Concepto y Objetivos

La evaluación del desempeño constituye el proceso de valoración de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su puesto de trabajo.
El objetivo básico de la evaluación del desempeño es la consecución de información. Se trata de saber en qué medida la persona en cuestión realiza bien su trabajo.
El primer interesado en esta información es el propio trabajador, que la necesita como retroalimentación para saber como cumple con sus tareas y, en su caso, mejorar.
Los superiores necesitan esa información para saber qué medidas deben tomar. Cuando el nivel de desempeño es bajo, los superiores deben tomar medidas correctivas, en tanto que si es alto, deben felicitar y alentar al empleado.
La información obtenida es indispensable no sólo para mejorar el desempeño, sino para determinar las compensaciones de los empleados, para identificar necesidades de formación, para determinar quiénes pueden ser objeto de un plan de carrera individual, etc.

Los principales ámbitos en los que se necesita esta información son:

1. La mejora del desempeño. Esta información es indispensable para que el propio trabajador, su superior y los especialistas de RRHH mejoren el desempeño.
2. La determinación de necesidades de formación. Un mal desempeño puede deberse a que el trabajador necesita más formación. Pero también un desempeño excelente puede poner de manifiesto un potencial que no se aprovecha por falta de formación.
3. La política de compensación. Muchas empresas tienen en cuenta el desempeño de sus trabajadores al establecer sus compensaciones.
4. Las decisiones de ubicación. El mal desempeño de una persona en un puesto puede deberse a que no es la persona adecuada para ese puesto, es decir, a que no está bien ubicada.
5. La planificación de carreras. Para que un mando pueda ser objeto de un plan de carrera individual (PIC), suele exigírsele un nivel mínimo de desempeño en su puesto de trabajo.
6. La revisión del diseño del puesto. Un mal desempeño puede indicar que el puesto no está bien diseñado.
7. La detección de problemas. Un mal desempeño puede deberse a que existen defectos en los procedimientos de selección o de orientación. Manifiesta la existencia de un problema que habrá que localizar.

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El Papel del Superior Inmediato y del Departamento de RRHH en la Evaluación

Todo el mundo en la empresa está siendo evaluado constantemente. Esta evaluación es informal y sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y deseadas, y recompensar el desempeño adecuado y competente o castigar lo que se considera inadecuado.
Al ser informal y no sistemático, el sistema, así como la forma, en que se evalúa, las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del interés y desarrollo de la empresa, sino de individuos particulares o grupos de poder dentro de ella. No será un sistema de medición objetivo y racional.
El superior de un empleado realiza una evaluación informal casi continuada. Tanto es así, que puede considerar que las evaluaciones formales son innecesarias. Una evaluación formal lleva tiempo y detiene el trabajo diario, por ello, las evaluaciones formales sistemáticas no siempre son bien recibidas en la jerarquía lineal.
En otros casos, los superiores ven en las evaluaciones formales un alivio frente a la tesitura de tener que ser ellos quienes digan quiénes cumplen en su puesto de trabajo y quiénes no lo hacen, lo que podría suponer la pérdida del ambiente de amistad y camaradería que consideran fundamental para el funcionamiento del grupo. Podría incluso predisponer a algunos de sus subalternos en su contra.
El superior debe participar pero no debe ser el único responsable del informe.
El Departamento de RRHH se ocupa de las evaluaciones de todos los empleados. Esta centralización dota de uniformidad al diseño y a la práctica de las evaluaciones, lo cual permite comparar los resultados de grupos similares de empleados situados en distintos lugares de la organización.
El enfoque de la evaluación puede ser distinto según el tipo de puesto y su situación en la organización.
El Departamento de RRHH diseña el sistema de evaluación, pero la evaluación suele ser tarea del superior inmediato del empleado.

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Actividades Previas a la Evaluación

Cualquier sistema de evaluación ha de tener dos características:

1. Ha de ser sencillo para que sea comprendido tanto por los evaluadores como por los evaluados. Un sistema complejo puede crear confusión, generar suspicacia y provocar conflictos.
2. Ha de centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo, es decir, en aquellos que tienen importancia para que el puesto se desempeñe con eficacia y eficiencia.

Hay unos elementos que son comunes a todos los métodos de evaluación:

1. Los estándares de desempeño. Constituyen los parámetros en relación a los cuales se realizan las mediciones objetivas. Se refieren a los resultaos deseados en cada puesto. Se conocen mediante el análisis del puesto de trabajo, donde se ponen de manifiesto criterios específicos de desempeño, analizando el trabajo de los empleados más sobresalientes. El entorno cambia, los puestos de trabajo cambian y los estándares de desempeño cambian también. A partir de la información obtenida en el análisis de los puestos de trabajo, se determinan los elementos esenciales y los estándares de desempeño. Si no se dispone de esa información, o el puesto de trabajo se ha modificado, la determinación de los elementos esenciales y sus estándares se realiza mediante observaciones directas del trabajo y entrevistas con el superior inmediato.
2. La medida del desempeño. Es un indicador de su nivel que permite calificar el desempeño. Para que sea útil debe ser fácil de usar, fiable y ofrecer información sobre los aspectos del puesto que son determinantes en el desempeño. Las observaciones pueden ser directas (las realiza personalmente el evaluador) o indirectas (utiliza estadísticas, informes, etc.). Las mediciones pueden ser objetivas (pueden ser verificadas por otra persona y son cualitativas) o subjetivas (suelen ser cuantitativas y más difícilmente verificables). Según que la observación sea directa o indirecta y que la medición sea objetiva o subjetiva, se obtiene un grado de precisión y exactitud diferente. Cuando sea posible, es preferible que las mediciones sean objetivas y que las observaciones sean directas. Las mediciones subjetivas son inevitables en muchas ocasiones, pero su precisión es menor que la de las mediciones objetivas. Cuando se basa en observaciones indirectas, su exactitud y fiabilidad es menor todavía. Las observaciones indirectas son especialmente poco fiables cuando se obtienen en situaciones hipotéticas, aunque en ocasiones son inevitables.
3. La subjetividad del evaluador. La principal dificultad es que el evaluador introduzca sesgos en la evaluación cuando no es imparcial. Los orígenes de los sesgos son:
   
   • Las relaciones personales que mantiene el evaluador con los evaluados, su personal simpatía o antipatía hacia ellos. Puede tener una idea preconcebida sobre las personas antes de evaluarlas. La subjetividad puede intervenir cuando evalúa a sus amigos o a quienes no lo son.
   • Los prejuicios basados en el sexo, la edad, la raza, la religión o el color de pelo de las personas.
   • La tendencia a evitar las medidas extremas. Muchos evaluadores tienden a evitar las medidas muy altas y las muy bajas, y tienden a asignar calificaciones medias. Con ello se perjudica a quienes tienen un desempeño excelente y se beneficia a quienes desempeñan mal su puesto de trabajo. En muchas ocasiones el Departamento de RRHH alienta este comportamiento al solicitar información adicional cuando detecta medidas que llaman la atención por ser muy elevadas o muy bajas.
   • El efecto de los hechos más recientes que tienden a tener más peso de lo que debieran en la medición subjetiva. Esto sucede incluso en la evaluación en grupo.
   • La imagen que el evaluador tiene de sí mismo, o la que quiere transmitir a los demás. Algunas personas desean que las demás las tengan por generosas y tienden a evaluar en exceso. Otras quieren que los demás sepan que no están dispuestas a tolerar un solo error, por lo que tienden a infravalorar el desempeño. Ambos errores se producen cuando los estándares de desempeño se han fijado de modo impreciso.

