Búsqueda de Personal

Introducción


Se le conoce también con el nombre de reclutamiento y captación. Se trata de una investigación (que puede llevarse a cabo tanto entre el personal interno, como en el entorno exterior a la empresa) para identificar e interesar a candidatos que sean idóneos para ocupar los puestos que haya que cubrir.
Será el Departamento de RRHH el encargado de recoger toda la información relacionada con el puesto y con las características que debe cumplir el candidato. Utilizará para ello el análisis del puesto y la información que le proporcione el director de línea o de departamento, bien de forma verbal, bien cumplimentando un formulario de solicitud previa de personal donde se recogerán:

1. Las funciones a realizar en el puesto de trabajo.
2. Las características que debe reunir el candidato.
3. Los conocimientos precisos para el desempeño adecuado del puesto.

Se desea que la persona que vaya a ocupar el puesto posea experiencia suficiente, pero esto puede tener dos inconvenientes: el primero, es que a mayor nivel de experiencia se exige un mayor salario, y el segundo es identificar años de experiencia con calidad de la misma.

Criterios generales


Corresponde a la Dirección de la empresa el establecimiento de unos criterios generales que aseguren la igualdad de oportunidades y la objetividad de los mismos. Dichos criterios afectan a:

1. Las cualidades de los aspirantes.
2. La elección de los incentivos.
3. El mensaje que se quiere transmitir.
4. Las características que deben tener quienes actúan sobre la búsqueda.

Cualidades del aspirante


Un reducido número de requisitos exigidos a los aspirantes hará que el número de candidatos sea alto, mientras que elevar el número de ellos reducirá el número de aspirantes, elevando su calidad.
Se trata de fijar la política de contratación de la empresa. Una política general sería la de no contratar a nadie de fuera mientras que no se hayan estudiado los posibles candidatos de dentro. O al revés, mostrar preferencia por la contratación externa.
Otro aspecto a fijar sería la edad. La más solicitada está entre los 25-40 años aunque la experiencia de personas de más edad es un buen activo en puestos directivos.
Otro de los aspectos es el tratamiento que va a darse a los candidatos con minusvalías ya que pueden tener el mismo rendimiento que otras y la empresa puede beneficiarse de ayudas fiscales y de otro tipo.
La contratación de mujeres o de personas pertenecientes a minorías étnicas plantean a veces dificultades a la hora de la contratación.

Elección de los incentivos


En el caso de promoción interna el incentivo adicional constituirá en el deseo de promocionar y consiste en una mayor responsabilidad y autonomía lo que suele conllevar un incremento de salario.
En el caso de una persona externa los incentivos son: retribuciones, requisitos del puesto, condiciones del trabajo, oportunidades de progreso en la carrera, formación, posibilidad de obtención de becas para continuar estudios.
Los incentivos deben fijarse de antemano para evitar situaciones de desigualdad con los empleados actuales y creación de falsas expectativas entre los nuevos.

Mensaje a transmitir


La elección del mensaje puede ser realista (aunque incluya aspectos negativos de la organización) o falseado (ocultando todo aquello que se piense puede influir negativamente en el candidato). Con el falseado puede que se consiga contratar a la persona idónea pero se dará cuenta del engaño y repercutirá en contra de la propia empresa.
El enfoque realista se conoce por Examen Previo Realista del Trabajo (EPRT) y se pretende que el candidato conozca las características reales del puesto. Para elaborar la EPRT, la DRRHH puede ayudarse del Cuestionario de Descripción. El EPRT hace que se produzca una preselección entre los candidatos, ya que aquellos a quienes no les interese el puesto de autoexcluirán, y quien se quede con el puesto estará en mejor situación de enfrentarse a él que si la información hubiera sido falseada.
Una descripción realista contribuye a que los candidatos consideren el comportamiento de la empresa más honrado y leal que si se produce algún tipo de engaño. El problema se plantea a la hora de elegir el tipo de información y cómo debe darse, ya que proporcionar toda la información puede resultar agotador para el candidato.
Por otro lado, no a todos los candidatos les interesa el mismo tipo de información, pero podemos establecer unas pautas generales:

1. Dar información precisa. Concretando las tareas que va atener que realizar el candidato.
2. Responsabilidad. Le dará al candidato una idea de la autonomía que va a tener y de la retribución a ella ligada. Los EPRT se centran más en proporcionar información general sobre la empresa que sobre el puesto en concreto.
3. Confianza. El EPRT debe hacerse de manera que inspire credibilidad porque es un instrumento de autoselección de los candidatos.

El EPRT debe recoger la mayor cantidad de información posible relativa al puesto en concreto.

Cualidades de quien se ocupa de la búsqueda


Debe ser la Dirección de la empresa, por si misma o delegando en la DRRHH, la que establezca las cualidades del entrevistador.
El entrevistador será la primera persona de la organización que el candidato conozca por lo que tiene que estimular el entusiasmo del candidato. Pero con frecuencia ocurre lo contrario debido a la escasez de información relativa al puesto y a la empresa en general que el entrevistador proporciona.

