Conceptos

La formación es el proceso de capacitación de los recursos humanos de la empresa. Para que una persona pueda cubrir las necesidades de su puesto de trabajo no basta con las aptitudes precisas para ello y sea orientado adecuadamente, sino que requiere de una formación.
Incluso las personas que ya se encuentran dentro de la empresa necesitan formarse para nuevos destinos, para su futura promoción a niveles directivos, para gozar de la versatilidad precisa para trabajos diferentes. La capacidad de una empresa para adaptarse al cambio del entorno depende de la capacidad de adaptación que tengan las personas que la integran.
La formación es necesaria para evitar la obsolescencia profesional.
La formación también es imprescindible para mejorar la autoeficacia.
Los programas de formación para puestos directivos (programas de desarrollo de la dirección), son programas diseñados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a serlo. Están formados por cursos y por fases de rotación de trabajos y de adiestramiento.
La diferencia entre la formación general y el desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician sólo para capacitar a un empleado en su trabajo actual, terminan colaborando a su desarrollo y a potenciar sus aptitudes para ocupar puestos distintos en el futuro.

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Ventajas de la Formación

Las principales ventajas en cuanto a la persona son:

• Ayuda a la persona en la toma de decisiones y la resolución de problemas.
• Eleva el nivel de satisfacción en el puesto de trabajo.
• Mejora la confianza de la persona en sus propias capacidades. Elimina el temor a la ignorancia o a la competencia.
• Colabora con la consecución de objetivos personales.
• Satisface las necesidades personales tanto de quien forma como de quien recibe la formación.
• La persona asume variables de motivación como el reconocimiento, el logro, el progreso o la responsabilidad.
• Ayuda a manejar el estrés, la tensión, la frustración y el conflicto.
• Mejora el conocimiento de las necesidades de autoridad y liderazgo.
• Genera un sentimiento positivo de mayor nivel de conocimientos.
• Reduce el temor a realizar tareas diferentes.
• Ayuda a que las personas desarrollen sus aptitudes para hablar y escuchar.

Desde el punto de vista de la organización, las principales ventajas son:

• Mejora la productividad y la calidad de trabajo.
• Mejora el conocimiento de los puestos de trabajo por quienes los desempeñan.
• Dota a la organización de mayor adaptabilidad, y le permite hacer un uso más flexible de sus recursos humanos.
• Mejora la moral de sus trabajadores.
• Mejora su imagen.
• Facilita que las personas se identifiquen con los objetivos de la organización.
• Mejora las relaciones entre los superiores y los subordinados.
• Mejora la toma de decisiones y la resolución de los problemas.
• Ayuda en el desarrollo de la promoción interna, contribuyendo a la formación de líderes y dirigentes.
• Desarrolla la capacidad de liderazgo, la motivación, la lealtad y las actitudes positivas.
• Reduce costes en producción, administración, etc.
• Desarrolla el sentido de tratar de mejorar siendo más competente y capaz, en beneficio de la organización.
• Mejora las relaciones laborales.
• Reduce costes de consultoría externa.
• Reafirma los valores culturales de la organización.

Una persona perfectamente formada para realizar su trabajo puede necesitar formación para trabajar en una organización determinada. Lo mismo sucede si se traslada a una persona de un lugar a otro de la empresa.

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El Proceso de Formación

Para que la formación sea eficaz, ha de seguir una serie de etapas muy concretas. Se comienza por determinar las necesidades y establecer los objetivos. Luego, se fijan el contenido del programa y los principios del aprendizaje con los que se llega al programa definitivo. Con este programa se tratará de incidir en las aptitudes, conocimientos y capacidades de las personas. Finalmente, se evalúan los resultados obtenidos en relación con las necesidades que se pretendían cubrir.

