Selección de Personal

Introducción


El proceso de selección consiste en determinar qué candidatos pueden pasar a formar parte de la organización o a ocupar un puesto de trabajo diferente (cambio de destino o promoción).
En la selección se filtra a las personas, rechazando a aquellas que no cumplan los requisitos mínimos. Se trata de un proceso que comienza en la solicitud de empleo y finaliza en la contratación.
La DRRHH lleva a cabo una predicción y elige al que parece más capacitado para ocupar dicho puesto.
La DRRHH lleva a cabo en este punto una tarea de predicción sobre el comportamiento futuro en el puesto de trabajo del aspirante. Existe la tentación de considerar este proceso como mero trámite a cubrir, en el que se utiliza un tiempo y unos recursos, sobre todo en el caso de directivos que precisan cubrir una vacante en un tiempo lo más corto posible, y que ven que con el proceso de selección la contratación se demora más de lo deseable. Este problema se solventa si la DRRHH ha llevado a cabo una adecuada previsión de las futuras vacantes, es decir, si tiene un inventario de personal.
El de selección es un proceso que tiene dos sentidos, el que va desde la organización hacia el candidato y el que va desde el candidato a la organización. Ambos se envían señales que el otro debe reconocer e interpretar adecuadamente.
El candidato desea recibir información sobre las tareas del puesto, pero también sobre: las condiciones del trabajo, los compañeros, los riesgos que el puesto conlleva, las posibilidades de promoción, el salario, los beneficios y la equidad. Envía un currículo, realiza una solicitud, presenta antecedentes y referencias, elige la forma de vestir, realiza una entrevista en la que muestra sus conocimientos y su entusiasmo.
La empresa desea saber: los conocimientos y habilidades del candidato, su motivación, creatividad, posibilidades de desempeño, flexibilidad y sus aptitudes para la formación y la promoción.
Para obtener esta información, la empresa inserta anuncios donde se muestra la imagen de la compañía y las compensaciones ofrecidas, se verifican los antecedentes del candidato y se llevan a cabo determinadas pruebas y entrevistas.

Técnicas de selección


Existe una gran variedad de técnicas para medir la información proporcionada por los candidatos pero ninguna puede ser utilizada para discriminar a ningún colectivo. En la actualidad está cobrando auge el debate sobre la labor social que debe cumplir una organización al contratar minorías o colectivos protegidos.
La utilización de una o varias técnicas dependerá de las características del puesto a cubrir y deberá asignarse a cada técnica un mínimo de cumplimiento. La flexibilidad en la aplicación de las técnicas es un factor fundamental, no sólo en cuanto a qué técnicas deben aplicarse, sino también el orden en que se aplican. Estas técnicas son:


Solicitud de empleo


Es la primera información que suele proporcionar un candidato. Se pedirá rellenar una solicitud de empleo cuando el puesto a cubrir sea de operario, oficinista o no directivo. Los datos del candidato serán:

  • Datos personales: nombre, apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad.
  • Datos de contacto: domicilio, teléfono, correo electrónico.
  • Datos de trabajos anteriores: nº SS, referencias de trabajos anteriores.
  • Datos sobre la formación: estudios, idiomas, capacidades y habilidades.
  • Datos que revelen sus preferencias: horarios, tipo de trabajo, etc.

La solicitud de empleo deberá ir firmada por el candidato y las preguntas deben ser claras y de fácil interpretación y no afectar a la intimidad. Debe tenerse en cuenta todo lo relacionado con la protección de los derechos humanos.
La solicitud de empleo es de uso muy frecuente entre las empresas. Unas veces para servir como base a la entrevista y otra como simple instrumento administrativo interno. La DRRHH debe elaborar un formulario acorde con el proceso de selección ya que si no va a realizarse entrevista conviene que el formulario sea más amplio que si va a efectuarse.
Una forma de evaluar consiste en aplicar un baremo a cada una de las respuestas con lo que se consigue cierta objetividad en la evaluación de las respuestas.

