Las Técnicas De Valoración

La jerarquización del mérito individual

Tipos de jerarquización

Jerarquización única: Método que consiste en formular la lista, por parte del valorador, de sus propios subordinados en relación con el mérito, empezando desde el mejor hasta el peor de acuerdo con el juicio global que le ha merecido cada uno de éstos, de modo que dicha valoración individual se expresará por medio de una puntuación única y global que sintetizará el mérito personal, que ha juicio del valorador, ha contraído cada empleado al frente de su puesto.

El juicio es global ya que se formula una única jerarquización, de acuerdo con el valor total que cada individuo demuestra.

Resulta ineficiente ya que no permite conocer de ninguna manera cuáles son los aspectos positivos y negativos de los sujetos valorados.

Jerarquización múltiple: Cada jerarquización expresará no sólo el valor total, sino el valor relativo que las varias personas valoradas demuestran para la organización bajo diferentes aspectos.

Dada la simplicidad del método anterior, el juicio global que se forma resulta insuficiente, porque no se pone de manifiesto cuáles son los aspectos positivos y negativos del sujeto evaluado, en qué aspectos destaca y merece ser promocionado o incentivado y cuáles ha de mejorar. Para obviar y superar dicha insuficiencia valorativa se recurre a una jerarquización múltiple de los individuos por cada uno de los factores de valoración. Para ello, a cada empleado se le otorga una puntuación específica por cada uno de los factores seleccionados o un juicio parcial, múltiple y distinto para cada persona por cada uno de los criterios o factores seleccionados.

Jerarquización por grupos libres: Consiste en agrupar, por cada factor de valoración, a las personas que consigan la misma puntuación y encasillarlos, según la calidad del juicio, en una de las clases o categorías establecidas por factor, de modo que, en vez de clasificar a los individuos solamente de acuerdo con su mérito individual, desde el mejor al peor, se distribuyen por cada una de las clases en las que se ha graduado cada factor, ordenándolos de mejor a peor según el mérito alcanzado en relación con el factor considerado.

Prevé que los individuos al valorar, en vez de ser simplemente clasificados en orden al mérito individual desde el mejor hasta el peor, sean repartidos en un cierto número de clases. Cada clase corresponde a un determinado grado de juicio (por ejemplo, bueno, discreto, escaso).

Es aconsejable en grupos elevados a valorar. El número de clases no tiene que ser muy elevado, entre tres o cinco clases (Ej.: optimo, normal, regular)

Jerarquización por distribución forzada: Los valores de cualquier cualidad o características humanas, medidos en una gran muestra de sujetos, tienden a distribuirse según la curva normal o gaussiana.

A las varias clases o grupos puede también atribuirse un valor en puntos con el fin de obtener para los individuos comprendidos en ellas una indicación numérica, que se pueda utilizar en tablas y comparaciones.

La curva que se obtiene puede diferir de la normal, por efecto del error nacido de la generosidad del que hace la valoración. Para evitarlo se puede imponer al valorador el respetar determinados porcentajes en la distribución de los sujetos entre las clases.

Jerarquización alternada: Al proceder a la formulación de la jerarquización, en vez de hacer la lista de sus propios empleados uno a continuación del otro, en orden de méritos desde el mejor hasta el peor, indique alternativamente cuál es el mejor y cuál es el peor.

El valorador redacta una lista nominativa de las personas que tiene que juzgar y quita los nombres de las que no se siente capaz de valorar, por falta de conocimientos.

La valoración puede referirse al individuo en su totalidad o a sus características específicas. En el primer caso, la jerarquización será única; en el segundo, múltiple.

Para proceder a la valoración, se elige entre las personas indicadas en las listas la que, según el valorador, es la mejor en sentido absoluto o que posee en el grado más elevado, con respecto a los demás. Después valora entre los sujetos el que tenga la misma característica pero en menor grado, y escribe su nombre en el último puesto. La operación se repite tantas veces cuantos son los factores de valoración elegidos.

Presenta la ventaja de ir resolviendo las incertidumbres y dificultades que tal vez se presentan cuando se trata de hacer la discriminación entre más individuos.

Ventajas y límites de la jerarquización

Ventajas:

• Interpretación sencilla de los resultados
• No es necesario ningún adiestramiento

Límites:

• Si los empleados son numerosos , el método se vuelve confuso
• No permite apreciar las diferencias de valor que existen entre los sujetos valorados; en que grados en mejor o peor que otros. Esto impide la formación de una única escala empresarial de méritos y excluye cualquier posibilidad de homogeneización de los juicios.
• La jerarquización de orden de méritos se limita a indicar que una persona es superior con respecto a otra, pero no explica la razón de eso. Ello es debido a la falta de criterio definido, de un Standard, según el cual se debe medir al sujeto valorado, se ha operado simplemente una comparación entre varias personas.

