Actividades Previas a la Evaluación

Cualquier sistema de evaluación ha de tener dos características:

1. Ha de ser sencillo para que sea comprendido tanto por los evaluadores como por los evaluados. Un sistema complejo puede crear confusión, generar suspicacia y provocar conflictos.
2. Ha de centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo, es decir, en aquellos que tienen importancia para que el puesto se desempeñe con eficacia y eficiencia.

Hay unos elementos que son comunes a todos los métodos de evaluación:

1. Los estándares de desempeño. Constituyen los parámetros en relación a los cuales se realizan las mediciones objetivas. Se refieren a los resultaos deseados en cada puesto. Se conocen mediante el análisis del puesto de trabajo, donde se ponen de manifiesto criterios específicos de desempeño, analizando el trabajo de los empleados más sobresalientes. El entorno cambia, los puestos de trabajo cambian y los estándares de desempeño cambian también. A partir de la información obtenida en el análisis de los puestos de trabajo, se determinan los elementos esenciales y los estándares de desempeño. Si no se dispone de esa información, o el puesto de trabajo se ha modificado, la determinación de los elementos esenciales y sus estándares se realiza mediante observaciones directas del trabajo y entrevistas con el superior inmediato.
2. La medida del desempeño. Es un indicador de su nivel que permite calificar el desempeño. Para que sea útil debe ser fácil de usar, fiable y ofrecer información sobre los aspectos del puesto que son determinantes en el desempeño. Las observaciones pueden ser directas (las realiza personalmente el evaluador) o indirectas (utiliza estadísticas, informes, etc.). Las mediciones pueden ser objetivas (pueden ser verificadas por otra persona y son cualitativas) o subjetivas (suelen ser cuantitativas y más difícilmente verificables). Según que la observación sea directa o indirecta y que la medición sea objetiva o subjetiva, se obtiene un grado de precisión y exactitud diferente. Cuando sea posible, es preferible que las mediciones sean objetivas y que las observaciones sean directas. Las mediciones subjetivas son inevitables en muchas ocasiones, pero su precisión es menor que la de las mediciones objetivas. Cuando se basa en observaciones indirectas, su exactitud y fiabilidad es menor todavía. Las observaciones indirectas son especialmente poco fiables cuando se obtienen en situaciones hipotéticas, aunque en ocasiones son inevitables.
3. La subjetividad del evaluador. La principal dificultad es que el evaluador introduzca sesgos en la evaluación cuando no es imparcial. Los orígenes de los sesgos son:
   
   • Las relaciones personales que mantiene el evaluador con los evaluados, su personal simpatía o antipatía hacia ellos. Puede tener una idea preconcebida sobre las personas antes de evaluarlas. La subjetividad puede intervenir cuando evalúa a sus amigos o a quienes no lo son.
   • Los prejuicios basados en el sexo, la edad, la raza, la religión o el color de pelo de las personas.
   • La tendencia a evitar las medidas extremas. Muchos evaluadores tienden a evitar las medidas muy altas y las muy bajas, y tienden a asignar calificaciones medias. Con ello se perjudica a quienes tienen un desempeño excelente y se beneficia a quienes desempeñan mal su puesto de trabajo. En muchas ocasiones el Departamento de RRHH alienta este comportamiento al solicitar información adicional cuando detecta medidas que llaman la atención por ser muy elevadas o muy bajas.
   • El efecto de los hechos más recientes que tienden a tener más peso de lo que debieran en la medición subjetiva. Esto sucede incluso en la evaluación en grupo.
   • La imagen que el evaluador tiene de sí mismo, o la que quiere transmitir a los demás. Algunas personas desean que las demás las tengan por generosas y tienden a evaluar en exceso. Otras quieren que los demás sepan que no están dispuestas a tolerar un solo error, por lo que tienden a infravalorar el desempeño. Ambos errores se producen cuando los estándares de desempeño se han fijado de modo impreciso.

Para mitigar estas distorsiones se puede actuar en un triple frente:

1. Formando adecuadamente a los evaluadores con un triple objetivo: que conozcan los orígenes de las distorsiones; que sepan la importancia que tienen las evaluaciones en las decisiones de recursos humanos; y que se ejerciten realizando prácticas de evaluaciones antes de evaluar.
2. Haciendo que los evaluadores tengan retroalimentación sobre los resultados de sus evaluaciones anteriores. Sabiendo lo acertadas o desacertadas que han sido sus evaluaciones anteriores los evaluadores pueden mejorar en el futuro.
3. Seleccionando adecuadamente los métodos de evaluación. Estos métodos son de dos tipos: los que se centran en el desempeño que se ha tenido en el pasado, y los que se orientan al desempeño en el futuro.

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