El formulario de solicitud


La mayoría de las empresas cuentan con unos formularios que deben rellenar los candidatos, con objeto de contar con una información comparable, lo que permitirá que la elección sea objetiva. Es más importante en el caso de que el puesto requiera el desempeño de tareas ejecutivas, pero en cualquier caso es muy importante la confidencialidad de los datos.
Los datos que se solicitan son: datos personales, antecedentes laborales, referencias, preparación académica, pertenencia a las instituciones y autenticidad de los datos.

Datos personales


Nombre, dirección, edad, sexo y estado civil suelen ser los más frecuentes. Aunque no puede establecerse ninguna discriminación, a veces las características del puesto aconsejan una determinada edad, cierta fuerza física o cierta madurez.
A veces, también se demanda información sobre los pasatiempos o las aficiones, dado que de ahí también puede extraerse información útil para la empresa sobre la personalidad del candidato.

Antecedentes laborales


Conviene contrastarlos. Se incluirá además de los puestos desempeñados con anterioridad y la responsabilidad, el nombre y la dirección de las organizaciones en las que se ha trabajado. La experiencia en puestos similares es un valor deseado aunque no existe relación directa demostrable entre mayor experiencia y mejor desempeño. Permite obtener información sobre el tiempo que el candidato ha estado en otras organizaciones ya que hay empresas que piensan que si ha estado en un solo puesto de trabajo es porque tiene poca iniciativa (aunque si ha ocupado diferentes puestos dentro de ella muestra una mentalidad abierta y polivalente) y si ha estado en muchas es una persona conflictiva y desleal.

Referencias


Es frecuente solicitar referencias de antiguos superiores, aun sabiendo que la opinión será subjetiva. Las referencias de amigos y parientes no deben tomarse en cuenta salvo que haya sido recomendado por alguno de ellos. Si puede resultar adecuado solicitar la opinión de antiguos compañeros de trabajo, sobre todo si se pretende que trabaje en equipo, por lo que es necesario un cierto espíritu de colaboración.

Preparación académica


Aunque no es garantía de un adecuado desempeño, las empresas tienden a darle mucha importancia y exigen cualidades exageradas, no porque el puesto lo requiera sino para realizar una primera criba. Se exige el conocimiento de idiomas (inglés), cuando esto no es más que un valor añadido al mismo y no constituye un aspecto sustancial.

Pertenencia a instituciones

No todas las instituciones tienen la misma categoría. Es posible que la empresa tenga un orden de preferencia ya que puede darle una idea de las características del candidato. Cuando se trata de candidatos que van a desarrollar tareas ejecutivas puede tener la posibilidad de establecer relaciones en beneficio de la empresa.

Autenticidad de los datos


Es preciso solicitar del candidato la firma que garantice la autenticidad de los datos. En el caso de que la vacante sea para ocupar un puesto ejecutivo debe exigirse al candidato una serie de cualidades personales:

1. Comunicación y empatía. El candidato deberá poder expresarse con claridad tanto verbalmente como por escrito. Deberá poseer empatía, que es aquella cualidad por la cual una persona es capaz de comprender los sentimientos de su interlocutor.
2. Honradez e integridad. Son absolutamente necesarias ya que ocupará un puesto de responsabilidad con autorización para hacer movimientos en las cuentas corrientes bancarias.
3. Capacidad de mando y de solución de problemas. El candidato debe mostrar su deseo por organizar y administrar. Debe motivar y crear un ambiente en el cual trabajen hacia objetivos comunes, identificar los problemas y solucionarlos, aprovechando todas las oportunidades que se presenten.

Búsqueda interna


Con frecuencia la primera fuente de búsqueda es la propia empresa. De ahí la importancia de contar con empleados que se adapten al perfil de una familia de puestos más que de un puesto concreto. Una adecuada política de promoción interna crea una agradable sensación de ascenso en cadena, lo cual motiva a sus empleados.
Los canales que puede utilizar la DRRHH en la búsqueda interna son: la publicidad interna, el inventario de personal, los cuadros de reemplazo potencial y el formulario de sustitución.

Publicidad interna


En muchas empresas existe un panel donde pueden leerse los anuncios que pueden interesar al personal. El Departamento de RRHH puede ofrecer la posibilidad de ocupar un puesto de mayor responsabilidad y remuneración o un puesto en el que se precise disponibilidad para viajar. Las empresas que tienen un sistema de información utilizan intranet para facilitar la comunicación interna.

Inventario de personal


La empresa debe contar con un censo en el que están recogidos todos los empleados con sus características.
En la primera parte de la ficha que debe cumplimentar cada miembro de la empresa, se recogen los datos personales.
En la segunda parte, es el propio empleado quien recoge la información relacionada con el puesto que ocupa, así, la DRRHH sabrá que grado de cualificación real existe en la empresa así como la opinión que tiene el empleado sobre el trabajo que realiza.
La potencialidad del trabajador se recoge en las partes tercera y cuarta. En la tercera, a través de la información que él mismo proporciona sobre su formación, y en la cuarta, a través del informe del  supervisor. La firma es necesaria para saber quién se hace responsable de los datos, y la fecha imprescindible para conocer la actualización de los datos. Conviene dejar un apartado que permita incluir, si existen, otros inventarios anteriores.
Para el personal directivo habría que incluir otros datos como: número de empleados a su cargo, presupuesto que maneja, responsabilidades de los subordinados, tipo de empleado que supervisa y capacitación profesional específica recibida.

