Auditoría de Recursos Humanos

La Auditoría de Recursos Humanos es el análisis de las políticas y prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento, ya sea para corregir los desvíos como para mejorarlos. La auditoría es un sistema de control que se basa en la determinación de patrones de cantidad, calidad, tiempo y costo. Estos patrones permiten la evaluación y el control mediante la comparación con los resultados o el desempeño de aquello que se pretende controlar.

Las fuentes de información de la Auditoría de Recursos Humanos son las mismas funciones de la ARH. La Auditoría de Recursos Humanos puede aplicarse a uno o todos los aspectos siguientes: resultados, programas, políticas, filosofías y teorías.

El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o una comisión interna; en cualquier caso, la Auditoría de Recursos Humanos tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.

La Contabilidad de Recursos Humanos proporciona las condiciones básicas para establecer el Balance Social como modo de presentar las cuentas sobre la responsabilidad social de la empresa.

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Administración de Recursos Humanos

Subsistema de Oferta de Recursos Humanos

El subsistema de oferta de Recursos Humanos se divide en dos tipos de mercado opuestos:

1. Mercado de Recursos Humanos (búsqueda de empleos): conjunto de individuos aptos para el trabajo.

2. Mercado de Trabajo (oferta de empleos): mercado formado por empresas y por oportunidades de trabajo.

Tres situaciones del mercado de trabajo

1. Cuando la Oferta de Empleos es mayor a la Búsqueda de Empleos, se dice que el Mercado de Empleos está en oferta.

2. Cuando la Oferta de Empleos es igual a la Búsqueda de Empleos, se dice que el Mercado de Empleos está en equilibrio.

3. Cuando la Oferta de Empleos es menor a la Búsqueda de Empleos, se dice que el Mercado de Empleos está en demanda.

Rotación de Personal (Turnover)

Uno de los aspectos de la dinámica organizacional es la rotación de personal (turnover). Este término se usa para indicar la fluctuación de personal entre una organización y un ambiente y se mide por el volumen de personas que entran y salen de la organización. El índice de rotación de personal se basa en el volumen de entradas y salidas de personal en relación con los recursos humanos disponibles en determinadas áreas dentro de un período de tiempo y en términos porcentuales. Están las desvinculaciones por iniciativa de los empleados y las desvinculaciones motivadas por la organización.

Planeación de Recursos Humanos

Es muy importante anticipar la cantidad y calidad de los recursos humanos necesarios a la organización. No en todas las empresas el tema está en manos del Administrador de Recursos Humanos (ARH), generalmente en la industria el tema es manejado por el responsable del planeamiento y control de la producción. Se llama mano de obra necesaria. Es una herramienta o técnica para calcular los recursos humanos necesarios en determinados periodos o para un objetivo determinado. Si se cumpliera en la organización este proceso fundamental, el ARH podría anticipar su trabajo, preparar perfiles, equipos de trabajo y todas las tareas inherentes al reclutamiento. Mayoritariamente esto se planifica a corto plazo, 1 a 3 años como máximo.

Planeación y Reclutamiento de Recursos Humanos

Es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro, dentro de, y hacia fuera de la organización. El propósito de su existencia es usar estos recursos con efectividad. Los cambios dramáticos a los que se ven enfrentadas las organizaciones harán necesario contar con gerentes de recursos humanos que participen, cada vez mas, en la planeación de los mismos. El alcance y la misión de la función de recursos humanos estarán obligados a cambiar para responder a las presiones del mercado, las presiones de la competencia internacional.

La planeación de recursos humanos adquiere importancia cuando las empresas empiezan a pensar en fusiones, reubicación de plantas, etc. La falta de esta planeación puede hacer que una empresa despida personal en un área determinada y otros sectores en forma casi simultanea tomen gente con el mismo perfil. Puede ocasionar una sobrecontratación, que luego generará el despido de gente de reciente contratación: equilibrio entre oferta y demanda.

Pronóstico de empleo

Consiste en calcular el tipo y número de personas necesarias para lograr los objetivos de la organización. Es como un anticipo de la futura contratación.