Para mitigar estas distorsiones se puede actuar en un triple frente:

1. Formando adecuadamente a los evaluadores con un triple objetivo: que conozcan los orígenes de las distorsiones; que sepan la importancia que tienen las evaluaciones en las decisiones de recursos humanos; y que se ejerciten realizando prácticas de evaluaciones antes de evaluar.
2. Haciendo que los evaluadores tengan retroalimentación sobre los resultados de sus evaluaciones anteriores. Sabiendo lo acertadas o desacertadas que han sido sus evaluaciones anteriores los evaluadores pueden mejorar en el futuro.
3. Seleccionando adecuadamente los métodos de evaluación. Estos métodos son de dos tipos: los que se centran en el desempeño que se ha tenido en el pasado, y los que se orientan al desempeño en el futuro.

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Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño Alcanzado en el Pasado

Los métodos orientados al pasado tienen la ventaja de que se basan en algo que ya ha sucedido y que se puede medir. Su inconveniente es que no pueden impedir ni mejorar lo que ya ha sucedido, pero generan retroalimentación para que el empleado sepa si debe mejorar y en qué aspectos debe hacerlo.

Los métodos más utilizados en la práctica son los siguientes:

1. La puntuación de factores. Es el más antiguo y más utilizado. Consiste en que el evaluador indica el nivel en el que, a su juicio, se encuentra el desempeño del empleado en cada uno de los factores que son relevantes en el puesto. La puntuación se basa exclusivamente en la opinión del evaluador. La principal ventaja es su sencillez y que no requiere que el evaluador tenga grandes conocimientos. El principal inconveniente es la gran carga de subjetividad que incorpora. En un formulario común para la evaluación de todos sus empleados, el número de factores que ha de tenerse en cuenta es enorme, pues en unos puestos son importantes unos factores y en otros puestos son otros, lo que hace que su sencillez se pierda.
2. La checklist o relación de descriptores. Consiste en presentar al evaluador una relación de frases entre las que debe elegir aquellas que describen mejor el desempeño y las características del empleado. El evaluador es el superior del evaluado. El Departamento de RRHH puede asignar una ponderación distinta a cada descriptor, incluso sin que el evaluador lo sepa. Si el número de descriptores es suficiente, puede proporcionar una acertada evaluación, pero si los descriptores son demasiado generales, se pierde la relación con el puesto de trabajo. Las ventajas son sus costes bajos, es sencillo y no requiere grandes conocimientos para el evaluador. Los inconvenientes son que la subjetividad del evaluador puede introducir sesgos, algunos descriptores pueden ser mal entendidos y otros pueden ser matizables. Si la asignación de ponderaciones no es la adecuada, las evaluaciones serán erróneas.
3. La selección forzada. Se presentan al evaluador un conjunto de frases descriptoras agrupadas en pares. De cada par, el evaluador ha de elegir una frase. Lo normal es que las dos expresiones sean favorables o desfavorables. En lugar de dos frases pueden ser tres o cuatro alternativas. El evaluador debe elegir la más descriptiva y luego los especialistas agrupan los descriptores en categorías predeterminadas como la capacidad de aprendizaje, las relaciones humanas o la capacidad de desempeño. El número de veces que el evaluador elige frases de esas categorías determina la efectividad del evaluado en cada una de esas facetas. Así se saben las facetas en las que debe mejorar. Con este método se reducen los sesgos, es sencillo y se adapta a muchos puestos.
4. El registro de las actuaciones críticas. El evaluador mantiene una relación de los hechos más destacados del evaluado que pueden ser positivos o negativos. En el registro se realiza una breve descripción de cada actuación. Es útil para que el trabajador tenga retroalimentación. Si sólo se tienen en cuenta las últimas actuaciones, se puede caer en el error de los hechos más recientes. Si se incluyen actuaciones muy antiguas, el trabajador puede tener la sensación de que siempre se le juzga por errores cometidos tiempo atrás.
5. El análisis comparado. Se parte de los estándares de desempeño y se compara el desempeño real del evaluado con esos estándares. Por ejemplo si un vendedor cumple los requisitos se le evalúa con la máxima puntuación y a medida que va incumpliendo requisitos la puntuación se va reduciendo. El inconveniente es que sólo puede contemplar un número limitado de elementos por lo que no es aplicable a trabajos complejos.
6. La evaluación de campo. Se trata de evitar las distorsiones introducidas por la subjetividad del evaluador. Interviene un experto de RRHH que solicita información sobre el desempeño del evaluado a su superior, prepara una evaluación que remite al superior, quien la revisa y discute con el experto primero, y con el evaluado después. La evaluación final se registra en el Departamento de RRHH.
7. El examen. Se utiliza en trabajos en los que lo relevante son los conocimientos. Una restricción obvia es que guarden relación con el puesto de trabajo y pueden consistir en pruebas escritas, orales o prácticas. En ocasiones son muy baratos y en otras son caros.
8. La evaluación comparativa. Se compara el desempeño de una persona con el de sus compañeros de trabajo. El encargado de la evaluación es el superior de todos ellos. Son útiles para tomar decisiones sobre promociones, distinciones y aumentos salariales basados en los méritos; porque permiten jerarquizar a los empleados de peores a mejores, pero son muy influenciables por la subjetividad del evaluador y ofrecen muy poca retroalimentación al evaluado.

Los resultados de las comparaciones no se comunican a los evaluados porque puede crear
crispación y competencia interna que no beneficia el trabajo en equipo.
Las comparaciones son inevitables y se tiende a promocionar a quien trabaja mejor que los
demás, tiene más méritos que ellos o es más apto para el nuevo puesto que los demás.

Los métodos de evaluación comparación más utilizados son:

• Jerarquización. Obliga al evaluador a ordenar a los empleados de mejor a peor. Es preferible utilizar más de un evaluador para evitar elementos subjetivos. Tiene la ventaja de su sencillez y el inconveniente de que señala quien es mejor que otro, pero no la distancia que existe entre ellos.
• Distribución obligada. El evaluador clasifica a los evaluados en los diversos grupos de desempeño. Pueden utilizarse todo tipo de informaciones: desde el desempeño global a datos objetivos como cifras de ventas, número de piezas elaboradas con más calidad, etc. La ventaja es que se eliminan fuentes de subjetividad y el inconveniente es que obliga a calificar mal a algunos empleados y pueden sentirse tratados injustamente.
• Asignación de puntos. Obliga al evaluador a distribuir cierto número de puntos (100 generalmente) entre los empleados de forma directamente proporcional a su nivel de desempeño. Permite determinar las diferencias que existen entre unos empleados y otros; no sólo determina quiénes son mejores que otros, sino que, además, señala la distancia que existe entre ellos. Pueden intervenir distorsiones subjetivas provenientes de las relaciones personales, los prejuicios y el efecto de los hechos recientes.
• Comparación por parejas. El evaluador tiene que comparar a cada empleado con cada uno de los demás evaluados de su mismo grupo. En la casilla en la que se produce la intersección entre la fila horizontal de un empleado y la columna vertical de otro, se señala el número del empleado al que le corresponde el mejor desempeño y se asigna a cada empleado un punto cada vez que aparece en alguna casilla. Los empleados son mejores cuantos más puntos tienen. Aunque este método está expuesto a la subjetividad, está a salvo de la tendencia a evitar las medidas extremas y de las distorsiones provocadas por la benevolencia o exigencia del evaluador, pues le obliga a calificar a unos mejor que a otros.

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Métodos de Evaluación Orientados al Futuro

Los métodos de evaluación orientados al desempeño futuro se centran en el potencial del empleado y en su capacidad de alcanzar objetivos futuros. Los cuatro métodos más utilizados son:

• Las autoevaluaciones. Son especialmente útiles cuando el objetivo de la evaluación es propiciar el desarrollo individual. Cuando los propios individuos se evalúan a sí mismos es poco probable que adopten actitudes defensivas. Si se utilizan para determinar necesidades de mejora en el desempeño pueden ayudar a que las personas se fijen los objetivos personales de mejora futura. Existen cuestionarios, denominados parrillas de autodiagnóstico, que ayudan a la autoevaluación. 
• La dirección por objetivos. Es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos, y su conocimiento de los factores que utilizan para valorar sus rendimientos. Se trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Comporta el desarrollo de tres fases:

1. • El subordinado y su superior inmediato se reúnen y fijan los objetivos para el próximo período. En algunos casos se establecen niveles intermedios para comprobar el grado en el que se van alcanzando los objetivos.
   • Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos realizados en la consecución de los objetivos.
   • Al final del período establecido, evalúan conjuntamente los resultados obtenidos.