Cuadros de reemplazo


Una vez realizado el inventario, es preciso agrupar toda esa información en unos cuadros que recojan el reemplazo potencial de la organización. La estructura de estos cuadros será semejante a la de un organigrama, y en ellos se recogerá: la descripción del puesto actual, el empleado que lo ocupa y la potencialidad de cambio a otro u otros puestos. Aunque la información proporcionada por estos cuadros es limitada, pueden consultarse con mucha rapidez.

Formulario de sustitución


Para facilitar a los directivos la toma de decisiones, es preciso agrupar en una lista las posibilidades de reemplazo que existan para cada puesto. Esta información se recoge en el llamado formulario de sustitución.
Se da frecuentemente el caso de utilizar la búsqueda interna para cubrir puestos gerenciales, promocionando así a los empleados. Los empleados suelen estar a favor de ella pero se trata de una situación de monopolio interno por lo que a la contratación de directivos se refiere. Cuando se realiza un ascenso concreto, son los propios empleados los que piden revisar esta política, pues pueden encontrarse con que la persona  ascendida no es valiosa, o siéndolo, despierta recelos y rivalidades.
La flexibilidad es aconsejable dado que ambas políticas seguidas rígidamente conllevan muchas dificultades y que ambas presentan ventajas. Seguir una política de ascenso (promoción) del personal implica un compromiso de la organización con sus empleados, pero puede ocurrir que las malas prácticas existentes se perpetúen.
Contratar a personas del exterior renueva, pero puede despertar recelos si se trata de un puesto directivo. Una política de competencia abierta, donde se tome en cuenta a candidatos tanto internos como del exterior, es lo más objetivo.

Búsqueda externa


Es frecuente que la empresa no encuentre dentro de ella a las personas adecuadas para cubrir puestos concretos, bien porque no puedan prescindir de personal en otros puestos bien porque no haya nadie que quiera promocionar. El primer caso suele darse cuando la organización crece y se precisan puestos de nivel básico. El segundo caso denotaría falta de eficacia en la política de promoción por parte de la DRRHH. Ambas fuentes de búsqueda son complementarias entre sí. Dado el alto coste que conlleva la contratación externa es preferible agotar las posibilidades de contratación interna.
Puede resultar conveniente consultar indicadores económicos como el nivel de paro o perspectivas de crecimiento económico y las necesidades de la competencia.

En la búsqueda externa pueden utilizarse diferentes canales:

Recomendaciones de otro empleado
Es un método muy barato y bastante utilizado. La persona recomendada suele esforzarse para hacer quedar bien a quien le ha recomendado. Es menos probable que los aspirantes que entran con recomendaciones abandonen la empresa durante el primer año. Hay empresas que no usan esta política por considerar que puede plantear conflictos, sobretodo cuando se trata de familiares. El grado de aceptación de la empresa depende de la valoración que haga del empleado que ha efectuado la recomendación.

Publicidad
Es uno de los más utilizados debido a que puede llegar a un gran número de personas, la rapidez en la publicación y la posibilidad de conservar el anonimato, pero como inconveniente tiene el elevado coste.
Los anuncios deben describir el empleo, los requerimientos y las prestaciones. Unas veces la empresa se identifica y otras figura un número telefónico y una referencia.
El encabezamiento es lo más importante destacando el puesto ofrecido de forma concreta, los requerimientos mínimos y las características de la persona que se busca.
Existe una forma clásica que es la que ofrece la fórmula “Se requiere/Se ofrece”, en el que en una parte aparece todo lo que la empresa necesita, mientras que en la otra se presenta lo que ofrece a cambio.
Las contraprestaciones deben ir en consonancia con las motivaciones que cada grupo profesional tiene. Unas veces será la retribución y otras será la estabilidad en el empleo o las condiciones del trabajo.
Otras veces interesa que el anuncio sea menos esquemático y se destaque más el nombre de la empresa (si la empresa tiene un gran prestigio), o aparece redactado en otro idioma, lo que descarta a aquellos que no lo dominen.
Cuando la formación requerida es más específica puede acudirse a revistas especializadas.
También se utiliza la publicidad en Internet.
Sea cual sea el medio elegido, debe elaborarse con cuidado el mensaje para evitar discriminaciones y facilitar a los candidatos una imagen atractiva de la organización.

Instituciones educativas
Se utiliza para puestos que requieran algún tipo de formación superior. El recurso más utilizado es el de las Universidades donde se encuentran anuncios en los que no suele exigirse experiencia. También se ofrecen programas de formación o la posibilidad de realizar prácticas en empresas. Con la existencia de Universidades privadas se ha incrementado la posibilidad de acudir a unos centros o a otros, jugando el prestigio del centro un papel muy importante a la hora de la elección.
Los Cursos de Postgrado o Másters son centros de búsqueda de profesionales cualificados, contando algunos de ellos, con bolsas de trabajo propias.

