Habilidades Básicas para Dirigir Organizaciones y Equipos

Comunicar y gestionar la información

La información es indispensable para cualquier organización, ya que sin la misma, puede ser presa de riesgos e incertidumbres. En toda organización se manejan cantidades ingentes de información relativa a los procesos, resultados y componentes de la estructura, de modo que el cómo gestionemos ésta, se conforma como algo fundamental. Es por ello, que la información se percibe como un recurso indispensable para la planificación, la organización del trabajo, el control y la dirección. Al ser un recurso directivo, el responsable de tal función deberá evaluar y seleccionar la información relevante, dirigirla a las personas adecuadas, en el momento oportuno y tratar de garantizar su comprensión y recuerdo, (teniendo en cuenta, además, las posibles influencias de los canales informales), así como, de otro lado, deberá procurar que ésta se convierta en una guía para la acción efectiva, tratando de anticipar las posibles consecuencias adversas.

Para asegurar el rendimiento de las comunicaciones y lograr que la información contribuya a la creación de una cultura corporativa funcional para el logro de los objetivos, la satisfacción de las necesidades y la orientación al cambio, es preciso analizar qué tipo de información se ha de comunicar y cómo debe ser gestionada. Esta información, variará en función de la fase en las funciones de gestión en la que nos encontremos. De este modo:

• En la fase de planificación, se deberá gestionar la información relativa a la política de organización (que referencia la misión o propósito de la organización, sus procedimientos y sus objetivos), las descripciones de los puestos de trabajo y las necesidades de los diferentes servicios (que permite el ajuste de los perfiles de los puestos a las tareas) y por último, la definición de los estándares de calidad (qué supone el conocer cuando una tarea está terminada y si ha sido eficaz y eficiente)
• En la función de organización, se pretende que cada profesional conozca las exigencias de su ocupación, de modo que habrá de gestionarse la información relativa a la asignación y delegación de tareas ( a fin de transmitir la información de lo que debe hacerse, cómo, donde, cuando, por qué y con quién, y en qué consisten las relaciones de coordinación con los demás), la provisión de recursos y apoyos necesarios para la ejecución de las tareas, la administración presupuestaría y de personal, la coordinación (sea ésta de servicios, departamentos, unidades o con el exterior) y, por último, la incorporación de nuevos trabajadores a la organización ( que nos permite acelerar la adaptación, socializar al individuo en nuestra cultura o desarrollar su sentido de pertenencia)
• En la función de control, el directivo deberá tratar de establecer los mecanismos que permitan controlar las desviaciones sobre lo planificado, la existencia de problemas motivacionales, de productividad o de cualquier otra índole que afecte a los objetivos propuestos.

Como vemos, la información, según lo ya comentado, se configura como el sustrato fundamental sobre el que se asientan los procesos organizativos básicos y la propia función directiva. Para conseguir de ella la funcionalidad y maximizar su rendimiento, el directivo deberá desplegar, entre otras, estrategias orientadas hacia el establecimiento de sistemas que permitan recoger, almacenar y procesar la información, deberá definir claramente los objetivos perseguidos con lo que comunica, implantará los canales apropiados para transmitirla, consultará con los demás, desarrollará procedimientos de transmisión de la información habitual, difundirá información positiva sobre los implicados en procesos de cambio, atenderá las necesidades de los particulares y, sobre todo, prestará la atención necesaria al feedback recibido sobre todas las acciones desarrolladas, con la finalidad de garantizar el ajuste continuo a las necesidades de los individuos y la organización, en consonancia con los requerimientos del entorno.

Escuchar bien

La habilidad de escuchar bien implica, necesariamente, escuchar con comprensión y cuidado, configurándose como una de las habilidades centrales en la dirección, ya que nos permite entender, no solo el mensaje que se nos transmite en sí, sino también las emociones de nuestro interlocutor y, a la vez, nos proporciona la oportunidad de darle información sobre como estamos recibiendo el mensaje. La finalidad es, por tanto, empatizar y hacernos cargo de los problemas de las personas con las que nos relacionamos.