Los objetivos han de estar expresados numéricamente y una vez fijados, el subordinado tiene la  responsabilidad de conseguirlos. Al final del período se analizan los objetivos que se consiguieron y los que no se alcanzaron, lo que constituye la base de la evaluación, en la que participa el evaluado.
Además, se pueden tomar medidas correctoras para mejorar los resultados en el futuro.

Las principales ventajas de la dirección por objetivos son:

1. Motiva a las personas mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y el previo conocimiento de la forma en que van a ser evaluados.
2. Las personas conocen las tareas que han de desarrollar, los objetivos que han de conseguir realizándolas, con lo cual pueden medir sus propios progresos.
3. Es posible dotar a las personas de mayor autonomía, al ser responsables de sus objetivos y poder controlar sus resultados. Esa autonomía es motivadora.
4. Aumenta la comunicación regular entre los subordinados y sus superiores, lo cual es motivador y facilita el conocimiento mutuo y las relaciones humanas.
5. Facilita que las personas comprendan cómo contribuye su esfuerzo a los objetivos generales.
6. De su aplicación se deduce información para las decisiones sobre remuneración y promoción.

Aunque plantea una dificultad de cuantificación de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la empresa. En las multinacionales se utiliza para dirigir a las filiales situadas en otros países pero su aplicación más clásica es la de la fuerza de ventas. La información sobre el grado de consecución de los objetivos debe ser entregada por el subordinado por escrito, lo que puede crear complejos formularios de información que generen un trabajo administrativo innecesario. Algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus subordinados y formular con ellos objetivos a corto plazo. Los objetivos han de ser acordados ya que si son impuestos desaparece la motivación.

• Las evaluaciones psicológicas. Se trata de determinar el potencial futuro que tiene la persona. Comporta entrevistas en profundidad, pruebas psicológicas, entrevistas con los superiores y revisión de las otras evaluaciones. El psicólogo redacta una evaluación que comprende aspectos intelectuales, emocionales, motivacionales, que son útiles para predecir el desempeño futuro. Puede centrarse en la adecuación del individuo a un trabajo en concreto, o tener carácter general y referirse al potencial futuro. A partir de esta información pueden tomarse decisiones de ubicación, desarrollo y carrera profesional. Muchos desconfían de los psicólogos, de la validez de sus conocimientos, de la fiabilidad de sus resultados y de su capacidad de determinar el potencial de desarrollo de una persona. En las empresas es frecuente que no se confíe ni siquiera en los tests de personalidad. El método es lento y caro, por lo que generalmente se limita a la evaluación de mandos jóvenes y brillantes a quienes se atribuye gran potencial de progreso en la organización.
• Centros de evaluación. Son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a los empleados que tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promoción. La evaluación es realizada por varias personas y sus calificaciones se promedian para obtener un resultado lo más objetivo posible. Es un método caro y lento, requiere instalaciones especiales y un conjunto de evaluadores de alto nivel ayudados por psicólogos y personal especializado. Además, el tiempo que dura, los evaluados se encuentran fuera de su puesto de trabajo, lo cual tiene costes. La utilización de estos centros es más frecuente en las grandes empresas necesitadas de directivos de alto nivel. Para reducir los costes y conseguir algunos de los beneficios asociados a los centros de evaluación, algunas empresas realizan una evaluación por correo interno en la que al evaluado se le envían exámenes, ejercicios y cuestionarios que cumplimenta y los envía de vuelta a los evaluadores. En algunas empresas se utilizan comités de directivos que evalúan el potencial de los directivos y mandos del nivel inmediatamente inferior. Estos comités se suelen reunir una vez al año.

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Requisitos del Proceso de Evaluación

El diseño del proceso de evaluación y de sus procedimientos suele corresponder al Departamento de RRHH. Pero es imprescindible el papel que desempeñan los directivos de línea, que en la mayor parte de los casos actúan como evaluadores, pero es frecuente que no se encuentren familiarizados con las técnicas de evaluación, no tengan interés y consideren que es una actividad impuesta que entorpece el trabajo diario.
Para que un método de evaluación del desempeño sea operativo puede ser necesario que previamente se forme a los evaluadores. Las sesiones de formación de evaluadores se centran en el estudio de los procedimientos, la mecánica del cómo hacerlo, los posibles errores y orígenes de las distorsiones subjetivas, y en la respuesta a las preguntas que pueden surgir.
Es importante hacerles ver la importancia de la evaluación en la mejora del desempeño, la determinación de necesidades de formación, la política de compensación, las decisiones de ubicación, la planificación de carreras, la revisión del diseño del puesto y la detección de problemas.
Una de las cuestiones a discutir en la formación de los evaluadores es la relativa a la frecuencia de las evaluaciones. Los expertos consideran adecuado que se realicen dos evaluaciones al año a cada empleado, a no ser que se encuentre en alguna situación especial.
La formación de los evaluadores continúa con la retroalimentación que reciben con la información sobre la calidad de las evaluaciones y sobre sus resultados, que se realiza mediante las entrevistas de evaluación, en las que el evaluador informa al empleado sobre su desempeño en el pasado y su potencial en el futuro. El evaluador puede enfocar estas entrevistas de tres formas:

1. Bajo el enfoque tell-and-sell. Se revisa el desempeño del empleado y se le convence de que lo mejore en lo sucesivo. Se suele utilizar con los nuevos empleados.
2. Bajo el enfoque tell-and-listen. El empleado plantea sus razones, excusas y defiende su desempeño. El evaluador asesora al empleado sobre cómo hacerlo mejor.
3. Bajo el enfoque de la resolución de problemas. Se identifican los problemas que interfieren en el buen desempeño del empleado y se resuelven con formación, asesoramiento o reubicación y se fijan nuevos objetivos de desempeño en el futuro.

La entrevista ha de constituir un diálogo positivo que mejore el desempeño. Se ha de conseguir que el empleado tenga confianza en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos. Si es necesario realizar algún comentario negativo, este ha de centrarse en el desempeño, y no en la persona o en aspectos de su personalidad o carácter. Es conveniente seguir las siguientes pautas:

1. Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.
2. Convencerle de que el objetivo es mejorar el desempeño, y no tomar medidas disciplinarias.
3. Realizar la entrevista en privado y con el menor número de interrupciones que sea posible.
4. Ser concreto, evitando las generalidades y las vaguedades.
5. Centrar los comentarios en el desempeño, y no en las características personales.
6. Mantener la calma, evitando discutir con el evaluado.
7. Identificar las acciones específicas que el empleado puede llevar a cabo para mejorar su desempeño.
8. Destacar la disponibilidad del evaluador para colaborar con el empleado, y para ayudarle a mejorar.
9. Finalizar la entrevista destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado.

Si las evaluaciones ponen de manifiesto que el nivel general del desempeño en la organización es bajo, puede deberse a errores de este Departamento, o a defectos generales de la DRRHH. Los errores pueden encontrarse en una defectuosa fijación de objetivos; en la planificación de los RRHH; en el análisis y diseño de los puestos de trabajo; en la búsqueda de personal; en la selección; en la orientación; en la ubicación; en la formación o en la planificación de carreras.

