Teorías sobre la Motivación

Las teorías existentes sobre la motivación intentan explicar el comportamiento humano en la motivación, unas veces analizando los motivos (teorías de contenido), y otras analizando la forma en que la motivación se produce (teorías de proceso).

Teorías de contenido

Intentan identificar lo que hay dentro de un individuo, o el ambiente de trabajo que estimula y mantiene un comportamiento en particular. La DRRHH no puede ni debe elegir una de ellas, sino que debe utilizarlas para comprender los motivos que pueden tener los empleados para hacer lo que hacen e influir sobre ellos, y así poder influir sobre ellos.
Con el estudio de las ventajas y limitaciones de estas teorías la DRRHH deberá:
  1. Determinar qué necesidades provocan el rendimiento de los empleados.
  2. Ofrecer recompensas que ayuden a los empleados a satisfacer esas necesidades.
  3. Saber en qué momento hay que ofrecer la recompensa.
  4. Tener la certeza de que las necesidades de las personas cambian.
Las teorías que tratan de definir las necesidades que motivan a las personas son: Jerarquía de las necesidades de Maslow; ERG de Alderfer; de los factores de Herzberg y de las necesidades aprendidas de McClelland.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.
Para explicar la motivación hay que atender a dos premisas básicas:
  1. Solamente influyen en la conducta las necesidades no satisfechas.
  2. Las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia: pueden establecerse dos categorías:
    • Necesidades inferiores: fisiológicas, de seguridad y sociales.
    • Necesidades superiores: de estima y de autorrealización.
Las personas satisfacen en primer lugar las necesidades fisiológicas y, sólo en último lugar, las autorrealización.

  • Las necesidades fisiológicas son las necesidades básicas del cuerpo: alimento, agua, resguardo, sexualidad, etc. Son las que dominan cuando se hallan insatisfechas: el individuo no puede encontrar otras que las sustituyan. La organización puede colaborar a través de un salario justo y proporcionando condiciones agradables en el trabajo.
  • Las necesidades de seguridad aparecen cuando las fisiológicas están satisfechas y se refieren a la protección contra los daños físicos, el dolor, etc. La organización contribuye a satisfacerlas proporcionando a los trabajadores seguridad en el trabajo y algunas prestaciones adicionales.
  • Las necesidades sociales se presentan una vez satisfechas las de seguridad y recogen la característica social de los individuos tanto en la organización (participando en grupos) como en las relaciones personales de amistad y amor. La organización contribuye con las oportunidades de relacionarse socialmente y con la sensación de pertenencia al grupo.
  • Las necesidades de estima aparecen cuando se satisfacen las sociales y producen sensación de prestigio, el respeto de los demás y la autoestima. Son cubiertas por la organización otorgando responsabilidad y reconocimiento público del buen rendimiento.
  • Las necesidades de autorrealización agrupan el deseo de convertirse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser. Es el deseo de ser eficaz en todo aquello que uno hace. En la empresa se cubren si se le da al individuo la posibilidad de enfrentarse con nuevos retos y oportunidades para desarrollar su creatividad y progresar.

Críticas a la teoría de Maslow

  • La crítica a esta teoría es que la expone como si fuera de aceptación universal cuando, en realidad, los individuos en diferentes países o culturas tienen distinta jerarquía de necesidades.
  • Otra crítica se basa en que las necesidades se superponen no siguiéndose el régimen de satisfacción establecido por Maslow.
  • La última crítica se basa en que es estática, ya que los individuos establecen su jerarquía de preferencias en función de muchos factores. Las personas suelen comparar entre su nivel de satisfacción y el de los demás.

En la práctica no debe utilizarse la teoría para predecir las actuaciones de los individuos, sino para comprender el comportamiento de las personas en la empresa.