Evaluación de las necesidades


La formación tiene un coste que, en ocasiones, es muy alto, por ello los esfuerzos deben centrarse donde son más necesarios.
Antes de nada han de evaluarse las necesidades tanto en cuanto a las personas que hay que formar, como en lo relativo a las materias en las que hay que formarlas. Las necesidades pueden tener diversos orígenes:

1. Las necesidades vienen determinadas por cambios provenientes del entorno. Las innovaciones tecnológicas pueden obligar a actualizar los conocimientos de los técnicos de la empresa.
2. Las necesidades provienen de la propia estrategia de la organización. El lanzamiento de nuevos productos, o la introducción en nuevos mercados.
3. Las necesidades pueden ponerse de manifiesto por la existencia de problemas, como accidentes laborales frecuentes, baja productividad, baja calidad, absentismo, etc.

La iniciativa de identificar las necesidades puede provenir del propio empleado, del Departamento de RRHH y de los directivos de línea.
El Departamento de RRHH debe verificar la existencia de las necesidades. Un trabajador puede seguir un programa de formación para no realizar su trabajo y un directivo de línea puede recomendar que un trabajador lo siga para premiarle o para librarse de un trabajador conflictivo durante algún tiempo. Tampoco puede tomar la decisión de que un empleado siga un programa de formación sin consultar con su superior en la línea. Por consiguiente, en la decisión deben intervenir el trabajador, su superior y el Departamento de RRHH.

Para determinar las materias del programa de formación se suelen utilizar tres enfoques:

• Descripción del puesto de trabajo para identificar las tareas que lo forman. A continuación se determinan las necesidades de formación que existen.
• Se pregunta a quienes van a recibir la formación en qué aspectos necesitan formarse. Resulta más motivador, ya que los propios trabajadores determinan el contenido de la formación, pero requiere que sepan en qué aspectos necesitan perfeccionarse. No es fácilmente aplicable a los nuevos empleados.
• La NGT ó Técnica de Grupo Nominal, es un método de conseguir ideas a partir de un grupo de personas sobre un tema específico. Se pregunta a un grupo de diez o quince formadores, directivos y trabajadores que hagan una relación escrita de todas las necesidades de formación que se les ocurran y se pide a cada persona que dé una idea hasta que se les agoten. El moderador escribe todas las ideas, sin que se admitan elogios, críticas ni discusiones hasta que se han relacionado todas. Los participantes votan las cinco necesidades de formación más importantes y se obtienen las necesidades de formación más apremiantes. Es un método semejante a la tormenta de ideas, con la diferencia de que en esta última se permite que algunas personas no den ideas.

Las necesidades de formación también se pueden poner de manifiesto en la planificación de carreras y en la evaluación del desempeño.

Objetivos de formación y desarrollo

La formación ha de tener unos objetivos que deben cuantificarse siempre que sea posible, aunque no siempre lo es. Los objetivos constituyen para el formador y para quien va a ser formado un baremo indicador de lo que se espera conseguir al final del proceso. Permiten medir el éxito del mismo.
Incluso si no se consiguen los objetivos, el Departamento de RRHH obtiene una información de gran utilidad para los siguientes programas de formación.

Contenido del programa


El contenido del programa está condicionado por las necesidades de formación y por los objetivos que se persiguen.
El contenido puede estar destinado a generar habilidades concretas, a suministrar conocimientos generales, o a influir en las actitudes.
El programa ha de cubrir las necesidades del individuo y de la organización. Los objetivos de la empresa y los del individuo no siempre van en paralelo.
Los desembolsos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen una inversión en capital humano, y le interesará seguir invirtiendo mientras el valor de las ventajas que obtenga supere a los pagos que tenga que realizar para la formación.
El trabajador tiene que distinguir entre la formación de tipo general y la formación especial para una tarea muy concreta. La formación general es aquella que puede ser útil en diversos tipos de organizaciones y la formación especial es la que sólo tiene utilidad en la empresa en la que trabaja y no le ayudaría a conseguir empleo en otra. Las personas están dispuestas a pagarse una formación general, pero la formación de contenido especial ha de correr por cuenta de la empresa.