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Introduccion

El éxito de una organización depende, en gran medida, del acierto en la elección de las personas adecuadas para el correcto desarrollo de las tareas y deberes que se deben cubrir; de saber encontrar, siempre, a quienes aseguren el mejor funcionamiento posible de la compañía. La empresa incapaz de seleccionar atinadamente a su personal no alcanzará sus objetivos. Es más, si no se sabe desarrollar y promocionar a los empleados –sin exagerar– se está condenado al fracaso.
La necesidad de captar nuevos recursos humanos tiene diferentes causas:

• Expansión de la empresa.
• Creación de nuevos puestos.
• Organización de nuevos departamentos.
• Jubilaciones.
• Dimisiones.
• Fallecimientos.
• Incapacidades laborales permanentes.
• Despidos.
• Excedencias voluntarias.
• Bajas por maternidad.
• Servicio militar.
• Implantación de nuevas tecnologías.
• Puesto vacante para promoción, traslado del ocupante, etc.

Muchos responsables de departamento o directores creen que su relevancia es mayor cuantos más trabajadores tenga su sección y más pesada sea su estructura. Así, suele haber cierta tendencia al inflado de personal. Es conveniente, por lo tanto, realizar una comprobación de estructuras una o dos veces al año (auditoría de recursos humanos) en la que se analicen las cargas de trabajo asignadas a cada puesto. Para evitar incrementos innecesarios de personal, debe procurarse la movilidad horizontal entre los departamentos de la empresa.
Antes de cubrir un puesto de trabajo ha de hacerse el siguiente análisis:

• ¿Es absolutamente imprescindible la creación o cobertura del puesto solicitado?
• ¿Tendrá una ocupación permanente o temporal?
• ¿Existe saturación al 100 por 100 en el departamento, de modo que no se pueda cubrir la tarea de ste puesto repartiéndola entre otros empleados del mismo departamento?
• ¿Hay personas inactivas en otros departamentos que puedan ser trasladadas?
• ¿Puede cubrirse el puesto mediante promoción interna?

Así, una correcta política de reclutamiento exige las siguientes condiciones:

• Una buena planificación del personal de la empresa que permita determinar la existencia o inexistencia de “paro encubierto”: Personas con cargas de trabajo inferiores a las debidas.
• Un conocimiento amplio de las exigencias del puesto a cubrir.
• Un buen conocimiento del mercado de mano de obra.
• La determinación del número de personas que es preciso reclutar por cada individuo que se quiera seleccionar.
• El conocimiento del presupuesto disponible para cada proceso de selección.

En el Estudio Anual de Retribuciones 1997-1998, realizado por Ernst & Young Consultores (septiembre de 1997) hay algunas conclusiones importantes sobre la selección de personal. De las 140 empresas participantes en el “estudio”, un 27 por 100 tiene un departamento de selección que, como media, cuenta con tres personas y que está dotado de un presupuesto de unos 40 millones de pesetas anuales. Durante 1996, el porcentaje de personas seleccionadas del exterior respecto al total de la plantilla fue de un 7 por 100. Mientras que los empleados que promocionaron internamente fueron un 5 por 100 del total de las plantillas analizadas.
El sistema clásico de selección de personal consta de tres fases diferenciadas:

1. Fases previas:
   
   • Descripción de funciones del puesto de trabajo.
   • Elaboración del perfil psicoprofesiográfico.
   • Reclutamiento de candidatos.
   • Preselección a través del curriculum vitae (CV) o formulario de solicitud de empleo.
2. Fases centrales:
   
   • Pruebas profesionales y psicotécnicas.
   • Entrevistas.
   • Comprobación de referencias.
   • Toma de decisión.
3. Fases finales:
   
   • Adscripción al puesto de trabajo y acogida.
   • Reconocimiento médico.
   • Formación y adiestramiento.
   • Evaluación durante el período de prueba y seguimiento.
   • Contratación definitiva.

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El reclutamiento es el proceso mediante el cual se quiere conseguir una cantidad suficiente de candidatos que, en principio, reúnan las condiciones predeterminadas tras el estudio de necesidades en la ficha profesiográfica, y al que siguen el resto de las etapas del proceso de selección.
Conviene señalar las condiciones necesarias en un buen reclutador:

• Conocer bien la empresa (historia, política interna y cultura corporativa).
• Saber exactamente lo que se está buscando y cuáles son los requisitos del puesto.
• Conocer el mercado de trabajo (dónde buscar, cuánto ofrecer, qué exigir, etc.).
• Saber administrar el presupuesto asignado al proceso de reclutamiento.

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Análisis y descripción de puestos de trabajo

El método utilizado para recoger, estudiar y ordenar la información existente respecto a un trabajo concreto es el análisis de tareas, del que se obtiene información para seleccionar, para orientar y para otras funciones organizativas de la empresa.


Etapas del análisis de puestos de trabajo


Determinar la información que se desea obtener
En función del objetivo del análisis hay algunas variaciones a la hora de elegir un conjunto de datos. Así, para el proceso de selección se utilizan unidades descriptivas amplias, sin atender demasiado a su continuidad en el tiempo, pues el fin es registrar lo que se hace.

Determinar los trabajos que se van a canalizar y en qué orden
Esta etapa depende, también, del objetivo perseguido. En ocasiones, será necesario analizar todos los puestos mientras que en otras bastará una muestra.

Determinar las técnicas a emplear para la recogida de datos
Estas técnicas son de tres tipos, aunque en la práctica suelen utilizarse conjuntamente:

• Observación directa: El analista observa la tarea durante un período de tiempo y toma nota de todo lo necesario para la descripción del puesto.
• Cuestionario: Los analistas redactan un cuestionario adaptado a los datos que desean obtener y los trabajadores lo cumplimentan.
• Entrevistas: El analista entrevista a los trabajadores cuyo puesto quiere estudiar y a los mandos; tanto de manera individual como colectiva.

Elegir los analistas
Las personas que vayan a realizar el análisis deberán recibir una formación especial.

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Elegir el personal que suministrará los datos
Esta elección depende de los trabajos que se vayan a analizar: Pueden ser los trabajadores, los mandos o ambos a la vez.

Descripción de las tareas


Una vez obtenidos los datos del análisis, se procede a la descripción de las tareas, separando las específicas del puesto de las periódicas y las ocasionales. Habrá también que detallar los esfuerzos que afectan al trabajador, el ambiente en que se ejecuta el trabajo y las responsabilidades del puesto. Asimismo, conviene indicar el porcentaje de tiempo que se dedica a cada una de las tareas en concreto. Para poder determinar las cualidades requeridas al candidato, debe descomponerse el proceso de trabajo en varias etapas:

• Etapa sensorial: El trabajador percibe una señal.
• Etapa intelectual: El trabajador interpreta esa señal.
• Etapa motora: El trabajador actúa. Los esfuerzos que debe efectuar el posible empleado tienen que referirse a las etapas anteriores.
• Esfuerzos físicos: Se indicarán los movimientos ejecutados, el equipo utilizado, la fuerza a aplicar, la duración del esfuerzo, etc. Asimismo, hay que describir los esfuerzos sensoriales e intelectuales.
• Ambiente de trabajo: Se indicará lo penoso de la tarea y su peligrosidad. Habrá que especificar si el trabajo es o no a la intemperie y condiciones como la temperatura, la humedad, los cambios de horario, etc. Estos factores pueden originar molestias y enfermedades en algunas personas propensas, por lo que deben ser tenidas en cuenta en la selección.
• Responsabilidades concretas: Una relación detallada de las aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos necesarios para desempeñar el puesto de trabajo en cuestión.

Registro de resultados


A efectos de la selección, los resultados se suelen registrar en forma de profesiogramas, monografías profesionales y catálogos de profesiones.