Asociaciones profesionales
Algunas tienen bolsas de trabajo, a las que puede acudirse para contratar especialistas que buscan su primer empleo. También son fuente de información de contratación de expertos.

Agencias de colocación
Hay que distinguir entre la agencia pública, el INEM y las agencias de colocación privadas. El INEM proporciona puestos de baja o poca cualificación y las agencias privadas se han especializado en los empleos temporales, institucionalizando los contratos temporales como forma de contratación.

Empresas consultoras
Suelen ser utilizadas por pequeñas o medianas empresas que no tienen departamento de RRHH. Otras veces son utilizadas para acometer una profunda reorganización en empresas en crisis, que, a pesar de contar con departamento de RRHH, no han sido capaces de tomar las medidas oportunas.
Estas empresas suelen elaborar monografías profesionales, donde se describen y especifican las profesiones. Ofrecen información sobre sus relaciones con otros trabajos, los niveles salariales que corresponden a cada profesión, la demanda que existe en el mercado, las previsiones de futuro, etc.
El principal inconveniente, es su elevado coste. La ventaja es el anonimato de la empresa y de los candidatos.
Las empresas consultoras trabajan a partir del estudio del puesto de trabajo que la empresa necesita y de conversaciones mantenidas con representantes de la misma para establecer el perfil del candidato. Las técnicas que utilizan en la búsqueda del candidato son: publicidad, entrevistas, pruebas de personalidad e inteligencia, etc. Con todo ello elaboran un informe que entregan a la empresa que ha contratado sus servicios. La profesionalidad de estas empresas consultoras es garantía suficiente de la transparencia del proceso, pero conviene desconfiar de aquellas consultoras que ofrecen un único candidato o que explican adecuadamente el proceso que van a seguir en la búsqueda y selección.
Las empresas consultora conocidas como cazadoras de talentos (head hunters) están especializadas en la búsqueda de personal muy cualificado. No utilizan los anuncios, ni las pruebas, sino que frecuentan las relaciones y los contactos, buscando, por medio de referencias, terceras personas o ficheros de ejecutivos de éxito. Una vez que entran en contacto con la persona adecuada, mantienen con ella entrevistas en lugares que puedan guardar la confidencialidad y la discreción, valores considerados absolutamente fundamentales.

Solicitantes espontáneos


Se trata de personas que acuden a una organización en busca de empleo. Es utilizado por aquellos que desean entrar en una empresa concreta o por quienes envían su currículo a varias organizaciones a la espera de una vacante.
Para la organización es el método menos costoso de todos y es interesante detenerse en los motivos que puede tener una persona (la posibilidad de viajar, la remuneración, tecnología punta,…).
El comportamiento en la búsqueda de trabajo es diferente cuando quien busca está en paro, que si está pensando en cambiar de trabajo o es su primer empleo. Para la empresa puede resultar interesante conocer el proceso de búsqueda del solicitante espontáneo, para rediseñar sus propias estrategias de búsqueda.

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Selección de Personal

Introducción


El proceso de selección consiste en determinar qué candidatos pueden pasar a formar parte de la organización o a ocupar un puesto de trabajo diferente (cambio de destino o promoción).
En la selección se filtra a las personas, rechazando a aquellas que no cumplan los requisitos mínimos. Se trata de un proceso que comienza en la solicitud de empleo y finaliza en la contratación.
La DRRHH lleva a cabo una predicción y elige al que parece más capacitado para ocupar dicho puesto.
La DRRHH lleva a cabo en este punto una tarea de predicción sobre el comportamiento futuro en el puesto de trabajo del aspirante. Existe la tentación de considerar este proceso como mero trámite a cubrir, en el que se utiliza un tiempo y unos recursos, sobre todo en el caso de directivos que precisan cubrir una vacante en un tiempo lo más corto posible, y que ven que con el proceso de selección la contratación se demora más de lo deseable. Este problema se solventa si la DRRHH ha llevado a cabo una adecuada previsión de las futuras vacantes, es decir, si tiene un inventario de personal.
El de selección es un proceso que tiene dos sentidos, el que va desde la organización hacia el candidato y el que va desde el candidato a la organización. Ambos se envían señales que el otro debe reconocer e interpretar adecuadamente.
El candidato desea recibir información sobre las tareas del puesto, pero también sobre: las condiciones del trabajo, los compañeros, los riesgos que el puesto conlleva, las posibilidades de promoción, el salario, los beneficios y la equidad. Envía un currículo, realiza una solicitud, presenta antecedentes y referencias, elige la forma de vestir, realiza una entrevista en la que muestra sus conocimientos y su entusiasmo.
La empresa desea saber: los conocimientos y habilidades del candidato, su motivación, creatividad, posibilidades de desempeño, flexibilidad y sus aptitudes para la formación y la promoción.
Para obtener esta información, la empresa inserta anuncios donde se muestra la imagen de la compañía y las compensaciones ofrecidas, se verifican los antecedentes del candidato y se llevan a cabo determinadas pruebas y entrevistas.