La comparación

Técnicas de evaluación de desempeño

• Comparación de parejas
• Comparación personal
• Comparación por factores opuestos
• Comparación hombre a hombre
• Comparación por pequeños grupos
  
  • Fórmula para cálculo de número de parejas
  • Descomposición en subgrupos
  • Jerarquización y comparación

Comparación de parejas

• El método consiste en comparar cada sujeto que se debe valorar con todos los demás sujetos que pertenecen a su mismo grupo de trabajo.
• La homogeneidad del trabajo es necesaria para que la comparación sea significativa.
• La comparación entre sujetos se repetirá cuantas veces sean necesarias para obtener determinados juicios.
• Como método de evaluación en la técnica de comparación, se utiliza el método cualitativo.
• Para efectuar la comparación de parejas, se deben acoplar los nombres de los sujetos que participan en la valoración, por medio de planillas. Se obtiene un cierto número de parejas de nombres, y la tarea del valorador se produce mediante subrayar el nombre de aquel que juzga como el mejor
• Finalizada la valoración, se suman las veces que cada sujeto fue juzgado, llegando a una jerarquización, a la que le corresponde una determinada puntuación.
• La puntuación determinada por medio de la jerarquización, va a ser multiplicada por diferentes coeficientes que pueden ser según la prestación y el trabajo efectuado por cada grupo de personas. Se obtiene así la valoración definitiva.

Comparación personal

• Dicha comparación consiste en que, los nombres de todos los sujetos que se deben examinar, se acoplen dos a dos sobre fichas apropiadas y el valorador tiene que señalar en cada ficha el nombre de la persona que juzga mejor.
• La valoración se determina de la misma manera que en comparación de parejas, mediante una jerarquización o bien, mediante la determinación de cada individuo de un índice de prestación que tiene en cuenta tanto el número de veces en las que el individuo mismo ha sido preferido, como el número de los individuos valorados.

Comparación por factores opuestos

• La comparación por factores, se efectúa no entre personas, sino entre características diferentes.
• En cambio, las comparaciones anteriores, se basan en el individuo en su totalidad y no en las características personales o de prestación.
• Los valoradores observan las características opuestas de cada individuo.

Comparación hombre a hombre

• Por cada característica personal o prestación que se quiere valorar, se prepara una ficha articulada por lo general en 5 (cinco) diversos niveles de mérito.
• Para efectuar la valoración entre sus empleados, el valorador juzga al mejor y escribe en la ficha el nivel de mérito más elevado. Entonces repite el mismo procedimiento con el empleado con menor rendimiento, y también para el empleado juzgado para la media. Hecha esta operación, el valorador pasa a elegir a dos hombres de valor intermedio respectivamente entre el mejor y el de capacidad media, y entre éstos el de menor rendimiento.

Comparación por pequeños grupos

Fórmula para calcular el nº de parejas:

El método de la comparación por parejas, es apropiado solo para grupos de pequeñas dimensiones, compuestos por 10 ó 15 personas como máximo. Aumentando el número de los sujetos que se deben valorar, la cantidad de acoplamiento crece en tal medida, que se hace absolutamente desaconsejable el método.

Descomposición en subgrupos:

Dos soluciones propuestas para permitir la aplicación del método, también cuando hay un Nº elevado de personas que se valora:

Subdividir el grupo en pequeños subgrupos y en proceder a la formación de las parejas por cada subgrupo. El Nº de los acoplamientos se reduce así considerablemente, con el consiguiente ahorro de tiempo y rapidez de todo el procedimiento. Debe aplicarse la fórmula anterior. Por medio de oportunas tablas de conversión se pueden después traducir sobre una base común los juicios, expresados sobre los componentes de los diversos subgrupos.

Síntesis

Consiste en comparar a cada uno de los sujetos que se deben valorar con todos los demás que pertenecen a su mismo grupo de trabajo para juzgar si es mejor o peor que cada uno de ellos tanto globalmente como bajo un determinado aspecto.

La distribución forzada

El método de la distribución forzada es sin duda uno de los métodos de valoración más sencillos y se obtienen resultados de mayor fiabilidad.

Este método está basado esencialmente en que, con referencia a cualquier cualidad o característica personal, un grupo amplio de personas tiende a distribuirse según la curva de la distribución normal.