Currículum vitae o currículo


Cuando se trata de profesionales o directivos se les pide que elaboren un documento donde los aspirantes exponen sus méritos y cualidades.
La diferencia con la solicitud es que ésta suele ser un documento elaborado por la DRRHH mientras que el currículo es redactado por el candidato. El seleccionador deberá examinar el documento que deberá ir acompañado de una carta explicativa.
Es muy conveniente realizar la verificación de los antecedentes y referencias proporcionados por el candidato, aunque, en muchas ocasiones, no resulta nada sencillo.
Se puede solicitar del candidato un informe de su supervisor en el anterior empleo, lo cual puede resultar muy delicado si todavía no ha abandonado su trabajo. En caso de haberlo abandonado puede redactarse una carta solicitando las referencias que el candidato cita.
Cuando se trata de puestos directivos contactados a través de una empresa de cazadores de talentos será esta empresa la que se responsabilice de todos los datos y referencias del candidato.

Pruebas de capacidad


Se trata de medir las aptitudes y capacidades reales o potenciales de un candidato. Pueden ser intelectuales, mecánicas, motoras u otras. En caso de no contar con estas pruebas se puede acudir a un gabinete de especialistas que elaborarán las pruebas de acuerdo con las necesidades de la empresa.
También existen pruebas desarrolladas a través de computadores que permiten simular un puesto de trabajo. Esta técnica tiene sus detractores que sostienen que la experiencia en el puesto es la única capaz de hacer desarrollar las capacidades de los individuos.

Pruebas de conocimiento


En algunos puestos es posible hacer una simulación que permita saber el grado de conocimiento que tiene el candidato sobre el puesto.
Es posible seleccionar al candidato con un período de prueba, lo que posibilita que adquiera los conocimientos precisos o que demuestre los que tiene. Cuanto más definidas estén las tareas en el puesto, más sencillo será realizar pruebas de conocimiento. También es posible realizar preguntas relacionadas con el puesto.
Estas pruebas, junto con las de capacidad, establecen la idoneidad del candidato con el puesto.
Resulta más complicado en un puesto directivo donde se suele recurrir a pruebas de tipo psicológico, como son las pruebas de personalidad.

Pruebas de personalidad


Existe la creencia de que según la personalidad de un individuo se es más apto para un tipo de trabajo que para otro. La DRRHH puede elaborar, con la ayuda de los psicólogos, una serie de pruebas que permiten detectar las aptitudes para determinados puestos de trabajo, pero no ha podido demostrarse la relación entre determinados rasgos de personalidad y el desempeño de un puesto concreto.
También se utiliza el estudio grafológico solicitando el currículo escrito a mano.

Requisitos físicos


En algunos tipos de trabajo es requisito imprescindible un examen médico (policías, bomberos o funcionarios). El requisito médico no deja de ser un mero formulismo y hay que respetar la intimidad.
Mayor interés tienen cuando se trata de industrias tóxicas en las que un candidato que tenga predisposición, puede verse afectado para el desempeño del puesto.

Selección de directivos


Es preciso realizar pruebas adicionales que apoyen y afiancen los resultados. Es frecuente efectuar una técnica para seleccionar y promocionar directivos conocida como Centros de Evaluación, que son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a las personas que tienen capacidad directiva. Se intenta determinar cómo actuará el candidato planteándole una situación gerencial típica.
Puede establecer un juego gerencial (con el ordenador) con directivos de la empresa o con otros candidatos para observar como se desenvuelve. También se le puede pedir una respuesta ante una situación muy concreta, hacer una exposición sobre un tema o preparar un informe por escrito.
Mientras realizan los ejercicios, las personas del departamento de RRHH, directivos de línea y expertos que los evalúan, observan a los candidatos, y elaboran un informe que permitirá elegir al candidato idóneo.
El principal problema que se plantea con los Centros de Evaluación es el tiempo que suele precisar que es de unos cinco días de media. Otro problema es la capacitación de las personas que los van a evaluar ya que pueden haber desacuerdos en la elección del candidato. Tampoco se conoce con certeza la validez de los ejercicios que se utilizan ni las medidas de evaluación que deben aplicarse a cada ejercicio.

Las entrevistas de selección


Es la técnica más utilizada en la selección de personal. Aunque una buena impresión de un candidato no garantice su buen desempeño, las empresas dan este paso antes de una contratación.
Lo más frecuente es que exista un único candidato entrevistado y una sola persona de la DRRHH aunque pueden darse entrevistas en grupo.
El doble sentido de entrega y recepción de información se manifiesta en toda su plenitud ya que el entrevistador tiene que conocer las técnicas que puede desarrollar el candidato.
El comportamiento no verbal, como sonreír, alabar al entrevistador, los autoelogios y ser agradable y cortés, pueden afectar la valoración que el entrevistador haga del candidato afectándole favorablemente o no ya que los efectos depende más de la situación y la predisposición del entrevistador que de la actitud del candidato.