• Profesiogramas: Son fichas simples en las cuales se detallan las características fisiológicas y psicológicas del puesto de trabajo, así como sus exigencias de formación.
• Monografías profesionales: Son estudios más completos referidos a profesiones determinadas en los que, además de la descripción y especificación del trabajo, se incluyen otros datos de la profesión (relaciones con otras tareas, perspectivas económicas, oportunidades de ascenso y promoción). Son utilizados, sobre todo, para la orientación profesional.
• Catálogos profesionales: Incluyen el mayor número posible de profesiones de un país y las descripciones de las tareas. Las profesiones están identificadas por títulos estándar y clasificadas por grupos de trabajo similares. La más importante es la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones, editada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que se divide en 10 grupos, más uno sin número clave para las fuerzas armadas. Los grupos se dividen en 73 subgrupos, a su vez subdivididos en 201 grupos unitarios, subdivididos en 1.345 ocupaciones diferentes. Estos catálogos se utilizan, fundamentalmente, para reclutamiento y colocación profesional internacional, y son de considerable ayuda para iniciar un buen análisis de la tarea. Desde un punto de vista psicotécnico, es preferible agrupar las profesiones en función de las condiciones psicológicas exigidas. Suele hacerse una clasificación pluridimensional con los siguientes grupos:
  
  • Carácter del trabajo:
  • Trabajo psíquico: Sobre todo mental.
  • Trabajo psicofísico: Equilibrio entre el mental y el muscular.
  • Trabajo físico: Predominantemente corporal.
  • Elemento utilizado:
  • Trabajo verbal: Ejecutado mediante el lenguaje hablado.
  • Trabajo abstracto: Se utilizan conceptos lógicos.
  • Trabajo espacial: Manipular y cambiar la posición de cuerpos en el espacio.
  • Ritmo:
  • Trabajo automatizable: La mayoría de sus operaciones no cambian con el tiempo y pueden realizarse automáticamente.
  • Trabajo variable: Modificaciones frecuentes, atención constante.

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A continuación, incluimos un ejemplo de perfil del puesto de trabajo:

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El reclutamiento

El reclutamiento consta de un conjunto de procedimientos destinados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos en la organización. Es un sistema de información mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo según sus necesidades. Resulta de mucha importancia por dos razones principales:

• Supone el primer contacto entre la empresa y las personas que quizá puedan incorporarse a ella.
• Cualquier error cometido en esta fase tendrá graves repercusiones, tanto para la empresa como para las personas interesadas.

El reclutamiento precede a la selección y la condiciona, pues predetermina la cantidad y calidad de candidatos disponibles. El proceso parte de la información sobre las necesidades, presentes y futuras, de la empresa y sigue con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos. Estas fuentes de reclutamiento son diversas:

• Los trabajadores de la propia empresa:
  
  • Promoción interna.
  • Traslado horizontal.
  • Reconversión.
• INEM (Instituto Nacional de Empleo).
• Facultades, escuelas, escuelas de negocios (o Masters), COIE (Centro de Organización e Información de Empleo).
• Centros de formación profesional.
• Colegios profesionales.
• Gremios.
• Ejército.
• La propia competencia (a la que suelen acudir los cazatalentos).
• Presentaciones de empresa (política de puertas abiertos u open house).
• Archivo de solicitudes.
• Familiares y amigos de los propios trabajadores (recomendaciones). Puede conllevar nepotismo, mal endémico en empresas familiares.
• Cursos internos de formación.
• Trabajadores eventuales, interinos, contratados temporales.

Las personas a reclutar pueden ser:

• Personas que ya trabajan en la empresa (cambio de puesto con o sin promoción).
• Personas que no trabajan en la empresa, pero tienen experiencia en el mismo cargo en otra compañía con categoría igual o inferior.
• Personas sin experiencia porque acceden a su primer empleo o porque han hecho un trabajo diferente.

La experiencia profesional conlleva ventajas e inconvenientes:

• Ventajas:
  
  • Integración rápida.
  • El candidato tiene más confianza en sí mismo.
  • Conocimiento de técnicas útiles.
  • Capacidad de reacción ante imprevistos.
• Inconvenientes:
  
  • Dificultades para cambiar sus hábitos y técnicas.
  • Dificultad de adiestramiento y para la eliminación de vicios.

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Reclutamiento interno


La búsqueda de personal en la propia empresa es una forma muy eficaz de reclutamiento. Este método es utilizado cuando se necesita cubrir un puesto y la empresa trata de ocuparlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical), su transferencia (movimiento horizontal) o su transferencia con promoción (movimiento diagonal). Este procedimiento exige una intensa y continua coordinación e integración de la sección de reclutamiento con el resto de las secciones de la empresa. El uso de fuentes internas favorece las políticas de personal, pues refuerza los vínculos con la empresa y motiva a los trabajadores.
Son las siguientes:


Indicaciones de los propios trabajadores.
Resulta útil en empresas pequeñas y medianas, pero conforme aumenta el tamaño de la compañía, aumenta el desconocimiento de los diferentes puestos de otras divisiones o secciones.
Ventajas:

• Conocimiento de los requisitos exigidos por el puesto.
• Localización rápida de los candidatos.
• Escrupulosidad en la designación del candidato, para que quien recomienda no quede mal en la empresa.

Inconvenientes:

• Recomendaciones.
• Favoritismos (amigos, familiares).

Traslados y promociones.
Es necesario investigar la empresa y las necesidades del puesto a cubrir para realizar la transferencia, tanto en sentido horizontal (traslado), vertical (ascenso), diagonal (traslado con ascenso).
Ventajas:

• Estimulación de la moral y el rendimiento, la iniciativa y el interés.
• Compensación a la fidelidad.
• Aprovechamiento de las capacidades potenciales de los trabajadores, lo que permite el acceso de los más capaces.
• Mejora del clima laboral.
• Incremento de la permanencia.
• Posibilidad de satisfacer a varios empleados con ascensos encadenados (“efecto noria”).
• El ascendido es mejor aceptado por el resto de los trabajadores.
• Conocimiento previo de la empresa por ser de la casa.

Inconvenientes:

• Ambiente cerrado: No se incorporan nuevos trabajadores.
• Clima de estrategias e intrigas.

Reconsideración de las candidaturas archivadas.
Si existen expedientes archivados de candidatos del perfil deseado (ya sean remitidos por anteriores concursos o enviados de manera espontánea) es preferible utilizarlos antes de acudir a un medio externo. Es bastante sencillo y, además, económico. Conviene conservar estos expedientes, pues siempre hay personas que desean obtener empleo o cambiar de empresa para conseguir mayores remuneraciones.
Consultores privados (head-hunters y empresas de trabajo temporal).
Son agencias especializadas en la búsqueda de personal cualificado que pueden dedicarse al reclutamiento de cualquier nivel de personal (alto, medio o bajo). Es un medio bastante caro, pero se compensa por el ahorro de tiempo y por el rendimiento. Además del proceso clásico, existen otros medios que se llevan a cabo a través de consultores privados.

Head-hunting (cazatalentos)


También llamado “executive research”, “caza de cabezas” o “caza de talentos”, es un procedimiento de reclutamiento y selección nacido en Estados Unidos, cuyo objetivo suele ser la obtención de personal ejecutivo y directivo, y no la de operarios ni mandos intermedios, lo que compete más bien a las empresas de trabajo temporal. En general, se trata de empresas pequeñas que trabajan de manera casi artesanal, pero con una elevada facturación. Aunque existen algunos cazatalentos que operan por libre (free-lances), lo habitual es que se agrupen en firmas multinacionales de Executive Search Consulting. Su objetivo son los directivos en activo con éxito en sus cargos. No aceptan candidatos sin experiencia, ni en paro.
Algunas empresas admiten el drop-in (envío del CV directamente por el directivo).
Estas empresas no suelen publicar anuncios, sino que buscan sus “presas” mediante contactos o referencias personales. Tienen un surtido y extenso archivo vivo (on-file) y manejan información confidencial. No realizan pruebas psicotécnicas, sino que analizan el CV, entrevistan y estudian las referencias (obtenidas por distintas fuentes).
Sus honorarios suelen ser elevados: un porcentaje (30 por 100, aproximadamente) del salario bruto anual del puesto a cubrir.

