Artículos sobre la Administración de Recursos Humanos

Relaciones Laborales y Calidad de Vida en el Trabajo

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El éxito que la empresa tenga en su relación con los empleados dependerá de las acciones que haya emprendido. Es preferible encontrar fórmulas que permitan una convivencia fructífera y beneficiosa para todos los integrantes de la organización que permitir un deterioro que iría en detrimento de todos.
Las acciones de la DRRHH deben estar dirigidas a mejorar la convivencia:

  1. El diseño de puestos que permite un alto nivel de satisfacción personal de los empleados.
  2. El desarrollo de programas que ofrecen el máximo de oportunidades individuales.
  3. La selección de trabajadores cualificados e idóneos para el puesto que van a ocupar.
  4. El establecimiento de estándares objetivos, confiables y justos del desempeño individual.
  5. La capacitación para permitir que el personal desarrolle todo su potencial.
  6. La evaluación y aliento al desempeño adecuado.
  7. La comunicación eficaz.

Cuando no se acaten las normas, la organización cuenta con la posibilidad de establecer medidas disciplinarias; mientras que los empleados cuentan con la posibilidad de organizarse cuando no estén de acuerdo con el tratamiento recibido (sindicatos).

La disciplina

Constituye una acción administrativa para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas de la organización. Para evitar llegar a la disciplina, es preciso que los empleados conozcan las normas y reglas establecidas, y que éstas se aprueben por consenso. Los empleados deben conocer las sanciones que se impondrán en cada caso.
Las faltas disciplinarias se recogen en el convenio colectivo, pero, caso de que no fuera así, deberá publicarse un manual o reglamento que las recoja.
El proceso disciplinario es progresivo: se empieza con una amonestación verbal y puede terminar con el despido del empleado. El Departamento de RRHH puede actuar como intermediario en muchos casos a través de su acción de asesoría, interesándose acerca del comportamiento del empleado y de su estado de ánimo en relación con la infracción cometida.
Sistemas de funcionamiento de la disciplina
Atienden a la forma elegida por la organización para afrontar el conflicto.
  1. Jerárquico. El supervisor administra la disciplina y le permite ser juez y jurado. Es un sistema que deja al empleado indefenso ante conductas arbitrarias e injustas.
  2. Igualitario. Para evitar los abusos del sistema anterior, se forma un comité disciplinario formado por algún directivo y por empleados.
  3. Mediadores. En ocasiones, la empresa o el empleado desean que el conflicto sea resuelto por un mediador. Puede ser utilizado cuando no existe un comité disciplinario y el empleado considera que el trato dado por el supervisor no es justo.
Tipos de disciplina
  1. Disciplina preventiva. Comprende las acciones para alentar a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones. Es preferible la autodisciplina antes que tener que tomar medidas disciplinarias. En algunas organizaciones las normas son aprobadas por votación, lo que hace que su cumplimiento sea el máximo.
  2. Disciplina correctiva: Engloba las medidas que se ejercen cuando se produce una desviación de alguna norma. El propósito que se persigue es:
    • Evitar que se produzcan otras desviaciones.
    • Desalentar en otros empleados la ejecución de acciones semejantes.
    • Mantener el cumplimiento de las normas.
    En su aplicación resulta útil seguir la regla de la plancha caliente. Dicha regla establece que ante una plancha caliente la acción de retirar la mano es inmediata. La acción es siempre la misma, independientemente de quien toque la plancha. Esta regla puede aplicarse a la sanción disciplinaria:
    • Todo el personal debe conocer las normas y las sanciones.
    • La disciplina será inmediata, lo cual reforzará su efectividad.
    • La acción disciplinaria no puede ser diferente según quién haya cometido la infracción.
    Las sanciones deben hacerse siempre en privado y respetando los sentimientos del empleado. La acción correctiva implica, según la norma que se haya infringido, una sanción de cierto tipo. Puede ser una amonestación verbal o una suspensión de empleo y sueldo. En la perspectiva de recursos humanos, la sanción ha desechado el concepto de castigo y ha cobrado cuerpo el reforzamiento positivo-negativo-positivo. La noción de castigo crea efectos colaterales no deseables como son el absentismo, la apatía por el trabajo o el temor al supervisor. Las medidas disciplinarias deben adaptarse a las leyes vigentes y no son aceptables las medidas disciplinarias siguientes:
    • Las que castigan al empleado por no aceptar labores que conllevan un riesgo para su salud mental o su integridad física.
    • Las que tienen su origen en la etnia, sexo, religión, etc. de los empleados.
    • Las que ponen impedimentos a las actividades sindicales.
    • Las que castigan al empleado por negarse a efectuar actos ilícitos.
    Las acciones disciplinarias pueden acarrear conflictos legales como el despido. Es conveniente que el DRRHH conserve los expedientes disciplinarios.
  3. Disciplina progresiva. Las sanciones van haciéndose más severas a medida que se repiten las faltas. Esto permite al empleado corregir su comportamiento antes de que lleguen medidas más severas. Una vez transcurrido un tiempo sin ninguna otra falta, es conveniente eliminar de su expediente las amonestaciones que hayan podido tener lugar, puesto que la ausencia de incidentes posteriores implicaría que se había eliminado la dificultad. Por otro lado, faltas muy graves como agresiones, robos, etc. deben ser atajadas de inmediato y no ser objeto de la disciplina progresiva. Es posible que la acción de asesoría a personal se utilice conjuntamente con la disciplina progresiva. Dado que en la asesoría el centro de interés es el empleado, cuando surja un problema de disciplina, se intentará guiarle hacia una conducta más aceptable en lugar de aplicar la sanción.
Diálogo y colaboración con los sindicatos