El candidato


Existen unas pautas básicas que se espera cumpla todo candidato como son:

  1. Cuidar la apariencia.
  2. Revisar el currículo entregado antes de entrar a la sala donde se realizará la entrevista.
  3. Dar pie a que el entrevistador tome la palabra primero.
  4. Hacer preguntas relacionadas con el trabajo, destacando las habilidades o capacidades.
  5. Hacer preguntas sobre la empresa como posibilidades de progresar o normas de trabajo.
  6. Despedirse del entrevistador cuando éste indique la finalización de la entrevista.

Es frecuente que el nerviosismo haga que el candidato cometa algunos errores que deben ser reconocidos por el entrevistador para que no le induzcan a tomar una determinación equivocada.
Los errores más frecuentes son:

  1. Mostrar poco interés en el puesto como resultado de creer que no se debe mostrar un excesivo interés. Si el entrevistador se deja llevar por la impresión de que al candidato no le interesa el puesto, esta táctica puede costarle el puesto.
  2. Hablar en exceso de temas ajenos al puesto dará la impresión de que no sabe controlarse.
  3. Jactarse de los logros propios puede dar la impresión de ser una persona vanidosa o mentir sobre trabajos anteriores. También es un error la excesiva humildad.
  4. Contestar muy deprisa o no escuchar debido a la ansiedad que provoca la entrevista, puede llevarle a no meditar las respuestas o a no entender las preguntas, dando la impresión de una persona poco reflexiva.

El entrevistador


Es quien mostrará la imagen de la organización y la primera persona de la misma que conozca el candidato. Deberá favorecer el clima de la entrevista y crear un ambiente de confianza. No debe olvidar que para el candidato se trata de una ocasión muy importante, quizás de una ocasión única en su vida. Algunas pautas de comportamiento básicas son:

  1. Antes de entrar a la sala revisar el currículo y preparar las preguntas a realizar.
  2. Hacer que el candidato se sienta cómodo y relajado, utilizando un tono de voz suave y hablando brevemente de asuntos triviales.
  3. Hacerle preguntas acerca de sus estudios y capacidades, comentando si han hecho estudios comunes o en la misma universidad.
  4. Darle la posibilidad de que pregunte sobre el puesto de trabajo y sobre la empresa, contestando a sus preguntas mostrando una imagen positiva de la misma.
  5. Darle a entender el fin de la entrevista y sugerir cómo se le comunicará el resultado sin darle ninguna pista favorable o desfavorable.

Otra táctica diferente es la consistente en dar la palabra al candidato, con objeto de que él mismo empiece a efectuar las preguntas. Se requiere mayor experiencia del entrevistador que deberá ir intercalando las preguntas adecuadas entre las respuestas que dé al candidato.
El entrevistador debe adelantarse a las preguntas que realizará el candidato y no dejar ninguna sin respuesta. El tipo de preguntas que realice el entrevistador dependerá del puesto a desempeñar y debe evitar tomar notas durante la entrevista pero debe hacerlo en cuanto termine para no olvidar nada. Debe evitar preguntas que hagan referencia a la afiliación política o religiosa.

Existen determinadas actitudes o conductas del entrevistador que pueden causar perjuicios al candidato y a la empresa. Así, por ejemplo las siguientes:

  1. Realizar preguntas que tiendan a confirmar una primera impresión negativa. Ocurre cuando el entrevistador no se ha preparado las preguntas y no ha revisado el currículo dejándose llevar por una impresión subjetiva.
  2. Acudir con determinados estereotipos como “este trabajo no es para una mujer”.
  3. Poseer una inadecuada información sobre las necesidades del puesto.
  4. Dar excesiva importancia a la comunicación no verbal o aplicarle una importancia errónea.
  5. Hacer juicios precipitados al inicio de la entrevista.
  6. Comparar diferentes candidatos entre sí, independientemente de las necesidades del puesto.
  7. Efectuar al candidato preguntas con respuesta implícita: ¿verdad?, ¿no es así?
  8. Plantear la entrevista en un terreno ajeno al candidato, como, por ejemplo, hablando de los propios méritos o de la importancia de la propia labor dentro de la empresa.
A la formación del entrevistador pocas empresas dedican tiempo y recursos ya que su coste no tiene reflejo en una adecuada selección. Los entrevistadores reciben pocas felicitaciones cuando la selección ha resultado positiva y en cambio sí suelen recibir reprimendas cuando el candidato no resulta el adecuado. Un buen entrevistador no deberá limitarse a lanzar las preguntas habituales sino que debe establecer una relación amigable con el candidato, lo que se consigue generando un clima de verdadera confianza. La entrevista se convierte en una conversación, aunque nunca debe convertirse en una charla entre amigos.

