La puesta en marcha de los grupos de mejora no es tan simple ya que implica desarrollar una racional política de recursos humanos; no se pueden implementar por decreto, por impulsos o suponiendo que es algo independiente y totalmente ajeno al resto de las actividades.
Implica un cambio de actitud de la gerencia, que debe promover y demostrar a través de sus acciones su firme determinación política de alentar y respaldar la formación de los grupos.
Esta política debe estar respaldada a su vez, con una fuerte capacitación del personal involucrado y detectar aquellas personas más capacitadas para la realización de las tareas.
Puesto que las actividades de los grupos son voluntarias, la responsabilidad de la gerencia es motivar al personal para que se integren a los mismos.
Las actividades pueden realizarse durante las horas normales de trabajo o fuera de ellas, y en este último caso pueden ser pagadas o no.
Evidentemente, solo una fuerte motivación logra la participación del personal en esas actividades.
Los japoneses, uno de cuyos pilares de desarrollo son los grupos de trabajo sostienen que “no se trata tanto de tener gente muy creativa sino de tener una administración que los apoye, y que si la gerencia no puede hacer que sus trabajadores participen, lo más probable es que ella sea el problema, no los trabajadores”.
Para lograr los objetivos buscados, es necesario un gerenciamiento orientado al proceso y no a los resultados.
Gerenciar orientado al proceso significa enfatizar los factores de la actitud: evaluar el tiempo dedicado a la actividad, el empeño puesto en la misma, la cooperación con el resto de los compañeros, etc., elementos que más tarde o más temprano arrojarán los resultados esperados.
El gerenciamiento orientado a los resultados asume que no importa lo duro que se trabaje pues la falta de un resultado positivo implica el fracaso del grupo; la contribución de cada uno de los individuos sólo se evalúa en resultados concretos.
Si se aplica este último método, lo más probable es que la gerencia apoye e incentive sólo aquellos grupos cuyas propuestas hayan significado ahorro de dinero, en desmedro de los restantes, por más interesantes y creativas que puedan haber sido otras propuestas.
Esto no implica, de ninguna manera, desconocer las bondades de obtener buenos resultados tangibles, pero esto no es todo ni lo único que cuenta.
En definitiva, se pretende un gerenciamiento orientado a las personas, y en el caso de formación y evaluación de grupos de trabajo se deberían tomar en cuenta criterios de: administración; disciplina; desarrollo de habilidades; participación y compromiso; moral; comunicación.
Implica un cambio de actitud de la gerencia, que debe promover y demostrar a través de sus acciones su firme determinación política de alentar y respaldar la formación de los grupos.
Esta política debe estar respaldada a su vez, con una fuerte capacitación del personal involucrado y detectar aquellas personas más capacitadas para la realización de las tareas.
Puesto que las actividades de los grupos son voluntarias, la responsabilidad de la gerencia es motivar al personal para que se integren a los mismos.
Las actividades pueden realizarse durante las horas normales de trabajo o fuera de ellas, y en este último caso pueden ser pagadas o no.
Evidentemente, solo una fuerte motivación logra la participación del personal en esas actividades.
Los japoneses, uno de cuyos pilares de desarrollo son los grupos de trabajo sostienen que “no se trata tanto de tener gente muy creativa sino de tener una administración que los apoye, y que si la gerencia no puede hacer que sus trabajadores participen, lo más probable es que ella sea el problema, no los trabajadores”.
Para lograr los objetivos buscados, es necesario un gerenciamiento orientado al proceso y no a los resultados.
Gerenciar orientado al proceso significa enfatizar los factores de la actitud: evaluar el tiempo dedicado a la actividad, el empeño puesto en la misma, la cooperación con el resto de los compañeros, etc., elementos que más tarde o más temprano arrojarán los resultados esperados.
El gerenciamiento orientado a los resultados asume que no importa lo duro que se trabaje pues la falta de un resultado positivo implica el fracaso del grupo; la contribución de cada uno de los individuos sólo se evalúa en resultados concretos.
Si se aplica este último método, lo más probable es que la gerencia apoye e incentive sólo aquellos grupos cuyas propuestas hayan significado ahorro de dinero, en desmedro de los restantes, por más interesantes y creativas que puedan haber sido otras propuestas.
Esto no implica, de ninguna manera, desconocer las bondades de obtener buenos resultados tangibles, pero esto no es todo ni lo único que cuenta.
En definitiva, se pretende un gerenciamiento orientado a las personas, y en el caso de formación y evaluación de grupos de trabajo se deberían tomar en cuenta criterios de: administración; disciplina; desarrollo de habilidades; participación y compromiso; moral; comunicación.
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