaluación. Son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a los empleados que tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promoción. La evaluación es realizada por varias personas y sus calificaciones se promedian para obtener un resultado lo más objetivo posible. Es un método caro y lento, requiere instalaciones especiales y un conjunto de evaluadores de alto nivel ayudados por psicólogos y personal especializado. Además, el tiempo que dura, los evaluados se encuentran fuera de su puesto de trabajo, lo cual tiene costes. La utilización de estos centros es más frecuente en las grandes empresas necesitadas de directivos de alto nivel. Para reducir los costes y conseguir algunos de los beneficios asociados a los centros de evaluación, algunas empresas realizan una evaluación por correo interno en la que al evaluado se le envían exámenes, ejercicios y cuestionarios que cumplimenta y los envía de vuelta a los evaluadores. En algunas empresas se utilizan comités de directivos que evalúan el potencial de los directivos y mandos del nivel inmediatamente inferior. Estos comités se suelen reunir una vez al año.

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Requisitos del Proceso de Evaluación

El diseño del proceso de evaluación y de sus procedimientos suele corresponder al Departamento de RRHH. Pero es imprescindible el papel que desempeñan los directivos de línea, que en la mayor parte de los casos actúan como evaluadores, pero es frecuente que no se encuentren familiarizados con las técnicas de evaluación, no tengan interés y consideren que es una actividad impuesta que entorpece el trabajo diario.
Para que un método de evaluación del desempeño sea operativo puede ser necesario que previamente se forme a los evaluadores. Las sesiones de formación de evaluadores se centran en el estudio de los procedimientos, la mecánica del cómo hacerlo, los posibles errores y orígenes de las distorsiones subjetivas, y en la respuesta a las preguntas que pueden surgir.
Es importante hacerles ver la importancia de la evaluación en la mejora del desempeño, la determinación de necesidades de formación, la política de compensación, las decisiones de ubicación, la planificación de carreras, la revisión del diseño del puesto y la detección de problemas.
Una de las cuestiones a discutir en la formación de los evaluadores es la relativa a la frecuencia de las evaluaciones. Los expertos consideran adecuado que se realicen dos evaluaciones al año a cada empleado, a no ser que se encuentre en alguna situación especial.
La formación de los evaluadores continúa con la retroalimentación que reciben con la información sobre la calidad de las evaluaciones y sobre sus resultados, que se realiza mediante las entrevistas de evaluación, en las que el evaluador informa al empleado sobre su desempeño en el pasado y su potencial en el futuro. El evaluador puede enfocar estas entrevistas de tres formas:

1. Bajo el enfoque tell-and-sell. Se revisa el desempeño del empleado y se le convence de que lo mejore en lo sucesivo. Se suele utilizar con los nuevos empleados.
2. Bajo el enfoque tell-and-listen. El empleado plantea sus razones, excusas y defiende su desempeño. El evaluador asesora al empleado sobre cómo hacerlo mejor.
3. Bajo el enfoque de la resolución de problemas. Se identifican los problemas que interfieren en el buen desempeño del empleado y se resuelven con formación, asesoramiento o reubicación y se fijan nuevos objetivos de desempeño en el futuro.

La entrevista ha de constituir un diálogo positivo que mejore el desempeño. Se ha de conseguir que el empleado tenga confianza en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos. Si es necesario realizar algún comentario negativo, este ha de centrarse en el desempeño, y no en la persona o en aspectos de su personalidad o carácter. Es conveniente seguir las siguientes pautas:

1. Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.
2. Convencerle de que el objetivo es mejorar el desempeño, y no tomar medidas disciplinarias.
3. Realizar la entrevista en privado y con el menor número de interrupciones que sea posible.
4. Ser concreto, evitando las generalidades y las vaguedades.
5. Centrar los comentarios en el desempeño, y no en las características personales.
6. Mantener la calma, evitando discutir con el evaluado.
7. Identificar las acciones específicas que el empleado puede llevar a cabo para mejorar su desempeño.
8. Destacar la disponibilidad del evaluador para colaborar con el empleado, y para ayudarle a mejorar.
9. Finalizar la entrevista destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado.

Si las evaluaciones ponen de manifiesto que el nivel general del desempeño en la organización es bajo, puede deberse a errores de este Departamento, o a defectos generales de la DRRHH. Los errores pueden encontrarse en una defectuosa fijación de objetivos; en la planificación de los RRHH; en el análisis y diseño de los puestos de trabajo; en la búsqueda de personal; en la selección; en la orientación; en la ubicación; en la formación o en la planificación de carreras.

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