Tipos de entrevistas


Atendiendo al grado de libertad que tengan los entrevistadores en cuanto a la formulación de preguntas, existen tres tipos de entrevistas: la estructurada, la no estructurada y la semiestructurada o mixta.

Entrevista estructurada


Las preguntas están preparadas de antemano y el entrevistador se ciñe única y exclusivamente a ellas. Es imprescindible cuando existe más de un entrevistador. Suele resultar muy mecánica para el entrevistador y para el candidato que puede sentirse desalentado ya que no se trata de una conversación sino de un interrogatorio.

Entrevista no estructurada


Se da al entrevistador la posibilidad de elegir libremente el tipo de preguntas que va a realizar, al hilo de lo que vaya exponiendo el candidato.

Entrevista semiestructurada o mixta


Se preparan con anticipación aquellas preguntas que se consideran más importantes, dejando al arbitrio del entrevistador otras que surjan en la conversación.
No existe una razón lógica para elegir un tipo de entrevista u otro, pero parece que la información proporcionada por la entrevista estructurada es más consistente que la información obtenida por los otros dos métodos.

Según Michael M. Harris existen tres formas básicas de estructuración de entrevistas:

  1. Entrevista de descripción del comportamiento. Se trata de trasladar al presente (o al futuro) un comportamiento ocurrido en el pasado.
  2. La entrevista situacional. Centra la respuesta más en las intenciones que en los hechos. Analiza las respuestas del aspirante ante situaciones hipotéticas y permite observar la solución ofrecida ante el planteamiento de un problema. También se la conoce como entrevista de solución de problemas.
  3. Entrevista estructurada integral. Se plantean diversos tipos de preguntas y una situación para que el candidato conteste su intención; realiza preguntas sobre el conocimiento de diversas tareas del puesto, simula un trabajo y pide que exprese sus sentimientos ante determinados requisitos del puesto. Este tipo de entrevista provoca tensión en el candidato y permite al entrevistador observar sus reacciones ante situaciones hipotéticas. Se conocen como entrevistas de provocación de tensión.
Contratación


Antes de efectuar la contratación se dan dos pasos: proporcionar al candidato una entrevista con el posible futuro superior y realizar una descripción realista del puesto.

Entrevista con el superior


En las empresas que no cuentan con Departamento de RRHH corresponde al superior inmediato contratar a la persona. Pero, aun en el caso de que sea el Departamento de RRHH el que lleva el proceso de selección, es frecuente que el superior tenga la última palabra en la contratación del candidato. Es más frecuente que no intervenga el superior cuando la organización va a impartir al candidato un curso de capacitación.
Cuando es el Departamento de RRHH el que realiza el proceso de selección, se envían al supervisor los dos o tres candidatos que hayan obtenido una puntuación más elevada. El superior puede así, a través de una entrevista, profundizar en sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes, lo que le permitirá elegir al idóneo. La responsabilidad sobre la contratación resulta compartida entre RRHH y el superior.

Descripción realista del puesto


Este paso es complementario de la entrevista con el superior. El nivel de desempeño aumenta y la rotación del personal disminuye cuanto más detallada es la información que recibe el candidato sobre las responsabilidades y las tareas que va a desempeñar. Finalmente, se lleva a cabo la contratación, que constituye el último paso en el proceso de selección.

Debe conservarse el expediente del candidato contratado que pasará así a formar parte del inventario de personal. También deben conservarse los expedientes de los candidatos rechazados que permite formar un inventario de recursos humanos potenciales, que pueden utilizarse para cubrir otros puestos.
El Departamento de RRHH comunicará al candidato idóneo que ha resultado elegido y al resto les comunicará su agradecimiento por haber participado en el proceso.
Es aconsejable que la DRRHH cuente con un programa de orientación formal que explica al nuevo componente de la empresa las características básicas de la misma. Se trata de dar la bienvenida al nuevo empleado y de facilitarle todos aquellos datos que no se le dieron antes y que debe conocer: historia de la organización, organigrama, requisitos de confidencialidad, seguridad interior y otras reglas internas.
Esto no es preciso llevarlo a cabo con todos pero será necesario en el caso de un directivo. Otro aspecto es la socialización en la organización y que recoge la adquisición de habilidades, la adopción de conductas y la adaptación a las normas y valores del grupo de trabajo. Todo ello contribuirá a que el nuevo directivo disminuya su ansiedad ante el fracaso y a evitar el posible rechazo de sus subordinados.
Más frecuente es la incorporación al trabajo de manera informal, a través de compañeros de trabajo que los van poniendo en antecedentes a los nuevos trabajadores sobre aspectos relacionados con quién ejerce el poder y de qué forma, cuál es el tipo de comportamiento más adecuado, etc.