Técnicas de selección


Existe una gran variedad de técnicas para medir la información proporcionada por los candidatos pero ninguna puede ser utilizada para discriminar a ningún colectivo. En la actualidad está cobrando auge el debate sobre la labor social que debe cumplir una organización al contratar minorías o colectivos protegidos.
La utilización de una o varias técnicas dependerá de las características del puesto a cubrir y deberá asignarse a cada técnica un mínimo de cumplimiento. La flexibilidad en la aplicación de las técnicas es un factor fundamental, no sólo en cuanto a qué técnicas deben aplicarse, sino también el orden en que se aplican. Estas técnicas son:


Solicitud de empleo


Es la primera información que suele proporcionar un candidato. Se pedirá rellenar una solicitud de empleo cuando el puesto a cubrir sea de operario, oficinista o no directivo. Los datos del candidato serán:

• Datos personales: nombre, apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad.
• Datos de contacto: domicilio, teléfono, correo electrónico.
• Datos de trabajos anteriores: nº SS, referencias de trabajos anteriores.
• Datos sobre la formación: estudios, idiomas, capacidades y habilidades.
• Datos que revelen sus preferencias: horarios, tipo de trabajo, etc.

La solicitud de empleo deberá ir firmada por el candidato y las preguntas deben ser claras y de fácil interpretación y no afectar a la intimidad. Debe tenerse en cuenta todo lo relacionado con la protección de los derechos humanos.
La solicitud de empleo es de uso muy frecuente entre las empresas. Unas veces para servir como base a la entrevista y otra como simple instrumento administrativo interno. La DRRHH debe elaborar un formulario acorde con el proceso de selección ya que si no va a realizarse entrevista conviene que el formulario sea más amplio que si va a efectuarse.
Una forma de evaluar consiste en aplicar un baremo a cada una de las respuestas con lo que se consigue cierta objetividad en la evaluación de las respuestas.

Currículum vitae o currículo


Cuando se trata de profesionales o directivos se les pide que elaboren un documento donde los aspirantes exponen sus méritos y cualidades.
La diferencia con la solicitud es que ésta suele ser un documento elaborado por la DRRHH mientras que el currículo es redactado por el candidato. El seleccionador deberá examinar el documento que deberá ir acompañado de una carta explicativa.
Es muy conveniente realizar la verificación de los antecedentes y referencias proporcionados por el candidato, aunque, en muchas ocasiones, no resulta nada sencillo.
Se puede solicitar del candidato un informe de su supervisor en el anterior empleo, lo cual puede resultar muy delicado si todavía no ha abandonado su trabajo. En caso de haberlo abandonado puede redactarse una carta solicitando las referencias que el candidato cita.
Cuando se trata de puestos directivos contactados a través de una empresa de cazadores de talentos será esta empresa la que se responsabilice de todos los datos y referencias del candidato.

Pruebas de capacidad


Se trata de medir las aptitudes y capacidades reales o potenciales de un candidato. Pueden ser intelectuales, mecánicas, motoras u otras. En caso de no contar con estas pruebas se puede acudir a un gabinete de especialistas que elaborarán las pruebas de acuerdo con las necesidades de la empresa.
También existen pruebas desarrolladas a través de computadores que permiten simular un puesto de trabajo. Esta técnica tiene sus detractores que sostienen que la experiencia en el puesto es la única capaz de hacer desarrollar las capacidades de los individuos.

Pruebas de conocimiento


En algunos puestos es posible hacer una simulación que permita saber el grado de conocimiento que tiene el candidato sobre el puesto.
Es posible seleccionar al candidato con un período de prueba, lo que posibilita que adquiera los conocimientos precisos o que demuestre los que tiene. Cuanto más definidas estén las tareas en el puesto, más sencillo será realizar pruebas de conocimiento. También es posible realizar preguntas relacionadas con el puesto.
Estas pruebas, junto con las de capacidad, establecen la idoneidad del candidato con el puesto.
Resulta más complicado en un puesto directivo donde se suele recurrir a pruebas de tipo psicológico, como son las pruebas de personalidad.

Pruebas de personalidad


Existe la creencia de que según la personalidad de un individuo se es más apto para un tipo de trabajo que para otro. La DRRHH puede elaborar, con la ayuda de los psicólogos, una serie de pruebas que permiten detectar las aptitudes para determinados puestos de trabajo, pero no ha podido demostrarse la relación entre determinados rasgos de personalidad y el desempeño de un puesto concreto.
También se utiliza el estudio grafológico solicitando el currículo escrito a mano.

Requisitos físicos


En algunos tipos de trabajo es requisito imprescindible un examen médico (policías, bomberos o funcionarios). El requisito médico no deja de ser un mero formulismo y hay que respetar la intimidad.
Mayor interés tienen cuando se trata de industrias tóxicas en las que un candidato que tenga predisposición, puede verse afectado para el desempeño del puesto.