Principios de aprendizaje

El aprendizaje no es observable, solo pueden observarse sus resultados.
Desde el punto de vista práctico, se trata de alcanzar un nivel satisfactorio de desempeño en el menor tiempo posible. El nivel satisfactorio es aquel a partir del cual los costes de niveles superiores de formación superarían a los beneficios que se obtendrían con la mejora en el desempeño que reportaría.

Los principios de aprendizaje son:

1. La participación activa en el aprendizaje hace que sea más rápido, y que lo aprendido se recuerde durante más tiempo.
2. La repetición. Puede resultar tediosa pero fija los conocimientos en la memoria de forma casi indeleble.
3. La relevancia. El trabajador ha de ser consciente de la relevancia de la tarea. Si piensa que no tiene importancia, no se encontrará motivado para perfeccionarse en su realización.
4. La relación. Cuanto mayor es la relación entre el programa de formación y el puesto, mayor es la rapidez del aprendizaje y su aplicación efectiva.
5. La retroalimentación permite al formador y al trabajador estar informados de los resultados que se están obteniendo y los que se deseaba obtener. Con esta información se pueden realizar las correcciones pertinentes. La retroalimentación no puede enfocarse como un control negativo. Si no se alcanzan los resultados deseados hay que animar al esfuerzo. Si se alcanzan se puede aprovechar para reforzar positivamente al trabajador con elogios.

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Tipos de Programas de Formación y Desarrollo

Algunos de los programas de formación se aplican mientras se trabaja, y son:

1. La formación en el puesto de trabajo.
2. La formación en aprendizaje.
3. La rotación de puestos de trabajo.

Los programas de formación que se desarrollan al margen del trabajo son:

1. Las conferencias, vídeos, películas y audiovisuales.
2. El estudio de casos.
3. Las representaciones (sociodramas).
4. La simulación.
5. Las lecturas, el estudio personal y la enseñanza programada.
6. La formación en talleres de sensibilización.

La formación en el puesto de trabajo


Se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la práctica en su puesto llevándolas bajo la orientación de otra persona con experiencia, que actúa como formador.
Para que sea efectiva, se han de seguir varias etapas. En primer lugar, el trabajador ha de ser informado de las características generales del puesto, sus objetivos y lo que se espera de él.
Seguidamente, el formador realiza el trabajo para que el trabajador le imite y se repiten tantas veces como sea necesario; mientras se van resolviendo las dudas hasta que el trabajador pueda realizar el trabajo sin ayuda.

La formación en aprendizaje


Se utiliza en trabajos en los que la formación requiere largos períodos de tiempo y niveles de destreza bastante elevados. El nuevo empleado trabaja como ayudante de otro que tiene experiencia, durante un período prolongado. La relación que se establece facilita la retroalimentación, que se consigue casi desde el comienzo del aprendizaje.

La rotación de puestos de trabajo


Para que los empleados tengan una visión global de la organización es conveniente que roten por varios puestos. La adaptabilidad de los trabajadores que se consigue así facilita la organización del trabajo en períodos de vacaciones, ausencias por enfermedad, dimisiones, etc.
Antes de ocupar un nuevo puesto, el empleado recibe una instrucción directa. Se aplica especialmente a nuevos empleados que no conocen la empresa y que van a ocupar un puesto en el que resulta conveniente que la conozcan.
También se aplica a programas de desarrollo para puestos directivos. Los candidatos son objeto de sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos para que se familiaricen con las actividades de la empresa y sepan la función que desempeña cada unidad organizativa.

Las conferencias, cintas de vídeos, películas y audiovisuales


Tienen el inconveniente de que apenas exigen un esfuerzo a los receptores que adoptan una posición pasiva.
Las conferencias apenas requieren tiempo de preparación y si el número de asistentes es alto, el coste unitario puede ser muy bajo.
La preparación de videos, películas y otros medios requiere tiempo y un elevado presupuesto.
Estos programas adolecen de falta de participación, repetición, relación y retroalimentación.
Conviene que después de la exposición se realicen intercambio de opiniones y puntos de vista.