Reclutamiento

Reclutamiento es la actividad de divulgación para atraer recursos humanos. Primero, surge la necesidad de ocupar un puesto en un sector de la empresa. El sector necesitado envía una solicitud de empleo al área de Recursos Humanos con los datos necesarios:

· Nombre del cargo / puesto.

· Edad.

· Sexo.

· Nivel de instrucción.

Esta solicitud es firmada por el solicitante, generalmente un gerente o supervisor del área con la vacante, y por alguno de la gerencia superior.

La búsqueda puede ser interna, externa o mixta:

Búsqueda interna

Una búsqueda es interna cuando se realiza dentro de la empresa. Se buscan candidatos de otros puestos que puedan dar con el perfil buscado. Se puede acudir directamente a la base de datos de personal. También se llama a concurso interno, mediante carteles, email, correspondencia interna, etc. O finalmente se puede realizar una convocatoria a familiares de empleados de la empresa: conocidos, amigos, etc.

Medios de búsqueda externa

1. Por avisos en los diarios:

Tiempo: 1 semana para recepción de respuesta.

1 semana para la lectura y selección de los curriculum

2. Revistas especializadas

3. Bolsas de trabajo

4. Internet

5. Agencias de personal eventual

6. Consultoras de recursos humanos

Selección de Personal

El reclutamiento y la selección de personal hacen parte de un mismo proceso: el suministro de recursos humanos. La selección es un proceso de comparación entre dos variables: requisitos exigidos por el cargo vacante versus características ofrecidas por los candidatos. La selección también es un proceso de decisión y elección. En todos los casos la situación es una responsabilidad de línea y una función de staff. La evaluación de los resultados de la selección puede hacerse mediante ciertos indicadores genéricos o mediante el cociente de selección.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan: esto con el fin de mantener la objetividad y la precisión. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera especifica por la dependencia de selección de recursos humanos de la empresa. A través de la comparación el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

La selección como proceso de decisión

Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuanta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff) se limita exclusivamente a recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo, habiendo aplicado técnicas de selección después del proceso de comparación. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

· Modelo de colocación: no se contempla el aspecto rechazo. Existe un solo candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. No se puede objetar el candidato presentado

· Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exija: pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el mismo cargo.

· Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Se comparan las características de cada candidato con los requisitos del puesto. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que éstos se agoten.

Pasos de la selección

1. Recolección de información sobre el cargo

· Análisis del cargo

· Observación de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo

· Análisis de la solicitud de empleado

· Análisis del cargo en el mercado

· Hipótesis del cargo

2. Técnicas de selección

1. Entrevistas de selección: dirigidas o no dirigidas.

2. Pruebas de conocimiento o capacidad: generales o especificas.

3. Pruebas psicométricas: de aptitudes

4. Pruebas de personalidad: expresivas, proyectivas o inventarios

5. Técnicas de simulación: psicodrama o dramatización (role-playing)

El proceso de selección puede encadenar estas técnicas de selección en etapas secuenciales (una, dos, tres, o más), dependiendo de la exactitud y la precisión que se pretendan alcanzar.

Descripción y Análisis de Cargos

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante el esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la consiguiente especialización de funciones. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir.

Descripción de cargos

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende

Análisis de cargos

Después de la descripción, viene el análisis del cargo. Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

El análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que las tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuáles son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo. Las cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo son:

1. Requisitos intelectuales;

2. Requisitos físicos;

3. Responsabilidades implícitas;

4. Condiciones de trabajo.

Métodos de descripción y análisis de cargos

La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad de staff, representado en primera instancia por el analista de cargos. Los métodos que mas se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:

1. Observación directa;

2. Cuestionario;

3. Entrevista directa;

4. Métodos mixtos.

Etapas en el análisis de cargos

Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:

1. Etapa de planeación

2. Etapa de preparación

3. Etapa de ejecución

Evaluación de Desempeño

El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente evaluación del desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.

La Evaluación del Desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. En resumen, la evaluación de desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones. Es un medio a través del cual se pueden encontrar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, del no - aprovechamiento de empleados con un potencial mas elevado que aquel que es exigido por el cargo; de motivación, etc. De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluación del Desempeño colabora en la determinación en el desarrollo de una política adecuada a las necesidades de la empresa.