Teoría ERG de Alderfer
Alderfer fija una jerarquía de necesidades: Existencia, Afiliación y Crecimiento.
Las necesidades de existencia incluyen las fisiológicas y de seguridad de Maslow; las de afiliación se corresponderían con las de socialización y las de crecimiento serían las de estima y autorrealización.
Alderfer establece que si una persona ve frustradas sus aspiraciones de mayor rango, las de rango inferior reaparecerán como la principal fuerza motivadora.
Esta teoría proporciona a la DRRHH un instrumento valioso a la hora de motivar y establece que las personas adoptan un comportamiento que permita satisfacer algunas de sus necesidades. Es más flexible que la de Maslow puesto que no establece una jerarquía estricta en la satisfacción de necesidades.

Teoría de los dos factores de Herzberg
Herzberg establece la diferencia entre los factores de mantenimiento y los de motivación.

  • Los factores de mantenimiento son necesarios para mantener un nivel de satisfacción razonable. Son factores que tienen mayor poder para causar insatisfacción cuando están ausentes, que para motivar. A estos factores se los conoce por condiciones extrínsecas (pertenecen al contexto del puesto) o factores de higiene e incluyen: el sueldo, la seguridad en el empleo, las condiciones laborales, el prestigio en función del puesto, los procedimientos y políticas de la organización, la calidad de la supervisión y la calidad de las relaciones interpersonales.
  • Los factores de motivación, también llamados intrínsecos (son parte del trabajo), está caracterizados porque si no están presentes no causan gran insatisfacción y son: los logros, el reconocimiento por el trabajo bien hecho, la responsabilidad, el progreso, la posibilidad de desarrollo personal y el trabajo en sí mismo.

Críticas a la teoría de Herzberg

  • La crítica de esta teoría hace referencia al punto de partida de la misma ya que Herzberg basa sus conclusiones en un estudio realizado a 200 contables e ingenieros. Esta muestra es muy limitada para sacar conclusiones válidas para otros colectivos.
  • Otra crítica es que es excesivamente simplificadora de la naturaleza de la satisfacción en el trabajo y lo fácilmente que puede contribuir la empresa a la misma. Esta puede ser la razón por la cual la teoría tiene tanto predicamento entre los directivos, cuando la mayoría de los estudios científicos ni siquiera la contemplan.

Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland
Según McClelland, la motivación está muy relacionada con los conceptos de aprendizaje, sosteniendo que muchas necesidades se adquieren de la cultura de la sociedad. Establece que estas tres necesidades aprendidas que son la de logros, afiliación y poder.
Cuando una necesidad es muy fuerte en una persona, su efecto es el de motivarla a que tenga un comportamiento que conduzca a la satisfacción de la necesidad. Estas necesidades pueden aprenderse con cursos de capacitación.
La necesidad de logro (nLog) es la necesidad de hacer bien las cosas y de superarse.
La necesidad de afiliación (nAfi) es la necesidad de llevarse bien con las personas del entorno, de mantener relaciones positivas con ellas y de no crispación y enfrentamiento permanente.
La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de ejercer control sobre otros o la necesidad de influir en otros.
Se averigua si una persona tiene una nLog elevada con las Pruebas de Percepción Temática (PPT), donde se le ofrecen unos dibujos, pidiéndosele que escriba una historia sobre ellos. Si la persona tiene una nLog elevada hará intervenir en la historia factores de logro. Los evaluadores de la historia deberán descubrir descripciones sobre el trabajo duro, los esfuerzos adicionales, la satisfacción del éxito, etc., e interpretarlos como evaluadores de una nlog elevada.
McClelland parte de la base de que si se pregunta a una persona sobre algo concreto, ésta tendrá dificultades para contestar con precisión, mientras que al hacerlo de forma indirecta sus fantasías y aspiraciones se muestran más claras.
Es una labor de la DRRHH que aportará su experiencia y profesionalidad, asesorando a los directivos.