El estudio de casos


Estudiando casos reales o simulados, se aprende a actuar en situaciones semejantes. El moderador plantea el caso y se discuten las distintas alternativas de decisión, las ventajas e inconvenientes de cada una, hasta llegar a la decisión final. El objetivo principal es enseñar a decidir.

Las representaciones (sociodramas)


El principal objetivo es conseguir cambios de actitudes y mejores relaciones humanas. Cada participante representa el papel del otro y también puede observar como le ven sus compañeros de trabajo. Al ocupar el papel del otro comprueba las dificultades que tiene que afrontar y le comprende mejor.

La simulación


Consiste en crear unas instalaciones y condiciones semejantes a las del puesto de trabajo, donde los trabajadores practican y repiten las operaciones como si fueran reales. Tiene la ventaja de que el proceso de formación no interfiere en el trabajo normal. Si el trabajo mal realizado puede crear situaciones de peligro, se evita que éste sea real.
Lo aplican desde los bomberos hasta las compañías de aviación.

Las lecturas, el estudio personal y la enseñanza programada


Son aplicables cuando el aprendizaje no requiere mucha interacción sobre los componentes del grupo de formación ni con los formadores.
Resulta útil cuando los horarios disponibles para formación de los miembros no coinciden o cuando están dispersos geográficamente.

Lo ideal es que el material didáctico sea preparado específicamente y sea autosuficiente. Si no es posible, ha de elaborarse una guía didáctica que oriente y fije un recorrido con el orden con el que se deben estudiar los libros y los materiales.
Una técnica asistida por ordenador es la denominada “juegos de empresa”. Es una técnica de simulación con ordenador en la que al jugador se le plantean situaciones en las que debe tomar decisiones. El ordenador las procesa y presenta los resultados obtenidos por la empresa simulada, con lo que se consigue una retroalimentación. Presentan sus inconvenientes, ya que antes de utilizarlos hace falta tener una formación sólida en diversas vertientes de la dirección de empresa (finanzas y marketing). No cubren la mayor parte de los aspectos que no son cuantificables.

La formación en talleres de sensibilización


El objetivo es mejorar las aptitudes de las relaciones humanas, fomentando la capacidad de percibir los sentimientos, puntos de vista y actitudes de los demás. Los participantes mejoran la comprensión de sí mismos y de las otras personas, compartiendo experiencias y analizando las conductas, sensaciones, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Modera un psicólogo, normalmente.

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El Desarrollo de los Recursos Humanos

El desarrollo de los RRHH supone la realización de un esfuerzo a largo plazo con el que la organización capacita a las personas que trabajan en ella para acceder a puestos de mayor nivel.
El desarrollo hace posible que los nuevos puestos que aparecen en el plan de recursos humanos se cubran a nivel interno, con lo que se consigue una menor dependencia del mercado de trabajo y que las personas que van cubriendo esos puestos conozcan ya la organización, su cultura, sus políticas, sus normas, etc. Las personas se encuentran más motivadas al comprobar que la organización prefiere promover a sus miembros que cubrir los niveles más elevados con personas venidas del exterior. Es una política sostenida en el tiempo que permite hacer frente a la obsolescencia profesional y a los cambios sociales y tecnológicos.

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Evaluación del Programa de Formación

El proceso de formación finaliza con su evaluación. Si ha tenido éxito, se habrán modificado las actitudes, las capacidades y los conocimientos de las personas.
Antes de iniciar el programa de formación se establecen las normas de evaluación. Los participantes realizan un examen para determinar sus conocimientos y tras finalizar el programa realizan otro examen, y por comparación se determina el éxito del programa en lo que a conocimientos se refiere.
No es lo mismo tener unos conocimientos que aplicarlos a la práctica. Por consiguiente, la verdadera evaluación es la que se realiza cuando el trabajador se reintegra a su puesto, o cuando se incorpora al nuevo puesto.
Es probable que, en el período inmediatamente posterior al programa, los empleados realicen su trabajo conforme al proceso de formación y que lo vayan olvidando en el futuro, por lo que conviene realizar un seguimiento posterior, que puede durar semanas, meses o años.
Una de las razones por las que los programas no tienen éxito es que los destinatarios tienen poca autoeficacia en el aprendizaje.