Usos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. Puede tener los siguientes usos administrativos:

1. La vinculación del individuo al cargo;

2. Entrenamiento;

3. Promociones;

4. Incentivo salarial por el buen desempeño;

5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados;

6. Auto-perfeccionamiento del empleado;

7. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;

8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;

9. Estimulo a la mayor productividad;

10. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa;

11. Feedback de información al propio individuo evaluado;

12. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

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Liderazgo

La concepción más común se refiere a la habilidad para lograr que otros hagan lo que uno quiere que hagan. Poder y Autoridad van juntos (ejemplo de Taylor).

Otra definición apunta a que el Líder es un facilitador. El líder, al ser participativo y democrático, ayuda a sus seguidores a encontrar por sí mismos su camino. La tarea del líder no es conseguir lo que él quiere sino preocuparse en: potenciar, facultar y capacitar a la gente para que lo haga. Esta concepción elimina la idea de que los líderes actúan y los seguidores reaccionan, de que los líderes son poderosos y sus seguidores, dependientes.

Liderazgo difiere de Autoridad, aun cuando los líderes podrían tener autoridad. El tema de la autoridad comienza a desarrollarlo, en las ciencias sociales, Max Weber, quien lo vincula a la legitimidad. Las personas obedecen a la autoridad voluntaria si se la considera legítima, pero dejará de obedecerle en el momento en que perciba que ésta ha perdido su legitimidad.

Existen dos clases de líderes: El Líder Formal y el Informal. El formal es el que está establecido en el organigrama de la empresa en forma extrínseca. Es el que tiene un cargo de supervisor y tiene gente que le responde. El líder informal es el que surge en un grupo determinado por cualidades propias. Tiene las características de un líder, es carismático, ayuda a los demás a realizar su trabajo, todos confían en él.

El Modelo de Autoridad de Max Weber

Tipos de Autoridad

Según Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. Para Weber autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Según Weber, poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún en contra de cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. Por lo tanto, poder es la posibilidad de imponer en forma arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder.

La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La autoridad es legítima cuando es aceptada.

Weber describe tres tipos de autoridad legítima:

1. Autoridad tradicional

2. Autoridad carismática

3. Autoridad racional, legal o burocrática.

1. Autoridad tradicional: Es cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.

El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es extremadamente conservador.

2. Autoridad carismática: En ésta los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.

El poder carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere fácilmente características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia, como el tradicional.

El líder se impone por ser alguien fuera de lo común y que posee habilidades mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.

La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

3. Autoridad legal, racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes.

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.

El “pueblo” obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, tanto por los gobernados como por los gobernantes.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia y su fundamento son las leyes y el orden legal.

La posición de los funcionarios (burócratas) y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus propio colegas burócratas son estrictamente definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, de manera racional, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a cada posición, los métodos de reclutamiento y selección, etc.

La burocracia es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas. A través del “contrato” las relaciones de jerarquía en empresas Cap. pasan a constituir esquemas de autoridad legal.

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La Motivación: Teorías del contenido y sus aplicaciones

Motivación

Concepto que describe las fuerzas que actúan sobre el empleado y que inician y dirigen el comportamiento.

La Teoría de la Jerarquización de las Necesidades de Maslow

El modelo de la jerarquía de las necesidades propuesto por Abraham Maslow supone que las necesidades de la persona dependen de lo que ya tiene. En cierto sentido, entonces, una necesidad satisfecha no actúa como motivador. Las necesidades humanas, ordenadas jerárquicamente por orden de importancia, son:

1. Fisiológicas: la necesidad de alimento, bebida, resguardo y alivio del dolor (salud).

2. De seguridad: la necesidad de estar libre de amenazas; es decir, la seguridad de estar fuera del alcance de sucesos o entornos amenazantes.

3. De pertenencia, socialización y amor: la necesidad de amistad, afiliación, interacción y amor.

4. De estima: la necesidad de autoestima y estima de los demás.

5. De autorrealización: la necesidad de realizarse al maximizar la utilización de las capacidades, habilidades y potencial

La Teoría de los Dos Factores de Herzberg

El psicólogo y asesor de dirección Frederick Herzberg desarrolló la teoría de la motivación de dos factores. Los dos factores son los insatisfactores - satisfactores, o motivadores de higiene, o los extrínsecos - intrínsecos, según quien exponga la teoría. El estudio inicial de Herzberg aportó dos conclusiones especificas. En primer lugar, existe un conjunto de condiciones extrínsecas, o sea, el contexto del puesto. Estas incluyen:

· El salario (el sueldo).

