Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño Alcanzado en el Pasado

Los métodos orientados al pasado tienen la ventaja de que se basan en algo que ya ha sucedido y que se puede medir. Su inconveniente es que no pueden impedir ni mejorar lo que ya ha sucedido, pero generan retroalimentación para que el empleado sepa si debe mejorar y en qué aspectos debe hacerlo.

Los métodos más utilizados en la práctica son los siguientes:

1. La puntuación de factores. Es el más antiguo y más utilizado. Consiste en que el evaluador indica el nivel en el que, a su juicio, se encuentra el desempeño del empleado en cada uno de los factores que son relevantes en el puesto. La puntuación se basa exclusivamente en la opinión del evaluador. La principal ventaja es su sencillez y que no requiere que el evaluador tenga grandes conocimientos. El principal inconveniente es la gran carga de subjetividad que incorpora. En un formulario común para la evaluación de todos sus empleados, el número de factores que ha de tenerse en cuenta es enorme, pues en unos puestos son importantes unos factores y en otros puestos son otros, lo que hace que su sencillez se pierda.
2. La checklist o relación de descriptores. Consiste en presentar al evaluador una relación de frases entre las que debe elegir aquellas que describen mejor el desempeño y las características del empleado. El evaluador es el superior del evaluado. El Departamento de RRHH puede asignar una ponderación distinta a cada descriptor, incluso sin que el evaluador lo sepa. Si el número de descriptores es suficiente, puede proporcionar una acertada evaluación, pero si los descriptores son demasiado generales, se pierde la relación con el puesto de trabajo. Las ventajas son sus costes bajos, es sencillo y no requiere grandes conocimientos para el evaluador. Los inconvenientes son que la subjetividad del evaluador puede introducir sesgos, algunos descriptores pueden ser mal entendidos y otros pueden ser matizables. Si la asignación de ponderaciones no es la adecuada, las evaluaciones serán erróneas.
3. La selección forzada. Se presentan al evaluador un conjunto de frases descriptoras agrupadas en pares. De cada par, el evaluador ha de elegir una frase. Lo normal es que las dos expresiones sean favorables o desfavorables. En lugar de dos frases pueden ser tres o cuatro alternativas. El evaluador debe elegir la más descriptiva y luego los especialistas agrupan los descriptores en categorías predeterminadas como la capacidad de aprendizaje, las relaciones humanas o la capacidad de desempeño. El número de veces que el evaluador elige frases de esas categorías determina la efectividad del evaluado en cada una de esas facetas. Así se saben las facetas en las que debe mejorar. Con este método se reducen los sesgos, es sencillo y se adapta a muchos puestos.
4. El registro de las actuaciones críticas. El evaluador mantiene una relación de los hechos más destacados del evaluado que pueden ser positivos o negativos. En el registro se realiza una breve descripción de cada actuación. Es útil para que el trabajador tenga retroalimentación. Si sólo se tienen en cuenta las últimas actuaciones, se puede caer en el error de los hechos más recientes. Si se incluyen actuaciones muy antiguas, el trabajador puede tener la sensación de que siempre se le juzga por errores cometidos tiempo atrás.
5. El análisis comparado. Se parte de los estándares de desempeño y se compara el desempeño real del evaluado con esos estándares. Por ejemplo si un vendedor cumple los requisitos se le evalúa con la máxima puntuación y a medida que va incumpliendo requisitos la puntuación se va reduciendo. El inconveniente es que sólo puede contemplar un número limitado de elementos por lo que no es aplicable a trabajos complejos.
6. La evaluación de campo. Se trata de evitar las distorsiones introducidas por la subjetividad del evaluador. Interviene un experto de RRHH que solicita información sobre el desempeño del evaluado a su superior, prepara una evaluación que remite al superior, quien la revisa y discute con el experto primero, y con el evaluado después. La evaluación final se registra en el Departamento de RRHH.
7. El examen. Se utiliza en trabajos en los que lo relevante son los conocimientos. Una restricción obvia es que guarden relación con el puesto de trabajo y pueden consistir en pruebas escritas, orales o prácticas. En ocasiones son muy baratos y en otras son caros.
8. La evaluación comparativa. Se compara el desempeño de una persona con el de sus compañeros de trabajo. El encargado de la evaluación es el superior de todos ellos. Son útiles para tomar decisiones sobre promociones, distinciones y aumentos salariales basados en los méritos; porque permiten jerarquizar a los empleados de peores a mejores, pero son muy influenciables por la subjetividad del evaluador y ofrecen muy poca retroalimentación al evaluado.

Los resultados de las comparaciones no se comunican a los evaluados porque puede crear
crispación y competencia interna que no beneficia el trabajo en equipo.
Las comparaciones son inevitables y se tiende a promocionar a quien trabaja mejor que los
demás, tiene más méritos que ellos o es más apto para el nuevo puesto que los demás.

Los métodos de evaluación comparación más utilizados son:

• Jerarquización. Obliga al evaluador a ordenar a los empleados de mejor a peor. Es preferible utilizar más de un evaluador para evitar elementos subjetivos. Tiene la ventaja de su sencillez y el inconveniente de que señala quien es mejor que otro, pero no la distancia que existe entre ellos.
• Distribución obligada. El evaluador clasifica a los evaluados en los diversos grupos de desempeño. Pueden utilizarse todo tipo de informaciones: desde el desempeño global a datos objetivos como cifras de ventas, número de piezas elaboradas con más calidad, etc. La ventaja es que se eliminan fuentes de subjetividad y el inconveniente es que obliga a calificar mal a algunos empleados y pueden sentirse tratados injustamente.
• Asignación de puntos. Obliga al evaluador a distribuir cierto número de puntos (100 generalmente) entre los empleados de forma directamente proporcional a su nivel de desempeño. Permite determinar las diferencias que existen entre unos empleados y otros; no sólo determina quiénes son mejores que otros, sino que, además, señala la distancia que existe entre ellos. Pueden intervenir distorsiones subjetivas provenientes de las relaciones personales, los prejuicios y el efecto de los hechos recientes.
• Comparación por parejas. El evaluador tiene que comparar a cada empleado con cada uno de los demás evaluados de su mismo grupo. En la casilla en la que se produce la intersección entre la fila horizontal de un empleado y la columna vertical de otro, se señala el número del empleado al que le corresponde el mejor desempeño y se asigna a cada empleado un punto cada vez que aparece en alguna casilla. Los empleados son mejores cuantos más puntos tienen. Aunque este método está expuesto a la subjetividad, está a salvo de la tendencia a evitar las medidas extremas y de las distorsiones provocadas por la benevolencia o exigencia del evaluador, pues le obliga a calificar a unos mejor que a otros.

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