Investigaciones relacionadas con la teoría de McClelland
Las investigaciones han permitido establecer el perfil de las personas con nLog elevada que cuentan con las siguientes características:

  1. Prefieren las metas moderadas frente a las fáciles o las difíciles. Estas personas son realistas, prefiriendo elegir metas que podrán alcanzar.
  2. Desean obtener una retroalimentación inmediata sobre sus logros.
  3. Les gusta tener responsabilidades.

Lo que los directivos pueden hacer para incidir en la motivación es:

  1. Proporcionar a los empleados retroalimentación sobre el resultado del trabajo.
  2. Dar la máxima publicidad posible a los logros de los empleados para que se conviertan en modelos de otros.
  3. Ayudarles a mejorar su propia imagen.
  4. Darles toda la información relacionada con el trabajo.

Críticas a la teoría de McClelland

  • La primera crítica hace referencia a la utilización de las PPT para determinar las tres necesidades ya que es más un arte que un método científico.
  • Otra crítica tiene que ver con que se puede adquirir una nLog, cuando la mayoría de las motivaciones aparecen en la infancia y resulta difícil alterarlas en la madurez.

Teorías de proceso

Las teorías de proceso intentan dar una explicación sobre cómo se produce la motivación y qué puede hacerse para influir en ella y son el refuerzo y las expectativas.
Estas teorías se centran en el estudio de cómo se produce, dirige, mantiene y, finalmente, se detiene la energía que produce un comportamiento determinado, y de qué puede hacerse para inducir, dirigir, mantener y frenar la motivación.
Para entenderlas es necesario detenerse en el aprendizaje, entendido como proceso fundamental en las organizaciones, ya que la mayoría de los comportamientos que se dan en ellas se aprenden.
Para entender el aprendizaje necesitamos cuatros conceptos básicos:

  1. El impulso. Es una condición que incita a las personas a hacer algo. Hay impulsos primarios que son inherentes (la sed) y secundarios que se aprenden.
  2. El estímulo. Es la señal que genera una o varias respuestas. A veces tiene una interpretación clara pero otras no.
  3. La respuesta. Es el resultado del estímulo y pueden ser orales, escritas, manuales o de una determinada actitud.
  4. El reforzador. Es un acontecimiento que aumenta o mantiene la intensidad de la respuesta.

El Departamento de RRHH asesora a los directivos para descubrir lo que motiva a los empleados, lo cual les ayudará a medir el desempeño y controlar el absentismo. La obligación de los directivos es la de crear un ambiente en el cual se favorezca la motivación, pueda crecer y mantenerse.

Teoría del refuerzo
El ambiente es el principal causante de un comportamiento. Se aplica aquí el aprendizaje conocido como condicionamiento operante, que tiene que ver con el aprendizaje y que se presenta como consecuencia del comportamiento. El término que se utiliza es el de modificación del comportamiento en la organización (MCO), que se utiliza para designar la práctica sistemática de reforzar el comportamiento deseable, y no reforzar o sancionar el no deseable.
El refuerzo es un procedimiento de aprendizaje muy utilizado en las organizaciones. Se habla de refuerzo positivo cuando a través de él se consigue que aumente la intensidad de la respuesta; aunque pueden exigir contingencias que no permitan establecer una relación directa entre el refuerzo positivo y el comportamiento.
El refuerzo negativo induce una respuesta en cuanto se termina el refuerzo negativo. Con el refuerzo positivo se aumenta la intensidad de la respuesta mientras que con el esfuerzo negativo la respuesta de produce cuando éste desaparece.
La sanción es un refuerzo que envía el mensaje de que no se haga algo. Es bastante utilizado para penalizar a los empleados en situaciones en las que el precio de no sancionar es superior a las ventajas. Antes de recurrir a la sanción hay que ensayar otras vías (como el diálogo con el empleado) puesto que la sanción marca de forma permanente y no favorece las buenas relaciones entre el supervisor y el empleado, lo cual va en detrimento del rendimiento de la empresa y de la autoestima del trabajador.
En situaciones en las que no se da el refuerzo positivo, el comportamiento que daba una respuesta va disminuyendo hasta desaparecer. Es lo que se denomina extinción del refuerzo.