Selección de directivos


Es preciso realizar pruebas adicionales que apoyen y afiancen los resultados. Es frecuente efectuar una técnica para seleccionar y promocionar directivos conocida como Centros de Evaluación, que son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a las personas que tienen capacidad directiva. Se intenta determinar cómo actuará el candidato planteándole una situación gerencial típica.
Puede establecer un juego gerencial (con el ordenador) con directivos de la empresa o con otros candidatos para observar como se desenvuelve. También se le puede pedir una respuesta ante una situación muy concreta, hacer una exposición sobre un tema o preparar un informe por escrito.
Mientras realizan los ejercicios, las personas del departamento de RRHH, directivos de línea y expertos que los evalúan, observan a los candidatos, y elaboran un informe que permitirá elegir al candidato idóneo.
El principal problema que se plantea con los Centros de Evaluación es el tiempo que suele precisar que es de unos cinco días de media. Otro problema es la capacitación de las personas que los van a evaluar ya que pueden haber desacuerdos en la elección del candidato. Tampoco se conoce con certeza la validez de los ejercicios que se utilizan ni las medidas de evaluación que deben aplicarse a cada ejercicio.

Las entrevistas de selección


Es la técnica más utilizada en la selección de personal. Aunque una buena impresión de un candidato no garantice su buen desempeño, las empresas dan este paso antes de una contratación.
Lo más frecuente es que exista un único candidato entrevistado y una sola persona de la DRRHH aunque pueden darse entrevistas en grupo.
El doble sentido de entrega y recepción de información se manifiesta en toda su plenitud ya que el entrevistador tiene que conocer las técnicas que puede desarrollar el candidato.
El comportamiento no verbal, como sonreír, alabar al entrevistador, los autoelogios y ser agradable y cortés, pueden afectar la valoración que el entrevistador haga del candidato afectándole favorablemente o no ya que los efectos depende más de la situación y la predisposición del entrevistador que de la actitud del candidato.

El candidato


Existen unas pautas básicas que se espera cumpla todo candidato como son:

1. Cuidar la apariencia.
2. Revisar el currículo entregado antes de entrar a la sala donde se realizará la entrevista.
3. Dar pie a que el entrevistador tome la palabra primero.
4. Hacer preguntas relacionadas con el trabajo, destacando las habilidades o capacidades.
5. Hacer preguntas sobre la empresa como posibilidades de progresar o normas de trabajo.
6. Despedirse del entrevistador cuando éste indique la finalización de la entrevista.

Es frecuente que el nerviosismo haga que el candidato cometa algunos errores que deben ser reconocidos por el entrevistador para que no le induzcan a tomar una determinación equivocada.
Los errores más frecuentes son:

1. Mostrar poco interés en el puesto como resultado de creer que no se debe mostrar un excesivo interés. Si el entrevistador se deja llevar por la impresión de que al candidato no le interesa el puesto, esta táctica puede costarle el puesto.
2. Hablar en exceso de temas ajenos al puesto dará la impresión de que no sabe controlarse.
3. Jactarse de los logros propios puede dar la impresión de ser una persona vanidosa o mentir sobre trabajos anteriores. También es un error la excesiva humildad.
4. Contestar muy deprisa o no escuchar debido a la ansiedad que provoca la entrevista, puede llevarle a no meditar las respuestas o a no entender las preguntas, dando la impresión de una persona poco reflexiva.

El entrevistador


Es quien mostrará la imagen de la organización y la primera persona de la misma que conozca el candidato. Deberá favorecer el clima de la entrevista y crear un ambiente de confianza. No debe olvidar que para el candidato se trata de una ocasión muy importante, quizás de una ocasión única en su vida. Algunas pautas de comportamiento básicas son:

1. Antes de entrar a la sala revisar el currículo y preparar las preguntas a realizar.
2. Hacer que el candidato se sienta cómodo y relajado, utilizando un tono de voz suave y hablando brevemente de asuntos triviales.
3. Hacerle preguntas acerca de sus estudios y capacidades, comentando si han hecho estudios comunes o en la misma universidad.
4. Darle la posibilidad de que pregunte sobre el puesto de trabajo y sobre la empresa, contestando a sus preguntas mostrando una imagen positiva de la misma.
5. Darle a entender el fin de la entrevista y sugerir cómo se le comunicará el resultado sin darle ninguna pista favorable o desfavorable.

Otra táctica diferente es la consistente en dar la palabra al candidato, con objeto de que él mismo empiece a efectuar las preguntas. Se requiere mayor experiencia del entrevistador que deberá ir intercalando las preguntas adecuadas entre las respuestas que dé al candidato.
El entrevistador debe adelantarse a las preguntas que realizará el candidato y no dejar ninguna sin respuesta. El tipo de preguntas que realice el entrevistador dependerá del puesto a desempeñar y debe evitar tomar notas durante la entrevista pero debe hacerlo en cuanto termine para no olvidar nada. Debe evitar preguntas que hagan referencia a la afiliación política o religiosa.