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La Autoeficacia en el Aprendizaje

Se define como la creencia del individuo en su capacidad para adquirir con éxito nuevas actitudes, comportamientos, conocimientos y habilidades relativas al trabajo. El éxito de la formación depende de la autoeficacia en el aprendizaje.
En muchos casos el fracaso de un programa de formación se achaca a un diseño o implantación inadecuados. Para que se produzcan los cambios deseados en las actitudes, las capacidades y el comportamiento, hay que tener en cuenta a las personas.
La autoeficacia en el aprendizaje es determinante en el rendimiento de la formación, en el aprovechamiento de los nuevos conocimientos, en el nivel de las metas que las personas están dispuestas a asumir y en su perseverancia en alcanzarlas.
La autoeficacia en el aprendizaje es un juicio o síntesis comprensiva y además, es un contructor dinámico. No es la expresión de un rasgo de personalidad profundamente arraigado, ni de una actitud optimista adoptada casualmente. Representa la influencia acumulada de la información y las experiencias previas. Las creencias de autoeficacia actuales dependen de las acciones pasadas e influyen en el futuro. La autoeficacia en el aprendizaje depende de:

• La etapa de la carrera en la que se encuentra la persona. La autoeficacia en el aprendizaje aumenta a medida que avanzan las etapas de la carrera.
• El potencial de avance o promoción percibido. Cuanto mayor es la posibilidad de promoción mayor es la autoeficacia en el aprendizaje.
• La relevancia percibida de la formación anterior. La autoeficacia en el aprendizaje aumenta si las experiencias anteriores en materia de formación han sido positivas.

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Conceptos Relativos a la Planificación de Carreras

La carrera profesional es la relación de todos los puestos desempeñados por una persona durante su vida laboral.
La carrera académica está formada por todos los estudios y cursos realizados en Escuelas y Universidades.
El historial profesional es el orden secuencial que siguen en el tiempo los distintos puestos que forman la carrera profesional.
Los objetivos profesionales son las distintas posiciones que se desean alcanzar en el futuro como parte de la futura carrera.
La planificación de la carrera es el proceso de selección de los futuros objetivos profesionales y la secuencia para alcanzarlos.
El desarrollo profesional está formado por todas aquellas mejoras personales necesarias para seguir el plan.

El hecho de planificar la carrera de una persona no garantiza su éxito profesional, resulta necesario que desempeñe bien sus puestos de trabajo, que se prepare adecuadamente, que sea leal a la organización y a sus superiores, etc. Pero la planificación facilita la consecución del éxito ya que resulta más sencillo alcanzarlo a quien identifica sus objetivos profesionales, planifica como alcanzarlos y pone el plan en marcha.
El Departamento de RRHH no puede fijar los objetivos de una persona y no puede conseguir que los alcance sin su esfuerzo y colaboración. El Departamento de RRHH puede ayudar a una persona a fijar sus objetivos pero no puede imponérselos.
El Departamento de RRHH tiene la información necesaria para la planificación de carreras en el plan de recursos humanos. Mediante el plan de recursos humanos se conocen las necesidades futuras de la empresa y las oportunidades que esas necesidades brindarán a los miembros de la organización.
En el historial profesional, no todo son promociones. En realidad, es muy frecuente que, antes de una promoción, sea necesario pasar por diversos puestos que se encuentran al mismo nivel. De ese modo se adquiere la experiencia y la amplitud de miras necesarias para ocupar un puesto que, por situarse a un nivel más elevado, requiere una visión más amplia del negocio y de la organización.