Críticas a la teoría del refuerzo

  • Se considera que el refuerzo no deja de ser un soborno, puesto que los empleados actuarán de determinada forma por temor al castigo o por el deseo del premio.
  • Otra crítica señala que los empleados pueden llegar a depender excesivamente de los reforzadores, y, por lo tanto, la respuesta no se producirá a menos que se prometa al reforzador.

Teoría de las expectativas
Expuesta por Víctor Vroom, define la motivación como un proceso que gobierna la elección entre varias formas de actividad voluntaria. Su intención es evaluar la magnitud y la dirección de todas las fuerzas motivadoras que actúan sobre el individuo.
Los principios en que se basa esta teoría son:

  1. El desempeño (D) es una función multiplicadora de la motivación (M) y la capacidad (C), definida esta última como el potencial de las personas para realizar un trabajo. D = M x C.
  2. La motivación es una función multiplicadora de la valencia para cada resultado de primer nivel (V1) y las expectativas (E) percibidas de que a cierto comportamiento corresponderá cierto resultado de primer nivel. M = V1 x E. La valencia es la intensidad de la preferencia de una persona por un resultado especial. Un resultado tiene una valencia positiva cuando se prefiere y una valencia negativa cuando se evita. Tiene valencia cero cuando al individuo le resulta indiferente si lo logra o no. Los resultados de primer nivel se asocian con el desempeño (productividad, absentismo, rotación), y los de segundo nivel son las recompensas o los castigos que producen los resultados de primer nivel. Por expectativas entiende la teoría la percepción que tiene el individuo acerca de la probabilidad subjetiva de que a cierto comportamiento corresponda cierto resultado. El valor mínimo de las expectativas es cero, que es la probabilidad de que no exista ningún resultado. El valor máximo de las expectativas es uno, que representa la certeza de que después de un comportamiento se producirá un resultado. El segundo principio dice que si las expectativas son bajas, habrá poca motivación.
  3. La valencia que se asocia con varios resultados de primer nivel (V1) es una función multiplicadora de la suma de las valencias relacionadas con los resultados de segundo nivel (V2) y de la instrumentación (I) que tenga la obtención del resultado de primer nivel para la obtención de cada uno de los resultados de segundo nivel. V1 = V2 x I.
Intervención de la DRRHH
Si los directivos conocen este proceso de la motivación podrán influir en ella a través de las siguientes acciones:

  1. Determinar qué resultados de segundo nivel son importantes para los empleados. La DRRHH debería poder establecer un programa de motivación flexible.
  2. Establecer una relación entre los resultados de segundo nivel deseados y las metas de desempeño de la empresa.

Si los empleados observan que existe una relación entre las metas, el desempeño y los resultados deseados de segundo nivel, trabajarán con mayor empeño puesto que saben que el buen desempeño les llevará a obtener los resultados que desean.

Críticas a la teoría de las expectativas.

  • La primera crítica se centra en que supone que los empleados realizan el proceso de motivación de forma consciente, pero en realidad se asignan de manera inconsciente.
  • La otra crítica es que no especifica qué resultados son relevantes para un individuo o situación concretos, teniendo que afrontar cada investigador el problema como puede. Esto hace que las investigaciones realizadas no tengan validez para confrontar la teoría con la realidad.

Existen otras aportaciones al conocimiento de la motivación. Este es el caso de Locke, para quien la motivación y el rendimiento aumentan cuando las personas se plantean de modo participativo unos objetivos, o cuando tales objetivos son aceptados existiendo un control sobre su grado de cobertura o realización.
También Laborde analiza otro aspecto que tiene relación con la motivación: la identidad. Reconducir las condiciones del entorno hacia una nueva situación que el individuo pueda controlar aumentará su sensación de identidad y, con ello, la motivación.

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