Los sindicatos intervendrán en la medida en que los empleados se muestren disconformes con las medidas tomadas por la gerencia o cuando el trato recibido no es el adecuado. En ocasiones, no es posible el acuerdo y se presenta el conflicto. La organización y los sindicatos están obligados a buscar metas comunes ya que la confrontación perjudica a ambos.
La DRRHH no debe esperar a que se produzca el conflicto para diseñar un programa de cooperación y diálogo con los sindicatos. Si no se ha establecido con anterioridad, el momento conflictivo no es el mejor para hacerlo.

Fomento del diálogo
La DRRHH puede fomentar el diálogo con medidas muy sencillas:

  1. Consultar previamente con los dirigentes sindicales las medidas que vayan a afectar al personal, para evitar posibles reacciones. Las acciones que deben ser consultadas con los sindicatos son las que van a afectar a los trabajadores.
  2. Mostrar un interés honesto por los problemas de los empleados. Actuando de forma rápida cuando exista un conflicto disciplinario haciendo que se cumpla el convenio colectivo, aún cuando existan aspectos que no favorezcan a la empresa, dando un trato humano y honesto a las personas con las que se negocia.
  3. Establecer programas de capacitación que comuniquen de forma clara las condiciones del convenio colectivo, los esfuerzos para la mejora de distintas áreas, los cambios de políticas u objetivos fijados por la gerencia, etc.
  4. Crear comités de estudio mixtos empresa-sindicatos para elaborar soluciones a problemas concretos.

Es la DRRHH la que debe asumir la responsabilidad de emprender las acciones adecuadas para mejorar las relaciones con los representantes sindicales, teniendo por objetivo la justicia y el bienestar de los empleados, el respeto de los derechos humanos y una gestión con responsabilidad ética.

Negociación
La negociación con los sindicatos puede ser necesaria para renovar el convenio colectivo o para elaborarlo si no existía.

Fases de la negociación
Un equipo de la DRRHH debe prepararse para llevar a cabo esta negociación que tiene las siguientes fases:

  1. Preparación. El convenio fijará los derechos y obligaciones de las partes, y estará en vigor por un plazo determinado de tiempo. Es necesario preparar adecuadamente los aspectos que va a contemplar, analizando factores como la coyuntura económica internacional y la situación económica nacional, el mercado laboral y la evolución de la propia empresa. Deberá fijarse en los acuerdos a que se haya llegado en otras empresas del sector y en las promesas hechas a los representantes sindicales. Se elaborará un plan de negociación que incluirá las demandas de los representantes de los empleados y de las contraofertas de la empresa. Es aconsejable que esté presente un experto en el área de legislación laboral y otro en la de sueldos y salarios. Este plan debe ser aprobado por la Dirección de la empresa, lo cual prestará al equipo que lo haya preparado el apoyo y el respaldo necesarios para negociar con confianza.
  2. Negociación. Se reúnen los representantes de la organización y de los sindicatos para iniciar las negociaciones. Son precisas varias reuniones y en las negociaciones se incluyen todos los aspectos relativos al tema a tratar. Es conveniente comenzar con los temas más sencillos y el proceso debe realizarse en privado ya que algunas ofertas pueden ser mal interpretadas. Si se llega a un momento en el que no se puede avanzar en un punto complicado, se puede recurrir a mostrar el acuerdo alcanzado en los temas más sencillos. Otras veces puede resultar adecuado aplazar el punto para retomarlo posteriormente, y una estrategia útil para avanzar es la consulta con la gerencia, por eso es conveniente que en el equipo de negociación no esté ningún directivo. Llegar a acuerdos pronto suele producir en los sindicatos sospecha y desconfianza y ceñirse a la legislación da buenos resultados. Es conveniente guardar la equidad (que cada parte gane algo).
  3. Aplicación. Una vez terminadas las negociaciones se aprueba el convenio con la ratificación del Director General, Dirección o comité de Dirección y por los representantes sindicales. Su ratificación implica la puesta en funcionamiento a partir de una fecha que debe ir recogida en el convenio. En las empresas pequeñas los empleados estarán sujetos a lo que haya dictaminado el convenio del sector. Pueden hacerse otro tipo de acuerdos al margen del convenio siempre respetando la legalidad.