· La seguridad en el empleo.

· Las condiciones laborales.

· El prestigio.

· Los procedimientos de la empresa.

· La calidad de la supervisión.

· La calidad de las relaciones interpersonales entre iguales, con los supervisores y con los subordinados.

La ausencia de estas condiciones redunda en la insatisfacción de los empleados. En vista de que se necesitan para mantener por lo menos un nivel de “nada de insatisfacción”, estas condiciones extrínsecas se llaman insatisfactores o factores de higiene.

En segundo lugar, también está presente un conjunto de condiciones intrínsecas y estas incluyen:

· Los logros.

· El reconocimiento.

· La responsabilidad.

· El progreso.

· El trabajo en sí.

· La posibilidad de desarrollo.

La ausencia de estas condiciones no resulta muy insatisfactoria, pero cuando están presentes en el puesto de trabajo crean fuertes niveles de motivación que redundan en un buen desempeño. Por consiguiente, se denominan satisfactores o motivadores.

La Teoría de las Necesidades Aprendidas de McClelland

Teoría que propone que una persona con una fuerte necesidad estará motivada para utilizar los comportamientos apropiados para satisfacerla. Las necesidades de las personas se aprenden en la cultura de la sociedad.

· Necesidad de afiliación.

· Necesidad de poder.

· Necesidad de logros.

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Comportamiento del Grupo: Consecuencias para la Organización

Las personas que forman las organizaciones se comportan como miembros de grupos y este hecho influye en sus actitudes hacia la organización y hacia el empleo.

Por qué se forman los grupos

Identificación

Los trabajadores buscan algo mas que amigos, quieren pertenecer. Uno sólo puede sentirse parte de una organización grande indirectamente, pero la experiencia compartida con los colegas inmediatos se cuenta entre las fuentes más significativas y poderosas de satisfacción del empleo

Guía de la conducta aceptable

El grupo llena una necesidad importante al dar a todos sus miembros una especie de “guía del comportamiento correcto”, correcto no en términos de políticas escritas sino en lo que es realmente aceptable.

Ayuda para la solución de problemas de trabajo

Ciertos oficios los pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en grupo con frecuencia ocasiona una mejor motivación individual y un ritmo más rápido de trabajo. Naturalmente, en la mayoría de los casos la administración tiene que asumir la responsabilidad de asignar las tareas, pero situaciones en que un grupo de buena cohesión tiene mas éxito para adaptar las personalidades individuales al proceso laboral y para hacer modificaciones prácticas en la asignación de tareas a medida que se presentan los problemas.

Protección para los miembros

Cuando falta el sentido de alianza de grupo, los trabajadores individualmente quizá se comporten en forma perjudicial para sus compañeros. El grupo disciplina a sus miembros que tratan de ganar el favor del supervisor delatando a sus compañeros en el trabajo.

Los miembros de un grupo muchas veces se ponen de acuerdo sobre el nivel de producción que debe realizar cada uno, de manera que ninguno sobrepase a los demás.

Cómo se forman los grupos de trabajo

El grupo se convierte en organización

Una vez que se han establecido estos grupos, ocurre un proceso dinámico autogenerador. Reunidos por la organización formal, los empleados interactúan los unos con los otros y esta interacción desarrolla sentimientos favorables hacia los colegas del grupo. El grupo viene a ser mas que una simple colección de personas. Desarrolla una manera especifica de hacer las cosas, un conjunto de características estables difíciles de cambiar. Se convierte en una organización por sí mismo.

El impacto del grupo

El grupo se convierte en una organización dentro de la organización. Contiene en miniatura las características de la institución grande de la cual es parte: metas, liderazgo, reglamento, y todo lo demás. Todo grupo requiere una estructura interna. Entendemos aquí por “estructura” un conjunto de características únicas que determinan las relaciones de los miembros entre sí y de ellos con la supervisión, las normas de conducta que el grupo aprueba y pone en vigor, su sistema de recompensas y castigos, y su sistema de comunicación.