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La Planificación de Carreras y las Necesidades Individuales y Organizativas

En la mayor parte de las empresas no se planifican las carreras; y en las que se hace, no se planifican todas las carreras, sino sólo las de los empleados de nivel profesional y ejecutivo.
La planificación de carreras beneficia tanto a los individuos como a la organización.
La falta de planificación es propia de las empresas que ante unas vacantes reaccionan con programas intensivos de formación o reclutamiento externo. Se considera que el destino de cada miembro es un problema del individuo en concreto y que reciben en contraprestación una falta de cohesión y bajos niveles de identificación de las personas con la organización, con sus objetivos y con su cultura.
Es creciente el número de empresas que adoptan un enfoque proactivo en el que se considera que la planificación de carreras satisface necesidades individuales y colectivas y, además, constituye un buen instrumento para las necesidades futuras de personal.

Las principales ventajas de la planificación de carreras para la organización son:

• El desarrollo de las personas que tienen potencial de avance o de promoción.
• La reducción de los abandonos y de los costes de las renovaciones.
• Las vacantes se cubren con promociones internas, lo cual tiene ventajas sobre el reclutamiento exterior.   
• Los empleados utilizan todo su potencial tratando de conseguir sus objetivos.
• Evitar que existan recursos humanos infrautilizados en puestos de nivel inferior a los que podrían ocupar.
• Al reconocerse las capacidades de las personas, éstas se encuentran más motivadas e identificadas con la organización.

Las personas, en relación con sus carreras, valoran más los siguientes factores:

• La equidad. Los empleados valoran la igualdad de oportunidades y que los sistemas de promoción sean equitativos.
• La atención de los superiores. Los empleados desean que sus superiores desempeñen un papel activo en la planificación de sus carreras y que les informen sobre su desempeño del puesto de trabajo.
• La información sobre las oportunidades existentes, para poder avanzar en sus carreras.
• La satisfacción con la carrera realizada depende de la edad del empleado y de su ocupación.

A la información sobre las oportunidades existentes se le está concediendo una importancia creciente. En muchas organizaciones los empleados ignoran sus posibilidades futuras e incluso las que tienen en el momento actual.
Si desde la dirección de la empresa se alienta la planificación de las carreras, será más probable que las personas se fijen objetivos profesionales y trabajen para alcanzarlos, encontrándose más motivadas para formarse. El nivel medio de formación será más elevado y se dispondrá de las personas adecuadas para las vacantes que se produzcan.

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El Departamento de RRHH y la Planificación de Carreras

El Departamento de RRHH puede tomar diversas iniciativas en la planificación de carreras.
La primera iniciativa puede ser de tipo formativo. Para aumentar el interés de los empleados pueden organizarse seminarios que les hagan ver sus ventajas. El Departamento de RRHH debe asesorar a los empleados que deseen planificar sus carreras.
Otra función es la de información. Seguir una carrera dentro de una familia de puestos no requiere apenas formación y si el Departamento de RRHH informa sobre las familias de puestos existentes, los empleados pueden encontrar alternativas de carreras viables. También puede dar información sobre distintas alternativas de carreras.
Para evitar que los empleados eviten los puestos que no son agradables, puede hacerse una secuencia progresiva de puestos, en la que para alcanzar unos puestos es obligado pasar por otros.
Otra función es la de asesoramiento a los empleados en la fijación de objetivos y en la determinación de la carrera apropiada.
El principal equívoco que suele producirse es que un empleado piense que la función del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo. Debe quedar claro que es el empleado quien tiene la responsabilidad de realizar los esfuerzos para seguir la carrera para la que es potencialmente válido.
Cada asesor debe conocer el plan de RRHH de la empresa y los distintos puestos existentes y debe procurar que el empleado realice una autoevaluación personal que incluye la cumplimentación de un cuestionario con el que se trata de determinar el tipo de trabajo que más interesa al asesorado, es decir, aquel para el que sus actitudes son más favorables.
Para determinar sus capacidades, aptitudes y experiencias, el trabajador debería contestar otro cuestionario semejante en el que para cada tipo de trabajo se le pregunta por sus aptitudes especializadas, sus capacidades personales exclusivas, sus experiencias resaltables, y sus dotes especiales.

