Requisitos del Proceso de Evaluación

El diseño del proceso de evaluación y de sus procedimientos suele corresponder al Departamento de RRHH. Pero es imprescindible el papel que desempeñan los directivos de línea, que en la mayor parte de los casos actúan como evaluadores, pero es frecuente que no se encuentren familiarizados con las técnicas de evaluación, no tengan interés y consideren que es una actividad impuesta que entorpece el trabajo diario.
Para que un método de evaluación del desempeño sea operativo puede ser necesario que previamente se forme a los evaluadores. Las sesiones de formación de evaluadores se centran en el estudio de los procedimientos, la mecánica del cómo hacerlo, los posibles errores y orígenes de las distorsiones subjetivas, y en la respuesta a las preguntas que pueden surgir.
Es importante hacerles ver la importancia de la evaluación en la mejora del desempeño, la determinación de necesidades de formación, la política de compensación, las decisiones de ubicación, la planificación de carreras, la revisión del diseño del puesto y la detección de problemas.
Una de las cuestiones a discutir en la formación de los evaluadores es la relativa a la frecuencia de las evaluaciones. Los expertos consideran adecuado que se realicen dos evaluaciones al año a cada empleado, a no ser que se encuentre en alguna situación especial.
La formación de los evaluadores continúa con la retroalimentación que reciben con la información sobre la calidad de las evaluaciones y sobre sus resultados, que se realiza mediante las entrevistas de evaluación, en las que el evaluador informa al empleado sobre su desempeño en el pasado y su potencial en el futuro. El evaluador puede enfocar estas entrevistas de tres formas:

  1. Bajo el enfoque tell-and-sell. Se revisa el desempeño del empleado y se le convence de que lo mejore en lo sucesivo. Se suele utilizar con los nuevos empleados.
  2. Bajo el enfoque tell-and-listen. El empleado plantea sus razones, excusas y defiende su desempeño. El evaluador asesora al empleado sobre cómo hacerlo mejor.
  3. Bajo el enfoque de la resolución de problemas. Se identifican los problemas que interfieren en el buen desempeño del empleado y se resuelven con formación, asesoramiento o reubicación y se fijan nuevos objetivos de desempeño en el futuro.

La entrevista ha de constituir un diálogo positivo que mejore el desempeño. Se ha de conseguir que el empleado tenga confianza en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos. Si es necesario realizar algún comentario negativo, este ha de centrarse en el desempeño, y no en la persona o en aspectos de su personalidad o carácter. Es conveniente seguir las siguientes pautas:

  1. Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.
  2. Convencerle de que el objetivo es mejorar el desempeño, y no tomar medidas disciplinarias.
  3. Realizar la entrevista en privado y con el menor número de interrupciones que sea posible.
  4. Ser concreto, evitando las generalidades y las vaguedades.
  5. Centrar los comentarios en el desempeño, y no en las características personales.
  6. Mantener la calma, evitando discutir con el evaluado.
  7. Identificar las acciones específicas que el empleado puede llevar a cabo para mejorar su desempeño.
  8. Destacar la disponibilidad del evaluador para colaborar con el empleado, y para ayudarle a mejorar.
  9. Finalizar la entrevista destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado.

Si las evaluaciones ponen de manifiesto que el nivel general del desempeño en la organización es bajo, puede deberse a errores de este Departamento, o a defectos generales de la DRRHH. Los errores pueden encontrarse en una defectuosa fijación de objetivos; en la planificación de los RRHH; en el análisis y diseño de los puestos de trabajo; en la búsqueda de personal; en la selección; en la orientación; en la ubicación; en la formación o en la planificación de carreras.

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