El liderazgo

La ayuda de los grupos en mantener unidos a los individuos a veces le cuesta muy caro a la organización cuando se presentan estas divisiones. Esto ha venido a llamarse el problema de suboptimización, que en los objetivos de grupos pequeños están en conflicto o se imponen a las metas de la organización total.

Todo grupo tiene sus líderes informales: individuos que gozan de cierta posición especial y quienes siguen los demás del grupo. Alguien tiene que tomar la iniciativa para hacer que todos reconozcan la existencia de un problema común que se debe resolver. En resumen, el líder desempeña funciones vitales que contribuyen a la capacidad del grupo para sobrevivir en su ambiente:

1. Inicia la acción.

2. Facilita un consenso.

3. Actúa como enlace con el mundo exterior: gerentes, otros grupos de trabajo, el sindicato.

Es más fácil lograr los cambios actuando por intermedio del líder que tratando de persuadir a todos los miembros o de darles ordenes.

Normas de comportamiento del grupo

Tal vez las normas más importantes son las que protegen a los miembros contra las amenazas externas, reales o imaginarias especialmente de la alta administración. En muchos casos las normas de rendimiento y alta calidad que el grupo impone hacen más fácil la tarea de la administración, ya que al controlar a los “elementos disociadores”, el grupo reduce la necesidad de la gerencia de imponer la disciplina.

Actitudes y valores del grupo

Además de las normas de comportamiento, los grupos también tienen sus normas de actitudes y valores. Los que trabajan juntos adoptan naturalmente puntos de vista comunes que se espera sean compartidos por todos.

Cohesión de los grupos

Existen diferencias significativas entre unos y otros grupos, y una de las más importantes es el grado de unidad o cohesión de cada uno. Este factor influye en todos los elementos de comportamiento referidos anteriormente. Cuando mayor sea la unidad de un grupo, tanto mayor la probabilidad de que todos los miembros se conformen estrictamente con sus normas (en parte como resultado de la presión) y mayor también la probabilidad de que el pequeño núcleo de liderazgo represente sin disputa los sentimientos de todos los miembros. Por definición, los grupos cohesivos son internamente consecuentes en sus medidas de la posición y más propensos a actuar al unísono cuando sean violadas sus expectativas, ya sea por la administración, o por uno de sus propios miembros, o aun por otros grupos.

Factores determinantes en la cohesión de grupos

· Posición social del grupo: mayor lealtad con el grupo de alta posición social.

· Tamaño: cuanto más pequeño es el grupo, más estrecha es la relación entre los miembros del grupo.

· Comunicaciones: a mayor facilidad para comunicarse, mayor cohesión del grupo.

· Aislamiento de otros grupos: el aislamiento físico tiende a mejorar la cohesión.

· Prácticas gerenciales: el gerente puede fomentar la competencia o la comparación entre empleados para hacer imposibles las relaciones intimas entre trabajadores.

· Presiones externas: los miembros de un grupo se unen mas íntimamente cuando se ven amenazados por un peligro común; olvidan sus diferencias y cierran filas para oponerse a un nuevo supervisor.

· El éxito: un grupo será mas fuerte y cohesivo si en el pasado su acción cooperativa ha tenido buen éxito.

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Desarrollo de la Administración de Recursos Humanos

El trabajo

Los empleados piden que los patrones demuestren cada vez mayor responsabilidad social al administrar sus recursos humanos. Son comunes las quejas de que muchos trabajos están desvializando la existencia y dañando la salud de los empleados. Temas como el pago comparable por trabajos comparables, el costo en aumento de las prestaciones, el cuidado diurno para los hijos de los empleados y los horarios de trabajo alternativos son preocupaciones que muchos patrones deben tratar de solucionar.

El papel de la Administración de Recursos Humanos

Durante muchas décadas, las responsabilidades como selección, entrenamiento y compensaciones fueron consideradas funciones básicas que constituían el área históricamente conocida como administración de personal. Estas funciones se llevaban a cabo sin tomar muy en cuenta su relación mutua. Desde esta visión limitada hemos visto el surgimiento de lo que ahora conocemos como administración de recursos humanos. La administración de recursos humanos (ARH) representa la extensión mas que el rechazo de los requisitos tradicionales para dirigir el personal en forma efectiva. También se requiere entender la conducta humana y tener habilidad para aplicar esa comprensión.
La ARH reconoce la interacción dinámica entre las funciones de personal y los objetivos de la organización, reconoce que la planeación de RH debe estar coordinada muy de cerca con la estrategia organizacional y otras funciones relacionadas con la planeación. El esfuerzo de ARH se dirige a lograr las metas operativas de la organización.

