Administrar un cambio es transformarlo en proyecto gerenciable, identificando etapas sucesivas en las cuales se evalúa el estado de situación presente, se define y diseña el estado de situación deseada, se planifican las acciones a cumplir para concretar la transición, se inicia la implantación de lo diseñado y se avanza lo necesario para institucionalizar el nueva orden e implantar el espíritu de la mejora continua.
Cabe destacar que este proceso de administración debe tener como foco de atención a la organización en su conjunto, aún en el caso de haberse iniciado el cambio por requerimientos de una dimensión o área específica de la empresa.
Sabemos que cada una de las dimensiones de una empresa: estrategia, estructura, tecnología, procesos, recursos humanos y cultura constituyen un entretejido de vinculaciones e interacciones por los cuales difícilmente llegaremos a resultados efectivos abordando aisladamente sólo un aspecto de la unidad total.
Sin embargo, tan importante como mirar el todo complejo es comprender la realidad íntima que supone el cambio en cada uno de los miembros de una empresa, porque: ¿Qué es la verdadera transformación de una organización sino el cambio concreto del comportamiento y los resultados que logra cada uno de los individuos que la componen, ya sea en su hacer particular o en su hacer con otros?
Y es aquí donde el gerenciamiento del desempeño asume un rol protagónico alrededor de la consigna de la transformación personal y grupal.
Los tradicionales sistemas de evaluación del desempeño de la mano de jefes controladores y poderosos repartiendo calificaciones según quién sabe qué criterios personales, han ido cediendo el paso a sistemas de gerenciamiento del desempeño con características muy diferentes.
Entre las principales: el acento puesto en la autoevaluación, la búsqueda de información desde distintas fuentes, la identificación de variables de observación alineadas con las competencias que demandan los procesos del negocio y la estrategia definida, la discusión y el acuerdo con la persona evaluada como primera etapa en el periodo bajo evaluación, la atención y preocupación puesta en el día a día del desempeño más que en un momento específicos, la conciencia del rol protagónico a desempeñar por los líderes y la evidente necesidad de desarrollar en ellos habilidades como consejeros.
En suma, el gerenciamiento del desempeño supone planificar, organizar, dirigir además de evaluar el desempeño, cambiando el enfoque del control al de la mejora continua.
Cabe destacar que este proceso de administración debe tener como foco de atención a la organización en su conjunto, aún en el caso de haberse iniciado el cambio por requerimientos de una dimensión o área específica de la empresa.
Sabemos que cada una de las dimensiones de una empresa: estrategia, estructura, tecnología, procesos, recursos humanos y cultura constituyen un entretejido de vinculaciones e interacciones por los cuales difícilmente llegaremos a resultados efectivos abordando aisladamente sólo un aspecto de la unidad total.
Sin embargo, tan importante como mirar el todo complejo es comprender la realidad íntima que supone el cambio en cada uno de los miembros de una empresa, porque: ¿Qué es la verdadera transformación de una organización sino el cambio concreto del comportamiento y los resultados que logra cada uno de los individuos que la componen, ya sea en su hacer particular o en su hacer con otros?
Y es aquí donde el gerenciamiento del desempeño asume un rol protagónico alrededor de la consigna de la transformación personal y grupal.
Los tradicionales sistemas de evaluación del desempeño de la mano de jefes controladores y poderosos repartiendo calificaciones según quién sabe qué criterios personales, han ido cediendo el paso a sistemas de gerenciamiento del desempeño con características muy diferentes.
Entre las principales: el acento puesto en la autoevaluación, la búsqueda de información desde distintas fuentes, la identificación de variables de observación alineadas con las competencias que demandan los procesos del negocio y la estrategia definida, la discusión y el acuerdo con la persona evaluada como primera etapa en el periodo bajo evaluación, la atención y preocupación puesta en el día a día del desempeño más que en un momento específicos, la conciencia del rol protagónico a desempeñar por los líderes y la evidente necesidad de desarrollar en ellos habilidades como consejeros.
En suma, el gerenciamiento del desempeño supone planificar, organizar, dirigir además de evaluar el desempeño, cambiando el enfoque del control al de la mejora continua.
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