Validez y confiabilidad de las pruebas


Las técnicas descritas con anterioridad se utilizan para averiguar la idoneidad de un candidato, y su validez depende del tipo de prueba de que se trate.
Los resultados de las pruebas para medir capacidades físicas o motoras resultan bastante evidentes, mientras que la validez de las puntuaciones obtenidas en las pruebas de inteligencia están relacionadas con el desempeño del trabajo.
En general, cuando la puntuación y el desempeño no se corresponden debe eliminarse la prueba por su falta de validez. La validez de una prueba depende de la capacidad de predicción, es decir, de si el predictor  pronosticará adecuadamente el comportamiento futuro del candidato.
Las pruebas, además de válidas, deben ser confiables, es decir, en el sentido de que cada vez que se apliquen en situaciones semejantes, deben arrojar resultados similares. Existen dos tipos de enfoques para demostrar la validez de una prueba: la demostración práctica y la demostración racional.

Enfoque de la demostración práctica


Basa su validez en la capacidad de predicción que permite establecer la prueba con respecto al desempeño de los individuos sometidos a la misma. Se examinan tanto las puntuaciones de los predoctores como las de los criterios. Es el más utilizado porque elimina elementos subjetivos.
Un predictor es cualquier elemento que sea capaz de predecir un resultado, puede ser cualquiera de las pruebas de selección. Para que resulte eficaz debe marcar diferencias entre los candidatos de manera confiable.
La elección de los criterios (que miden el desempeño) es más complicada, ya que el criterio es lo que mide el éxito o fracaso del predictor. En ocasiones el criterio se utiliza como predictor.
Dada la complejidad para elegir criterios de validación adecuados, existe la tentación de elegir aquellos que puedan medirse con facilidad o que ya hayan sido contrastados en estudios de validación. La elección de criterios dependerá del tipo de trabajo y deberá considerar los rasgos básicos relativos al mismo. Cuando la validación se efectúa con los candidatos a ocupar el puesto se habla de validación predictiva, que requiere de un plazo de tiempo elevado, ya que es preciso que el candidato haya realizado las pruebas de selección, haya sido contratado y muestre su desempeño. La muestra es pequeña ya que se reduce a los candidatos contratados.
También puede llevarse a cabo la validación con empleados actuales, lo que se conoce como validación concurrente. La muestra es mayor y tampoco se produce el retraso que en el caso anterior. No existe ninguna garantía de que los nuevos trabajadores se comporten igual que los antiguos aunque se utilicen los mismos predictores y criterios.



Tipos de validación de las pruebas de selección:



VALIDACIÓN PREDICTIVA

  1. Elección del predictor 
  2. Elección del criterio de medida del desempeño
  3. Selección 
  4. Cotratación 
  5. Comparación del predictor con el desempeño 

VALIDACIÓN CONCURRENTE

  1. Elección del predictor
  2. Elección del criterio de medida del desempeño
  3. Prueba de empleados actuales
  4. Medición del desempeño de empleados actuales
  5. Comparación de las pruebas a empleados actuales en el desempeño


Enfoque de demostración racional


Se basa en el contenido y desarrollo de la prueba. Examina las similitudes entre el contenido de los predoctores y el de los criterios. Es menos utilizado y suele recurrirse a él cuando el número de individuos sometido a la prueba no es lo suficientemente elevado como para permitir la predicción y, por lo tanto, no puede establecerse la validación.
Dado el elevado coste de validación, la mayoría de las empresas no los realizan, sino que, para medir la validez de la selección, toman en cuenta aspectos tales como el desempeño real, los informes del superior inmediato, la productividad, etc. Entre las empresas que sí realizan este tipo de estudios, se encuentran  preferentemente las de tamaño grande.

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