Primeras etapas del desarrollo

El Sistema de Fábrica

Durante el siglo XIX, el desarrollo de la energía mecánica hizo posible un sistema de producción de fábrica. Este proceso mejoró la producción, sin embargo, también creó muchos trabajos monótonos, que no representaban ningún reto y a menudo eran poco saludables y hasta peligrosos. Además, los trabajadores de fabrica carecían de las aptitudes para negociar para obtener mejores condiciones de trabajo o mayor seguridad económica. Esto significaba que se les podía sustituir por otros a quienes se podía entrenar con facilidad para hacer el mismo trabajo.
Al final de la década de los años 1880 se aprobaron leyes en algunos estados para reglamentar las horas de trabajo para mujeres y niños, para establecer salarios mínimos para la mano de obra masculina y para reglamentar las condiciones de trabajo que afectan la salud de los empleados y su seguridad. También en esta época fue cuando se aprobaron las leyes para hacer pagos de indemnizaciones por lesiones ocasionadas en accidentes industriales.


Contribuciones de la Administración Científica

La administración científica consiste en un método objetivo y sistemático para mejorar la eficiencia de los trabajadores con base en la recabación de análisis de datos. Frederick W. Taylor (1856-1915), cuyas contribuciones estimularon el movimiento de la administración científica, es conocido a menudo como el padre de la misma. Taylor creía que era posible analizar y estudiar sistemáticamente el trabajo con el mismo método científico usado por los investigadores en el laboratorio. Consideraba que los estándares exactos de desempeño con base en datos objetivos, reunidos a partir de estudios de tiempo y otras fuentes, eran herramientas básicas para la administración de personal. Estos lineamientos eran una base para premiar financieramente a los trabajadores sobresalientes y para eliminar a los trabajadores no productivos.

Contribuciones de la Psicología Industrial / Organizacional

Uno de los pioneros mas conocidos en psicología industrial fue Hugo Münsterberg (1863-1916). Éste se concentró en las aportaciones que podía hacer la psicología en las áreas de prueba de empleo, entrenamiento y aumento de la eficiencia.

Últimos Avances

Estudios Hawthorne

Los estudios Hawthorne, iniciados en la década de los años 1920, manifestaron un esfuerzo por determinar los efectos de las horas de trabajo, los periodos de descanso y la iluminación en la fatiga y productividad de los trabajadores. A medida que avanzaron los estudios, se descubrió que el ambiente social podía tener un efecto equivalente sobre la productividad, aunque no mayor, que el ambiente físico.
Estos estudios, llevados a cabo por Elton Mayo (1880-1949), fueron una labor inicial para examinar los factores que afectan la productividad. Los estudios estimularon los esfuerzos por humanizar el lugar de trabajo y encontrar formas más humanas de motivar a los trabajadores, en vez de seguir considerándolos robots de la línea de montaje que podían mantenerse produciendo, impulsados por el miedo y la disciplina. A partir de las técnicas de entrevista, utilizadas por los investigadores de Hawthorne, surgió el método no directivo de asesoría, que reconoce la importancia de los sentimientos.

Surgimiento de las Ciencias del Comportamiento

Una de las principales aportaciones del enfoque de las ciencias de la conducta ha sido su aplicación al comportamiento organizacional, que se ocupa de la conducta de los empleados en las empresas. El comportamiento organizacional se concentra en las relaciones entre las personas, grupos y ambiente dentro de una organización y su efecto en la conducta de los empleados.

Mayor Especialización de las Funciones

Al principio, la dirección de los recursos humanos se limitaba principalmente a contratar, despedir y llevar registros. Conforme la alta dirección fue reconociendo gradualmente la importancia de las funciones que llevaban a cabo los departamentos de RH en el logro de los objetivos de la organización se elevó a los administradores de RH a niveles más altos.

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