La ventaja de este método es hacer coincidir inmediatamente la distribución de los juicios con la distribución estadística normal.

El valorador tiene q repartir a sus propios empleados en un cierto número de clases, pero a cada clase no puede asignarle más que un cierto número de personas. El número de las clases, a los fines de permanecer encajadas en la curva de distribución normal, por lo general es de cinco. El valorador es invitado a distribuir, por ejemplo, aproximadamente el 10% de sus propios empleados en la case más elevada, 20% en la medio superior, 40% en la media, 20% en la medio inferior y 10% en la inferior.

Si el número de las personas que se debe valorar es relativamente escaso, por ejemplo 10 es casi imposible seguir el método de la distribución forzada ya que no podría respetarse una rígida distribución en clases. Es un método utilizable sólo con grupos de personas más bien amplios.

Este método puede ser aplicado con o sin factores de valoración. En el segundo caso, el valorador es invitado a expresar el juicio, a través de la distribución en las diversas clases. Por cada factor (puntualidad, energía, sentido común, Iniciativa, etc.) el valorador tiene que distribuir a los empleados en las diversas clases. Debiendo respetar que por cada clase y por cada factor existen porcentajes preestablecidos.

En el primer caso, con factores de valoración es más complejo. El valorador posee un formulario o ficha donde por cada factor existen 5 casillas. En los dos extremos encontramos casillas con un 2% y son empleadas muy raramente. La primera si el individuo parece inadecuado con respecto al factor descrito y la última si ofrece una prestación tan excepcional que hace inaplicable el Standard de juicio.

En el centro está la casilla del 60% que indica si el individuo corresponde con los Standards de juicio fijados o está en línea con la mayoría. Luego de cada lado de esta casilla se encuentran las últimas dos de 18% cada una. La primera si el individuo es adecuado respecto del factor descrito pero no alcanza del todo los standards fijados. La otra casilla del 18% si el individuo supera netamente los Standards de juicio fijados.

En el caso que el valorador no esté en condiciones de formular el juicio completará la casilla “no observado”.

Características De Este Método

No determina el rango que ocupa cada individuo que se califica, sino que establece una clasificación de los mismos en grupos que correspondan a las calificaciones: malos, regulares, normales, buenos, excelente

Síntesis

Prevé que el valorador tenga que repartir a sus propios empleados en un cierto número de grupos, asignando a cada uno no más de un cierto número de personas.

Listas de control

Consisten en una lista de frases relativas a otros tantos aspectos del individuo sobre el trabajo, entre las que el valorador tiene que elegir las que mejor describen el comportamiento real del empleado en el trabajo.

Más que juzgar se limita a describir el comportamiento del empleado en el trabajo.

Deben referirse a un determinado trabajo y deben ser representativas.

Las frases descriptivas no tienen todas la misma importancia por lo tanto se las debe ponderar.

La preparación es compleja y requiere mucho tiempo. Se justifica su empleo solo si se utiliza a gran escala.

La elección forzada

Esta técnica es una de las más recientes en cuanto a la apreciación del personal. Ha sido adoptada por el ejército americano hacia finales de la Segunda Guerra Mundial.

Su finalidad es poner remedio a una serie de inconvenientes a los que dan lugar los tradicionales sistemas de juicio y reducir al mínimo los errores y las divergencias del valorador.

Parte del presupuesto de que los errores disminuirían al no saber, el valorador, del tenor de sus juicios, es decir si son positivos o negativos al fin. Sólo deberá limitarse a una descripción del comportamiento y de la prestación de sus subalternos.

Procedimiento:

El método de valoración por elección forzada prevé que en la ficha de juicio se describa un cierto número de grupo de frases, de adjetivos o de definiciones referidas a la prestación o características del evaluado. Por lo general, cada grupo tiene entre 15 o 50 frases por ficha, dependiendo del nivel de la persona y de la complejidad de la tarea.

El valorador tiene que elegir, por cada grupo de frases, aquella que a su juicio es más favorable para la misma persona y aquella que por el contrario es la más desfavorable.

A cada frase le va a corresponder un valor en puntos, de los que raramente el valorador tiene conocimiento, así no se sentirá influenciado para generar un juicio.

Frases Descriptivas:

Las frases, adjetivos o definiciones se van a constituir en grupos de 4 frases por lo general; dos de las cuales “aparentemente” son de carácter positiva y dos “aparentemente” de carácter negativo.