Empresas de trabajo temporal (ETT)


Las ETT se han implantado en los últimos años como complemento a las actividades del Instituto Nacional de Empleo (INEM). Su objetivo es la captación de personal auxiliar, técnicos y mandos intermedios para contratarlos en su nómina y ofrecerlos a sus clientes para tareas o proyectos concretos. Teóricamente, la ETT actúa como empresario, pues contrata y paga al empleado. Hay, en la práctica, un segundo empresario: la organización que solicita los servicios de la ETT, encargado de la organización del trabajo (turnos, horarios, cometidos, etc.) y responsable del cumplimiento de las normas de seguridad e higiene.

Métodos de reclutamiento


El método está condicionado por la fuente utilizada, aunque se recurre, casi siempre, al anuncio, que no es sino una carta de la empresa dirigida al candidato que se busca. El anuncio ha de ser claro, conciso, informativo y motivador. Para elaborarlo, se han de tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Qué se ofrece a los candidatos.
• Determinar el sector del mercado de trabajo al que se destina.
• Escoger el medio donde publicar el anuncio: Periódico, día y lugar de inserción, tamaño adecuado y tipografía idónea.
• Escoger el mensaje y decidir el tipo (abierto o cerrado) de anuncio.
• Decidir si se repite el anuncio.

El contenido del anuncio puede tener las siguientes características:

• Nombre de la empresa (aunque no siempre es necesario).
• Actividad de la empresa.
• Puesto de trabajo que se desea cubrir: Denominación, funciones, dependencia y tipo de contrato.
• Exigencias del puesto: Titulación, experiencia, edad, sexo, responsabilidad, cualidades, conocimientos, lugar de residencia, horario, lugar de trabajo, disponibilidad, remuneración, posibilidades de promoción y beneficios sociales.
• Forma de establecer el primer contacto (carta, teléfono, fax, Internet) y mención de los documentos que se deben enviar (CV, carta manuscrita, fotografía reciente y expediente académico).

La forma del anuncio estará en función del lugar de inserción, así el medio de comunicación elegido dependerá del puesto a cubrir, de la urgencia y de la cantidad de puestos. En la actualidad, el día de publicación más adecuado suele ser el domingo en la prensa diaria (suplementos de color salmón), aunque también puede publicarse otros días.
En colegios o asociaciones profesionales, los anuncios se difunden, generalmente, por correo entre sus miembros. Los costes de publicidad son elevados y una buena campaña de reclutamiento puede llegar a ser muy cara. A veces es conveniente insertar anuncios “ciegos”,sin indicar la empresa, mencionando sólo el sector y el contacto a través de un apartado de correos para:

• Eludir recomendaciones.
• Evitar la alarma del actual ocupante del puesto.
• No informar a la competencia sobre nuevos productos, expansiones, ni nuevas políticas empresariales.

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Preselección de candidatos

La preselección es un proceso negativo en la selección de personal, pues su objetivo es filtrar la población reclutada, eliminando las candidaturas poco interesantes o las que no se ajustan a los requerimientos del puesto. Esta fase se realiza en ausencia de los interesados, basándose en la documentación aportada.

Hay tres grupos de datos a tener en cuenta para la preselección: Excluyentes (médicos, abogados), valorables (experiencia) e indicativos.

4.1. Sistemas de preselección

4.1.1. Carta de solicitud

Las cartas de solicitud de empleo que llegan a la empresa son el primer elemento de juicio sobre el candidato, y suelen recibirse tras la publicación de un anuncio en prensa; pero pueden llegar en cualquier momento.
Analizando la carta se obtiene una somera información sobre el remitente y su personalidad a través de la letra (si la carta es manuscrita), la puntuación, la distribución de los párrafos, los conocimientos de gramática y sintaxis, el estilo de redacción, la manera de ordenar las ideas, el vocabulario utilizado, etc.
Se suele usar la grafología, la interpretación de la personalidad a partir de textos manuscritos. Hay poca evidencia científica en qué apoyar su empleo como criterio válido de selección y pueden darse grandes errores junto a enormes aciertos.
Hay cartas cuyo aspecto ordenado, limpio, sistemático, lenguaje claro, funcional y correcto predisponen a favor del candidato. En cualquier caso, la preselección mediante la carta resulta muy delicada y debe contarse con un margen de error considerable. Habitualmente, la carta acompaña al curriculum vitae, que no suele estructurarse y presentarse de la misma manera por todos los candidatos.
Por ello, es necesario tener en cuenta sus sistemas de valoración.

A continuación, incluimos un ejemplo de curriculum vitae:

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4.1.2. Impreso de solicitud de empleo

Es un sistema formalizado, especialmente útil para los aspirantes a puestos de grado inferior que se utiliza cuando se prevé un gran número de solicitantes para cualquier puesto. Ofrece la ventaja de que se obtienen los mismos datos de todos los candidatos, lo que facilita su comparación y eventual tabulación.

4.1.3. Entrevista

Se trata de un encuentro breve en el que se estudia el cumplimiento o no de las condiciones básicas requeridas para el puesto (edad, experiencia y conocimientos), así como alguna otra información sobre la personalidad del candidato.

4.2. Utilización de baremos

Para reducir la subjetividad en la valoración de los curricula o de los impresos de solicitud de empleo se pueden usar varios sistemas.

A) Separación en tres grupos:

➢ Claramente aptos.

➢ Dudosos.

➢ Claramente no aptos.

Una vez realizada la clasificación en tres grupos, se convoca al de “claramente aptos” y se desechan los
“no aptos”. El grupo de “dudosos” será convocado o no en función de las circunstancias.

B) Establecimiento de las claves de valoración

a) Sistema de juicios globales. Exige establecer de antemano algunos criterios:

➢ Excelente: Reúne todos los requisitos esenciales de formación, experiencia, edad, etc.

➢ Bueno: Le falta alguno de los requisitos esenciales, pero lo compensa por la excelencia en otros aspectos.

➢ Regular: Reúne sólo algunos requisitos básicos.

➢ Malo: Apenas reúne alguno de los requisitos exigibles.

b) Sistema de puntos: Siguiendo un baremo predeterminado, se puntúa al candidato en función de sus características. La puntuación máxima se establece según unos aspectos cuantitativos (estudios básicos y profesionales, cursos especiales, experiencia profesional). Los factores cualitativos (trayectoria profesional, tiempo invertido en la formación, razones del cambio de empresas u otros) son de difícil valoración y no suelen
considerarse válidos en sentido positivo, sino negativo.

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Selección de personal

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: La introducción de recursos humanos en la empresa. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención. La selección es una actividad de opción, de decisión, de clasificación, que consiste en escoger entre candidatos reclutados a quien tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo o puesto vacante y de mantener o aumentar la eficacia y el desempeño de la tarea, es decir:

➢ Adecuación del individuo al puesto.

➢ Eficiencia del individuo en el puesto.

Los criterios utilizados en la selección han de fundamentarse en la información obtenida del análisis y descripción del puesto de trabajo a ocupar. El sentido de la selección está en las diferencias individuales, origen de distintos comportamientos, de variadas percepciones de las situaciones y de diferentes ejecuciones y cumplimiento de tareas.
El proceso selectivo debe proporcionar, además de un diagnóstico, un pronóstico tanto de las capacidades de aprendizaje de una persona como del nivel de ejecución alcanzado tras ese aprendizaje. La selección de personal se configura como un proceso de comparación y decisión, teniendo en cuenta, por un lado, los requisitos del puesto de trabajo y, por otro, a diferentes personas.

A) Selección como un proceso de comparación

La selección debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: Los requisitos del puesto y el perfil de las características de los candidatos. Una vez realizada la ficha profesiográfica se compara con las características de los candidatos y se elige a los que igualen o superen esos requisitos. Es necesaria cierta flexibilidad (figura 4).
Un candidato que se aproxime al perfil idóneo puede no ser rechazable siempre que la distancia entre sus características y las buscadas por la empresa sean subsanables. En este caso, su incorporación al puesto será un reto.