Existen muchas razones por las que es importante escuchar, y de entre todas ellas, cabe destacar el hecho de que nos permite convertirnos en personas dignas de confianza, que monitorizan situaciones, que podemos actuar como difusores y portavoces, hacer que la otra persona se sienta aceptada, fomentar la comunicación y, en definitiva, mostrar un modelo de comportamiento interpersonal que merece la pena ser imitado al ser funcional para la organización.

Evidentemente, el llevar a cabo todas estas cosas, no es tarea sencilla. Para ayudarnos a conseguirlo, debemos cumplir una serie de reglas prácticas que nos allanarán el camino. Entre ellas destacan: el decidir cuando escuchar (puede que no sea el mejor momento para hacerlo), preparar las situaciones (introduciendo si es necesario en nuestra agenda momentos para ese menester), respetar a nuestro interlocutor y no desestimar a priori el intercambiar información con él (todo el mundo puede tener algo importante que decir), utilizar el lenguaje no verbal (de modo que informemos a los demás de que les estamos atendiendo) evitar la aparición de disonancias entre la escucha y nuestra actividad simultánea (no prestando atención a otras cosas cuando nos hablan), no interrumpir, evitar los juicios o ayudas prematuras sobre lo que se nos transmite y, sobre todo, no rechazar lo que la otra persona está sintiendo (ya que como hemos dicho, el empatizar con el hablante es fundamental si no queremos perder la riqueza de matices que proporcionan las emociones de nuestro interlocutor).

El directivo debe mentalizarse de que cualquier momento es bueno para escuchar, aunque evidentemente debe ser él el que decida cual es el momento oportuno. Pero en todo caso, debe ser consecuente con la función que desempeña, por lo que necesariamente deberá tener en cuenta que, aunque no siempre es fácil escuchar, el hacerlo no implica:

• Estar de acuerdo con el interlocutor, sino simplemente tomar nota de lo que nos transmite. Además, si no atendemos a todo lo que se nos dice, es más difícil solucionar los problemas y atender a las peticiones.
• Que únicamente escuchemos cuando estemos de humor para ello. Si tenemos un mal día, podemos intentar relajarnos con la conversación o mostrar interés por la misma. Si realmente no es la ocasión idónea, siempre podemos demorar la conversación a otro momento más propicio.
• Mantener una conversación cuando alguien nos falta al respeto. Podemos optar por posponer el asunto o seguir calmadamente con la conversación mostrando empatía. Normalmente la segunda opción suele reducir la hostilidad inicial que muestran las personas.
• Que tengamos que esperar hasta que el interlocutor termine de hablar para contraargumentar y viceversa. La reciprocidad en el desarrollo de las conversaciones suele ayudar a controlar las mismas, ya que se evita tener la sensación de que el otro tiene las riendas sobre lo que se habla.
• El escuchar tampoco supone que tengamos que empatizar necesariamente. De hecho, se puede decidir no hacerlo, o notar que no se tiene la habilidad necesaria, pero evidentemente éste comportamiento, al igual que cualquier otro, se puede desarrollar con la práctica.

Vemos pues, que la escucha activa no es una habilidad sencilla de desarrollar ni practicar. Además tampoco tiene siempre efectos positivos, ni resuelve por si sola los problemas, pero se trata, sin ninguna duda, de uno de los comportamientos más funcionales de la función directiva en cualquier organización, ya que cualquier problema, por pequeño que sea, implica para su resolución la capacidad de escuchar e intercambiar información. Si no sabemos cuál es el problema, difícilmente podemos solucionarlo.