Existen determinadas actitudes o conductas del entrevistador que pueden causar perjuicios al candidato y a la empresa. Así, por ejemplo las siguientes:

1. Realizar preguntas que tiendan a confirmar una primera impresión negativa. Ocurre cuando el entrevistador no se ha preparado las preguntas y no ha revisado el currículo dejándose llevar por una impresión subjetiva.
2. Acudir con determinados estereotipos como “este trabajo no es para una mujer”.
3. Poseer una inadecuada información sobre las necesidades del puesto.
4. Dar excesiva importancia a la comunicación no verbal o aplicarle una importancia errónea.
5. Hacer juicios precipitados al inicio de la entrevista.
6. Comparar diferentes candidatos entre sí, independientemente de las necesidades del puesto.
7. Efectuar al candidato preguntas con respuesta implícita: ¿verdad?, ¿no es así?
8. Plantear la entrevista en un terreno ajeno al candidato, como, por ejemplo, hablando de los propios méritos o de la importancia de la propia labor dentro de la empresa.

A la formación del entrevistador pocas empresas dedican tiempo y recursos ya que su coste no tiene reflejo en una adecuada selección. Los entrevistadores reciben pocas felicitaciones cuando la selección ha resultado positiva y en cambio sí suelen recibir reprimendas cuando el candidato no resulta el adecuado. Un buen entrevistador no deberá limitarse a lanzar las preguntas habituales sino que debe establecer una relación amigable con el candidato, lo que se consigue generando un clima de verdadera confianza. La entrevista se convierte en una conversación, aunque nunca debe convertirse en una charla entre amigos.

Tipos de entrevistas


Atendiendo al grado de libertad que tengan los entrevistadores en cuanto a la formulación de preguntas, existen tres tipos de entrevistas: la estructurada, la no estructurada y la semiestructurada o mixta.

Entrevista estructurada


Las preguntas están preparadas de antemano y el entrevistador se ciñe única y exclusivamente a ellas. Es imprescindible cuando existe más de un entrevistador. Suele resultar muy mecánica para el entrevistador y para el candidato que puede sentirse desalentado ya que no se trata de una conversación sino de un interrogatorio.

Entrevista no estructurada


Se da al entrevistador la posibilidad de elegir libremente el tipo de preguntas que va a realizar, al hilo de lo que vaya exponiendo el candidato.

Entrevista semiestructurada o mixta


Se preparan con anticipación aquellas preguntas que se consideran más importantes, dejando al arbitrio del entrevistador otras que surjan en la conversación.
No existe una razón lógica para elegir un tipo de entrevista u otro, pero parece que la información proporcionada por la entrevista estructurada es más consistente que la información obtenida por los otros dos métodos.

Según Michael M. Harris existen tres formas básicas de estructuración de entrevistas:

1. Entrevista de descripción del comportamiento. Se trata de trasladar al presente (o al futuro) un comportamiento ocurrido en el pasado.
2. La entrevista situacional. Centra la respuesta más en las intenciones que en los hechos. Analiza las respuestas del aspirante ante situaciones hipotéticas y permite observar la solución ofrecida ante el planteamiento de un problema. También se la conoce como entrevista de solución de problemas.
3. Entrevista estructurada integral. Se plantean diversos tipos de preguntas y una situación para que el candidato conteste su intención; realiza preguntas sobre el conocimiento de diversas tareas del puesto, simula un trabajo y pide que exprese sus sentimientos ante determinados requisitos del puesto. Este tipo de entrevista provoca tensión en el candidato y permite al entrevistador observar sus reacciones ante situaciones hipotéticas. Se conocen como entrevistas de provocación de tensión.

Contratación


Antes de efectuar la contratación se dan dos pasos: proporcionar al candidato una entrevista con el posible futuro superior y realizar una descripción realista del puesto.

Entrevista con el superior


En las empresas que no cuentan con Departamento de RRHH corresponde al superior inmediato contratar a la persona. Pero, aun en el caso de que sea el Departamento de RRHH el que lleva el proceso de selección, es frecuente que el superior tenga la última palabra en la contratación del candidato. Es más frecuente que no intervenga el superior cuando la organización va a impartir al candidato un curso de capacitación.
Cuando es el Departamento de RRHH el que realiza el proceso de selección, se envían al supervisor los dos o tres candidatos que hayan obtenido una puntuación más elevada. El superior puede así, a través de una entrevista, profundizar en sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes, lo que le permitirá elegir al idóneo. La responsabilidad sobre la contratación resulta compartida entre RRHH y el superior.

Descripción realista del puesto


Este paso es complementario de la entrevista con el superior. El nivel de desempeño aumenta y la rotación del personal disminuye cuanto más detallada es la información que recibe el candidato sobre las responsabilidades y las tareas que va a desempeñar. Finalmente, se lleva a cabo la contratación, que constituye el último paso en el proceso de selección.