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B) Selección como un proceso de decisión

Una vez realizada la comparación, varios candidatos pueden tener condiciones similares para ocupar el cargo.Hay que decidir entonces cuál es la persona más adecuada a la empresa y que pueda resultar más eficiente. Estas decisiones deben tomarse por el departamento de personal en su conjunto (que ha de realizar la función de servicio de asesoramiento especializado) y por los responsables de la sección donde se encuentra el puesto de trabajo del futuro empleado. Un proceso de selección completo debe seguir los siguientes pasos (aunque no es necesario que se cumplan todos a la vez).

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Técnicas de selección

➢ Test psicológico.

➢ Pruebas de conocimientos o de capacidad.

➢ Test de aptitud.

➢ Test de personalidad.

➢ Técnicas de simulación.

6.1. Test psicológico

Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las personas se estudian mediante pruebas psicológicas. El test se basa en el análisis de una muestra del comportamiento del individuo, examinado en condiciones estandarizadas, indicativa de sus aptitudes y características para predecir su probable comportamiento en el futuro en un trabajo determinado. El test puede definirse como una medida objetiva y estándar de un esquema de comportamiento.
Se trata de un procedimiento científico de diagnóstico y medida, de un reactivo o prueba que aplicado a un sujeto indica el grado o índole de instrucción, aptitud o manera de ser.
Los tests tienen mucho valor si se aplican con precisión y se interpretan correctamente. Es indispensable que lo realice un experto, con lo que será una técnica muy precisa que se presta muy bien al análisis y a las investigaciones objetivas.
Todo test psicométrico debe reunir, como mínimo, tres condiciones fundamentales: validez, fiabilidad y tipificación.

a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por ejemplo, será válido si distingue entre buenos y malos vendedores, para lo cual hay que determinar la correlación con la eficacia profesional.

b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se verifica si coincide la puntuación varias veces de un mismo individuo en una misma circunstancia.

c) Tipificación. El resultado de un test es una puntuación directa, pero con ella no se sabe nada sobre su significado. Para averiguarlo es preciso compararla con las obtenidas por la población a la que el sujeto pertenece.Averiguar y ordenar las puntuaciones de la población es tipificar un test.

La mayoría de los psicólogos sostiene que no debe emplearse un único test para predecir el posible éxito o fracaso de una persona en una tarea. Normalmente, un buen examen psicotécnico consta de varias pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente manera en la calificación final, con lo cual se predice mejor el resultado.

Para combinar los puntos obtenidos por una persona en varios tests es preciso, en primer lugar, convertir las puntuaciones directas en tipificadas, a fin de homogeneizarlas y poder sumarlas para hallar una puntuación final única.
Entre las pruebas escogidas se pueden valorar más unas que otras. Si se considera que en la tarea objeto de la selección tienen más importancia las aptitudes medidas en unas pruebas que en otras, es necesario establecer diferentes coeficientes para cada test. Se multiplicará por este coeficiente la puntuación tipificada de las diferentes pruebas, sumándolas después para obtener la nota definitiva. Este proceso se denomina ponderación. De la correlación entre los tests y el criterio de validez se obtiene la significación de los coeficientes. Un conjunto de tests ponderados es una batería.

6.2. Pruebas de conocimientos o de capacidad

Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato a través del estudio, de la práctica o del ejercicio. Estas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecución (realización de un trabajo o tarea); pueden ser generales (sobre nociones de cultura general) o específicas (cuando investigan conocimientos técnicos y particulares directamente relacionados con el puesto).

6.3. Test de aptitud

La aptitud es la potencialidad o predisposición de una persona para aprender una determinada habilidad o comportamiento. Así, las aptitudes pueden definirse en función de la estructura psíquica del sujeto (test de inteligencia, creatividad, etc.) o en función de las exigencias necesarias para realizar una determinada actividad (manualidades, escritura, etc.). En el primer grupo destacan los tests de inteligencia general, por ejemplo los de factores cognoscitivos, mientras que en el segundo grupo existen baterías para apreciar la disposición de los individuos hacia los distintos trabajos.

6.4. Test de personalidad

Los tests de personalidad analizan las diversas cualidades determinadas por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos), pueden ser genéricos (cuando revelan los rasgos generales de personalidad en su conjunto) o específicos (cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio, frustraciones, motivación, etcétera).

6.5. Técnicas de simulación

Se aplicaban únicamente a la formación, pero últimamente han pasado con gran éxito al terreno de la selección
de personal. De entre las más utilizadas destacan las siguientes:

➢ Tratamiento y solución de casos.

➢ Bandeja de entrada o in-basket.

➢ Role playing o representación teatral de un problema de negocio.

➢ Dinámica de grupos.

➢ Psicodrama.

A continuación se expone un ejercicio en el que el candidato debe procesar de una bandeja de asuntos pendientes de la mesa de su despacho, una serie de papeles (informes, planes, previsiones, circulares, correo interno y externo, etc.). Debe resolver los problemas, bien personalmente, bien delegando, valorándose tanto el resultado final como el proceso que conduce al mismo.

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Estas técnicas de simulación se basan en la idea de que las personas no tienen todos sus papeles bien desarrollados en las relaciones con los demás: Algunos de ellos se proyectan en su ambiente y otros no.Al representar un papel, cada individuo pone en marcha los aspectos más relevantes de su comportamiento, tanto individual como en interacción con otros.
Además de pruebas y entrevistas, los candidatos que pasan estos estudios previos son sometidos a una situación de simulación relacionada, generalmente, con su futuro papel en la empresa.

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La entrevista de selección

La entrevista ha sido, y probablemente es, la técnica de selección de personal por excelencia. Puede definirse como una situación de interacción dinámica por medio del lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado) en la que se produce un intercambio de información, opiniones, actitudes, etc., con un propósito definido: Recoger datos, informar y motivar.
El objetivo del entrevistador es la evaluación del candidato con relación al puesto a cubrir. Para el entrevistado, el fin es evaluar el puesto y demás circunstancias en función de sus intereses personales.

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7.1. Tipos de entrevista

A) Por el objeto: De selección, de promoción, de evaluación, de ayuda, de amonestación, de atención de quejas y reclamaciones, de información, de despido, de salida, etc.

B) Por el grado de tensión:

➢ Normal.

➢ Tensa o dura (ansiógena): Cada vez más frecuente. Se intenta probar los nervios del candidato para ver cómo reacciona y comprobar su control emocional para los puestos que requieren aguante.

C) Por la modalidad:

➢ Libre: Conversación sin directrices prefijadas; recoge información subjetiva; se abordan los asuntos según van surgiendo; tiene la ventaja de suscitar confianza y espontaneidad y exige que el entrevistador sea un experto y, aún así, se pueden olvidar datos importantes.

➢ Planificada (estándar): Se utiliza para recoger datos objetivos. Se emplea un modelo con áreas predelimitadas que sirven de guía al entrevistador. El plan parte de las características del puesto, su importancia relativa y de los niveles de capacidad requerida para su desempeño.

➢ Mixta.

Al principio es más aconsejable la entrevista planificada, preparada de antemano para recoger aquella información que interesa, ya que, de otra manera, resulta fácil olvidar cuestiones necesarias. Una vez alcanzada gran experiencia, puede ser interesante la entrevista libre, pues con ella se recoge mucha más información.

D) Por el momento:

➢ Preliminar: Se utiliza cuando hay muchos candidatos, con el objeto de reducir la población a un tamaño manejable.

➢ De selección propiamente dicha.

➢ Final: Utilizada cuando quedan pocos candidatos, quienes son recibidos uno a uno por el seleccionador y su futuro jefe; se habla de aspectos profesionales, más que personales y se negocian las condiciones de incorporación.
Puede celebrarse durante un almuerzo.