El Convenio Colectivo

Define los derechos y obligaciones de la empresa y de los empleados. Las cláusulas dependen de lo que las partes que intervienen en su redacción determinen.
Deben recogerse: los niveles salariales que se fijen según las categorías, la edad y condiciones para la jubilación, los días no laborables, las razones para disfrutar los permisos, las políticas de promoción, los derechos que se reserva la empresa y las medidas disciplinarias o reglamento.
El convenio será tan extenso y detallado como las partes deseen, fijándose el arbitraje al que se someterán las partes en caso de no llegar a un acuerdo.
Existen dos tipos de convenio colectivo: el de empresa y el del sector. En ambos casos habrá de ajustarse a la legalidad vigente, no siendo necesario que en todos los casos se recojan los mismos epígrafes.

Causas de diferencias sobre el Convenio
Antes de llegar a denunciar el convenio se pueden producir quejas por parte de los empleados y la DRRHH puede ejercer su acción mediadora en el conflicto.

  1. Quejas legítimas. Se presentan cuando existe una presunción razonable de que el convenio ha sido incumplido. Puede tratarse de una incorrecta interpretación o de mala fe.
  2. Quejas de carácter imaginario. Son las que se producen cuando los empleados consideran que la empresa no está cumpliendo con su parte. A veces se trata de que el comité no ha explicado adecuadamente a los empleados alguna cláusula.
  3. Quejas de tipo político. Aparecen por otros motivos como el vencimiento del convenio o la convocatoria de elecciones sindicales y son más difíciles de resolver que las otras.

Puede ocurrir que se desee acudir a un arbitraje y el árbitro debe ser una persona con prestigio moral y profesional aceptada por la empresa y por el comité de empresa.

Calidad de ambiente laboral

Se engloban una serie de prácticas y acciones que mejoran el ambiente en la organización. La calidad de lo que rodea al trabajo se ve determinada por la forma en que los empleados juzgan su actividad en la empresa. Si los empleados pueden desempeñar un papel activo en las decisiones sentirán más que forman parte de la empresa que cuando les vienen impuestas. Werther y Davis denominan a esta fase la etapa de democracia industrial.
Las labores sistemáticas para conseguir una mayor calidad de vida en el trabajo son compartir el poder, el enriquecimiento del puesto, el establecimiento de círculos de calidad, el trabajo en grupo, la mejora de las relaciones y de la comunicación, la asesoría del Departamento de RRHH, la retribución justa y equitativa, una formación acorde con las capacidades de las personas, etc. Los primeros que deben estar convencidos de que mejorar la calidad del entorno laboral es beneficioso, son los directivos.
A pesar de las ventajas hay obstáculos que pueden hacer inviable el proyecto. Se teme el efecto que los cambios puedan producir y esto provoca resistencia al cambio. Por ello la DRRHH debe explicar la necesidad de realizar cambios y los resultados que se esperan obtener con ellos.
Por parte de los empleados y de los sindicatos el temor puede provenir de considerar que el programa de cambios sólo beneficiará a la gerencia. Si el clima laboral es bueno la desconfianza será menor y la facilidad para aceptar los cambios es mayor. Los directivos suelen mostrarse reacios a adoptar técnicas diferentes por las interrupciones en el proceso productivo.
La DRRHH carece con frecuencia, no sólo de los apoyos necesarios, sino de los medios para acometer un programa con estas características.
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