Decimos en apariencia porque cada frase tiene un valor discriminatorio, de la cual el valorador no está enterado; las frases que parecen expresar un juicio positivo pueden en realidad expresar un juicio negativo sobre el individuo, y viceversa.

Para que se logre el objetivo deseado, cada grupo de frases puede comprender:

• Una definición favorable que constituya un juicio positivo sobre la prestación o las características del empleado.
• Una definición que se refiera por ejemplo a todos los empleados independientemente de su rendimiento.
• Una definición desfavorable discriminante.
• Una definición desfavorable no discriminante.
• Una eventual definición neutra.

Las escalas de juicio

Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se mejora con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente; saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.).

El individuo es considerado de manera individual y no en comparación con otros individuos; por lo tanto, cada valoración expresa un valor especial y da un cuadro del valor del empleado por sí mismo. Cada factor se expresa en términos absolutos y existe la posibilidad de expresar no solo un juicio sino varios.

Ventajas

Obliga al evaluador a un análisis más detenido sobre el evaluado. La técnica requiere que se tome en consideración las características del empleado, la forma en que trabaja, comportamientos, etc.

Brinda una definición clara de los aspectos evaluados reduciendo la diferencia de interpretaciones.

Requiere una estimación del grado en que el empleado es capaz, honesto, tiene iniciativa, etc.

A través de los ejemplos y descripciones indicados en cada factor, se le suministra al evaluador un standard con respecto al que se debe juzgar a cada individuo, no sólo de la significación general de cada característica o cualidad; sino que también del grado en que dicha característica o cualidad esta presente en el evaluado.

Permite asignar valores en puntos a cada cualidad y característica; de modo de poder formular un juicio del empleado en su conjunto.

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la contribución de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Puede dar mayor dinámica a la política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Desventajas

La puntuación global obtenida, puede no expresa el valor relativo del empleado para la empresa. Se puede llegar a obtener empleados de valores extremadamente diferentes con la misma puntuación global; se soluciona atribuyéndole a cada factor una ponderación diferente.

La valoración se expresa en términos absolutos, donde el evaluador considera “buena” o “discreta” una cualidad o característica del empleado por sí mismo y no por comparación.

El evaluador debe poseer en mente algún término de referencia (un Standard abstracto de comportamiento, cualidades,…) para considerar satisfactoria o no la cualidad o característica del evaluado.

El Standard abstracto que el evaluador tiene en un determinado momento en su mente, no es idéntico para todos los evaluadores y se juzga de manera diferente, hasta puede cambiar a lo largo del tiempo.

La escala de juicio por grados múltiples, esta dada por medio de una división rígida de cada factor preestablecida; resultando difícil ubicar una característica humana en las subdivisiones de este género.

La subdivisión de factores, lleva a la fijación de un determinado intervalo entre los mismos grados el cual puede no corresponder con la realidad y llevar a una distorsión del valor real del evaluado.

La facilidad por parte del evaluador de ser influenciado por tendencias negativas como ser la apariencia, indulgencia o concentración de juicios; pondría evitarse invirtiendo el orden de los grados para cada factor.

Tipos Y Caracteristicas

Las escalas de juicio se distinguen en dos tipos:

1. Escalas lineales o graficas
2. Escalas por grados múltiples

Escalas Lineales O Graficas

Consisten simplemente en una línea trazada al lado de cada factor, cuyas extremidades corresponden al grado mínimo y máximo en que cada factor esta presente en el evaluado. El evaluador, simplemente, se limita a indicar sobre la línea con una señal cualquiera, el punto en que considere que se expresa el valor del evaluado respecto a ese factor. Presentan la dificultad de no brindar ninguna indicación de lo que se entiende por máximo o mínimo; de esta manera se facilita a la aparición de errores y diferencias en los juicios.

Las escalas de juicio lineales de este género, se perfeccionan indicando debajo de la línea continua trazada para cada factor algunos términos de referencia para orientar mejor al evaluador en la expresión del juicio.

Los términos de referencia pueden ser:

• Escala alfabética (letras del alfabeto)
• Escala descriptiva simple (adjetivos o adverbios)
• Escala descriptiva (frases descriptivas)
• Escala numérica (cifras o puntuaciones)
• Escala porcentual (valores porcentuales)

Síntesis:

Prevén que el individuo sea juzgado en relación a varios factores, cada uno de los cuales está subdividido a su vez en diversos grados correspondientes a otros tantos niveles de mérito.

Los hechos significativos

Consiste en la reunión de todos los datos más importantes relacionados con la labor y el comportamiento de cada empleado.