E) Por el número de participantes:

➢ Individuales: Entrevistador y entrevistado; es la más habitual.

➢ Colectivas (de panel): Dos o más entrevistadores al mismo tiempo. Se califica al candidato a partir del resultado de la información obtenida por cada uno de ellos.

➢ De grupo: Uno o varios entrevistadores para un grupo de candidatos. Complementa a la entrevista individual.

➢ Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas, cada una de las cuales emite un informe.

7.2. Factores y tácticas que influyen en el desarrollo de la entrevista

En una entrevista intervienen variables ambientales y de carácter social que determinan su significación y condicionan las reacciones de los entrevistados.

A) Marco social de la organización

La expectativa de un puesto de trabajo en una empresa condiciona las actitudes del candidato. El entrevistador tiene, por una parte, poder, dada su capacidad de evaluación y, por otra, está limitado por los objetivos de la empresa, por su fidelidad a ella y por sus repercusiones posibles de su decisión en el candidato.

B) Ambiente físico

El local de la entrevista debe reunir condiciones que predispongan favorablemente al entrevistado: acogedor y cómodo. Conviene que la atmósfera no esté cargada y tiene que causar sensación de orden y limpieza.
La iluminación, discreta; mucho mejor si se evita separar al candidato por la mesa del despacho. Han de evitarse los ruidos y las molestias ocasionadas por la presencia de personas ajenas, así como las interrupciones provocadas por el teléfono. Debe concertarse la entrevista con fecha y hora fija, evitar las demoras y contar con el tiempo necesario para su realización.

C) Los protagonistas

➢ Las condiciones físicas: Edad, sexo, apariencia, etc. En este sentido, la morfopsicología (ciencia que estudia el carácter y las aptitudes de las personas por medio de la observación del rostro) proporciona datos precisos y concretos. Esta ciencia relaciona las formas con la psique.

➢ El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientación de cultura, competencia.

➢ Los rasgos de carácter: extroversión, equilibrio, introversión, dinamismo, etc.

➢ Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.

➢ La situación económica y la posición social.

D) Forma y objetivos de la entrevista

Una entrevista mal estructurada o mal definida psicológicament conduce a múltiples errores. El factor perturbador es el hecho de que la información recogida refleja, en cierta medida, las reacciones de dos personas frente a frente, las actitudes de una con relación a la otra y sus intereses respectivos. La entrevista fracasará o tendrá éxito si el entrevistador domina, o no, los aspectos racionales que en ella se manifiesten.

E) Toma de datos

Es necesaria para elaborar un posterior informe suficientemente significativo. No hay que fiarse únicamente de la memoria: Han de tomarse, discretamente, notas de lo imprescindible, sin distraer al entrevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversación.

7.3. Fases de la entrevista de selección

A) Preparación de la entrevista

Convenientemente preparada, esta prueba se desarrolla mejor y garantiza la cohesión de tres factores: Organización, persona y puesto.

➢ Estudio del puesto: Sus condiciones, contenidos y exigencias; las relaciones y oportunidades de formación y desarrollo. Se hace mediante el análisis del puesto y el perfil profesiográfico.

➢ Estudio del candidato: Se analizan, bien sobre la solicitud, bien sobre el curriculum, los datos personales, la formación, la experiencia y todo aquello que pueda resultar significativo, además de toda la información sobre pruebas profesionales y psicotécnicas.

➢ Elección de medios: Técnica apropiada, disposición del local y elección de puntos clave sobre los cuales se apoyará el desarrollo de la entrevista.

B) Inicio de la entrevista

Es necesario crear un clima favorable y de confianza, lo que se consigue gracias al local, a la acogida y al tono de la conversación durante los primeros minutos.
La acogida será cordial; el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontánea y evitando un primer juicio basado en las apariencias. Es conveniente entablar una charla sobre algo intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro.
El entrevistador debe presentarse y explicar los motivos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entrevistado su colaboración. Conviene adaptarse, sobre todo al principio, a las características del candidato vistas en el curriculum vitae.

C) Desarrollo de la entrevista

Los objetivos de esta fase son los siguientes:

➢ Obtener información sobre antecedentes personales y profesionales.

➢ Desarrollar información sobre formación y experiencia.

➢ Evaluar el desempeño profesional.

➢ Analizar características personales.

➢ Proporcionar la información necesaria.

El análisis que se realiza durante la entrevista ha de centrarse, fundamentalmente, en los historiales personal, formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, en su motivación, intereses, relaciones interpersonales, personalidad y apariencia, que deben ser estudiados en relación con las exigencias del puesto. Debe proporcionarse, también, información sobre el puesto, aunque es más interesante aguardar a que sea el entrevistado quien la pida, o bien suscitar esa petición.
Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo, inducir al candidato a que dé las respuestas deseadas; no escuchar activamente, prestando escaso interés o revelando falta de interés en la conversación; manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablar más de lo necesario; no sintonizar con la situación personal del aspirante o tomar más notas de las necesarias.

D) Final de la entrevista de selección

Hay que estar seguro de haber obtenido toda la información, centrándose en los puntos fuertes y débiles del candidato con relación al puesto a cubrir, tras haberle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario contarle cuáles serán los siguientes pasos en el proceso de selección y cuándo se pondrá la empresa en contacto con él. Es conveniente terminar la conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.

7.4. Obtención de información

La habilidad para obtener información es la característica más destacada de un buen entrevistador y debe basarse en los siguientes factores:

A) Saber preguntar

La entrevista es una conversación, no un interrogatorio. Se evitarán las preguntas cerradas, siendo preferibles aquéllas que requieran respuestas descriptivas.No deben inducirse las respuestas. El clima se relajará mediante comentarios colaterales.

B) Saber escuchar

Hay que demostrar interés por lo que cuenta el candidato, interrumpiéndole lo menos posible. No se emitirán opiniones personales, ni se harán juicios de valor sobre lo que dice el entrevistado. No hay que discutir con él, ni criticar, y es preferible dar menos información que la precisa. Se responderá a cuantas cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Se reconducirá la conversación cuando el entrevistado se aparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atender a su expresión corporal.

C) El silencio en la entrevista

Es una técnica muy útil que estimula la expresión del entrevistado y le obliga a completar la información dada. Le permite, además, reflexionar sobre lo que acaba de decir e incrementa el sentimiento de comprensión y aceptación.

7.5. Evaluación de candidatos

Es la etapa clave y más delicada de la entrevista, en la que se analizan los datos recogidos para pronosticar la adecuación al puesto del entrevistado. Esta interpretación ha de hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto, los objetivos de la empresa y los del candidato. Es necesario evitar los siguientes errores:

➢ Efecto impresión. Se trata del efecto causado por el candidato en función de datos científicamente poco significativos: fluidez verbal, extroversión, etcétera.

➢ Efecto halo. Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado favorablemente.

➢ Efecto horn. Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado desfavorablemente.

➢ Estereotipos o generalizaciones. Dejarse influir por estereotipos regionales, nacionales, etc.

➢ Efecto proyección. Sobrevalorar a los candidatos, o aspectos concretos de los candidatos, por coincidir con algo que el entrevistador tenía prejuzgado o valorado de antemano.

➢ Efecto contagio. Cuando se tiene la experiencia de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posible concluir que al percibir una de ellas, se encontrará necesariamente la otra.

➢ Efecto tendencia central. Tentación de no comprometerse, de evaluar a todos los candidatos en términos medios, sin discriminar.

➢ Efecto polaridad o de tendencias extremas. Evaluar muy bien o muy mal todos los elementos de un candidato.

7.6. Informe de evaluación

En primer lugar, se interpretan los datos significativos del candidato; después se emite un juicio de evaluación sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto: Puntos fuertes y débiles del entrevistado con relación al trabajo vacante. Por último, se redacta una justificación del juicio sobre la idoneidad del candidato.

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