Debe conservarse el expediente del candidato contratado que pasará así a formar parte del inventario de personal. También deben conservarse los expedientes de los candidatos rechazados que permite formar un inventario de recursos humanos potenciales, que pueden utilizarse para cubrir otros puestos.
El Departamento de RRHH comunicará al candidato idóneo que ha resultado elegido y al resto les comunicará su agradecimiento por haber participado en el proceso.
Es aconsejable que la DRRHH cuente con un programa de orientación formal que explica al nuevo componente de la empresa las características básicas de la misma. Se trata de dar la bienvenida al nuevo empleado y de facilitarle todos aquellos datos que no se le dieron antes y que debe conocer: historia de la organización, organigrama, requisitos de confidencialidad, seguridad interior y otras reglas internas.
Esto no es preciso llevarlo a cabo con todos pero será necesario en el caso de un directivo. Otro aspecto es la socialización en la organización y que recoge la adquisición de habilidades, la adopción de conductas y la adaptación a las normas y valores del grupo de trabajo. Todo ello contribuirá a que el nuevo directivo disminuya su ansiedad ante el fracaso y a evitar el posible rechazo de sus subordinados.
Más frecuente es la incorporación al trabajo de manera informal, a través de compañeros de trabajo que los van poniendo en antecedentes a los nuevos trabajadores sobre aspectos relacionados con quién ejerce el poder y de qué forma, cuál es el tipo de comportamiento más adecuado, etc.

Validez y confiabilidad de las pruebas


Las técnicas descritas con anterioridad se utilizan para averiguar la idoneidad de un candidato, y su validez depende del tipo de prueba de que se trate.
Los resultados de las pruebas para medir capacidades físicas o motoras resultan bastante evidentes, mientras que la validez de las puntuaciones obtenidas en las pruebas de inteligencia están relacionadas con el desempeño del trabajo.
En general, cuando la puntuación y el desempeño no se corresponden debe eliminarse la prueba por su falta de validez. La validez de una prueba depende de la capacidad de predicción, es decir, de si el predictor  pronosticará adecuadamente el comportamiento futuro del candidato.
Las pruebas, además de válidas, deben ser confiables, es decir, en el sentido de que cada vez que se apliquen en situaciones semejantes, deben arrojar resultados similares. Existen dos tipos de enfoques para demostrar la validez de una prueba: la demostración práctica y la demostración racional.

Enfoque de la demostración práctica


Basa su validez en la capacidad de predicción que permite establecer la prueba con respecto al desempeño de los individuos sometidos a la misma. Se examinan tanto las puntuaciones de los predoctores como las de los criterios. Es el más utilizado porque elimina elementos subjetivos.
Un predictor es cualquier elemento que sea capaz de predecir un resultado, puede ser cualquiera de las pruebas de selección. Para que resulte eficaz debe marcar diferencias entre los candidatos de manera confiable.
La elección de los criterios (que miden el desempeño) es más complicada, ya que el criterio es lo que mide el éxito o fracaso del predictor. En ocasiones el criterio se utiliza como predictor.
Dada la complejidad para elegir criterios de validación adecuados, existe la tentación de elegir aquellos que puedan medirse con facilidad o que ya hayan sido contrastados en estudios de validación. La elección de criterios dependerá del tipo de trabajo y deberá considerar los rasgos básicos relativos al mismo. Cuando la validación se efectúa con los candidatos a ocupar el puesto se habla de validación predictiva, que requiere de un plazo de tiempo elevado, ya que es preciso que el candidato haya realizado las pruebas de selección, haya sido contratado y muestre su desempeño. La muestra es pequeña ya que se reduce a los candidatos contratados.
También puede llevarse a cabo la validación con empleados actuales, lo que se conoce como validación concurrente. La muestra es mayor y tampoco se produce el retraso que en el caso anterior. No existe ninguna garantía de que los nuevos trabajadores se comporten igual que los antiguos aunque se utilicen los mismos predictores y criterios.

Tipos de validación de las pruebas de selección:

VALIDACIÓN PREDICTIVA

1. Elección del predictor 
2. Elección del criterio de medida del desempeño
3. Selección 
4. Cotratación 
5. Comparación del predictor con el desempeño 

VALIDACIÓN CONCURRENTE

1. Elección del predictor
2. Elección del criterio de medida del desempeño
3. Prueba de empleados actuales
4. Medición del desempeño de empleados actuales
5. Comparación de las pruebas a empleados actuales en el desempeño

Enfoque de demostración racional

Se basa en el contenido y desarrollo de la prueba. Examina las similitudes entre el contenido de los predoctores y el de los criterios. Es menos utilizado y suele recurrirse a él cuando el número de individuos sometido a la prueba no es lo suficientemente elevado como para permitir la predicción y, por lo tanto, no puede establecerse la validación.
Dado el elevado coste de validación, la mayoría de las empresas no los realizan, sino que, para medir la validez de la selección, toman en cuenta aspectos tales como el desempeño real, los informes del superior inmediato, la productividad, etc. Entre las empresas que sí realizan este tipo de estudios, se encuentran  preferentemente las de tamaño grande.

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