Otros peligros que pueden aparecer por la reacción del empleado son los siguientes:

• El empleado puede focalizar su atención sólo en una parte de una carrera (prestigio social, salario,…).
• Si el asesor le dice que no está cualificado puede pensar que no se le trata con justicia.
• Es difícil que algunos empleados comprendan que otros están más cualificados que ellos.
• Resistirse a aceptar que necesitan seguir formándose para seguir una carrera.

En muchas ocasiones, en lugar de asesorar individualmente a una persona, es preferible dirigirse a un grupo de personas a las que se les comentan las cualidades necesarias para seguir cada carrera, y se les hace ver que las personas que se encuentran más formada, que son más flexibles y que están más dispuestas a mejorar sus aptitudes, tienen ventajas sobre las demás. En grupo, los comportamientos defensivos son menores que cuando los comentarios se realizan en privado.

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El Desarrollo del Plan

El desarrollo individual comprende unos aspectos en los que la persona debe mejorar, por ello es imprescindible que esté firmemente decidido a conseguir sus objetivos profesionales y a aceptar los esfuerzos y las responsabilidades que ello comporta.
Los principales aspectos del desarrollo individual son los siguientes:

1. Hacerlo bien y hacerlo saber. El esfuerzo más importante es mejorar su desempeño. Es preciso que los responsables de su promoción sepan que existe, que conozcan sus cualidades y que adviertan su buen desempeño, participando en comités de toma de decisiones, comisiones de diversos tipos, actividades sociales, etc.
2. Asumir las ventajas de la movilidad. Seguir una carrera puede comportar cambiar de puesto o de empresa, con cierta frecuencia, buscando mejores oportunidades. La frecuencia de cambio no debe ser excesiva si no se quiere crear una imagen de falta de lealtad. Las empresas rara vez se benefician de las nuevas experiencias y conocimientos de las personas que salen de ella, ya que el porcentaje de las que vuelven es muy pequeño.
3. Lealtad a la organización y a los superiores. Es poco probable que un directivo apoye a un empleado que le ha sido desleal a él o a la organización. Hay que poder confiar en las personas tanto más cuanto más elevada sea su posición en la organización, y evidentemente, nadie confía en quienes no son leales.
4. Aprovechar la experiencia de los demás. Los empleados más antiguos pueden asesorar sobre sus experiencias positivas o negativas, sobre sus aciertos y fracasos. Incluso los compañeros del mismo nivel de responsabilidad pueden ser útiles. Algunos empleados antiguos pueden llegan a tener cierta autoridad informal, y son conocidos y respetados incluso por los superiores, por lo que su apoyo puede ser conveniente para la promoción.
5. Ser la mano derecha. La promoción de ese superior puede llevar aparejada la promoción de su mano derecha. No obstante, desde el punto de vista de la organización, la existencia de grupos cohesionados por lazos de lealtad, plantea el peligro de que esos grupos entren en guerra.
6. Creación de oportunidades. Cuanto mayores sean los conocimientos de una persona, mayores oportunidades pueden presentársele. También pueden presentarse oportunidades perteneciendo a asociaciones de antiguos alumnos, asociaciones profesionales, etc.
7. Aprovechar los medios que pone la organización. Si el Departamento de RRHH pone en marcha un programa de formación es porque la organización considera conveniente que aquellos a quienes va dirigido lo sigan y si alguno no lo hace demostrará un desinterés que no le favorecerá en absoluto. 
8. Utilizar la retroalimentación. El empleado debe utilizar toda la retroalimentación que le permita saber cómo se le juzga en la organización. En las organizaciones en las que no existe retroalimentación, los trabajadores no saben si deben mejorar o no, en qué sentido y cómo hacerlo.

Por ello, es muy importante evaluar el desempeño.

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