El arte de hacer preguntas

La base fundamental para obtener información no es otra que saber preguntar. Si no sabemos de qué modo dirigirnos a nuestro interlocutor, éste no nos proporcionará la información que precisamos, nos evitará, o incluso puede cerrarse en banda y no contestar. En efecto, saber hacer preguntas es muy importante en cualquiera de los ámbitos de nuestra vida, ya que fomenta las relaciones interpersonales y cultiva las amistades. Por supuesto, el directivo, al dirigir equipos necesita desarrollar ésta habilidad para alcanzar sus propósitos.

El arte de hacer preguntas no solo supone obtener información, sino que permite que las personas se sientan cómodas y libres para proporcionarla, de modo que podamos conocer los intereses, objetivos, emociones y necesidades de nuestros interlocutores, así como nos permite generar procesos de autorreflexión. Básicamente se utilizan dos tipos de preguntas:

• Abiertas, que tienen un carácter exploratorio y animan a las personas a hablar sobre sus sentimientos y pensamientos.
• Cerradas, cuya finalidad es buscar información especifica.

Como todas las habilidades presentadas en esta parte, la de hacer preguntas puede ser desarrollado y perfeccionada con la práctica, si bien, se pueden ofrecer una serie de consejos útiles para tal menester. Entre otros, cabe destacar los siguientes:

• Para suscitar la atención se pueden utilizar preguntas que nosotros mismos nos podemos responder, a fin de llamar la atención o provocar el interés de nuestro interlocutor. En todo caso, esta estrategia no debe utilizarse de forma repetida, ya que puede tener como consecuencia que no demos ocasión a que nos respondan.
• Es conveniente utilizar preguntas cortas y directas y, a ser posible, abiertas si lo que queremos es que nuestro interlocutor revele información.. Por el contrario, las cerradas solo se deben utilizar para obtener o confirmar información especifica.
• Para fomentar la calma y comodidad del interlocutor, se evitará la realización de preguntas improcedentes y, en el caso de tener que hacer una pregunta comprometida, se debe procurar utilizar algún comentario que amortigüe el compromiso de responder (por ejemplo haciendo referencia a que nosotros mismos nos hemos visto en una situación parecida). Por supuesto, se evitará que la conversación se convierta en un interrogatorio o que el tono de las preguntas sea irónico.
• Se deben realizar preguntas pertinentes que nos supongan malgastar el tiempo de los demás, concediendo la oportunidad para responder.
• Si la conversación se desarrolla en el marco de una entrevista, es conveniente determinar cual es el objetivo de la misma y la información que deseamos obtener. Una buena ayuda puede ser estructurar un poco el orden de las preguntas, yendo de lo general a lo particular e introduciendo, antes de nada, algún comentario que rompa el hielo y garantice la comodidad de nuestro interlocutor.
• Por último, si lo que deseamos es entablar una conversación con alguien desconocido, intentaremos usar expresiones coloquiales o realizar comentarios intrascendentes que nos ayuden a romper el hielo, aunque es conveniente anticipar algún recurso que nos permita continuar con dicha apertura si nuestro interlocutor no da pie a continuar la conversación que tratamos de mantener. En este punto, puede ocurrir que la otra persona “siga en sus trece” de no hablar (en cuyo caso es preferible no insistir, ya que podemos dar la impresión de ser unos pesados o desagradables, afectando así a futuras relaciones), o por el contrario, que se anime a continuarla. En este último caso, evitaremos usar opiniones o juicios categóricos, ya que al no conocer los valores e intereses de la otra persona, podemos manifestar cosas totalmente opuestas a los valores y creencias de ésta, con el consiguiente fracaso interpersonal.

La comunicación con “mensajes yo”

Los “mensajes yo” hacen referencia a un aspecto muy importante en la comunicación: el estilo, aspecto éste que nos indica de qué modo los responsables se dirigen hacia las personas que tienen a su cargo para llamarles la atención o para comunicar algún problema.

Como puede suponerse, el “mensaje yo”, es el utilizado en primera persona y el que referencia el hablar por uno mismo de nuestros sentimientos o cambios conductuales, sin atribuir opiniones a terceras personas. De este modo, el mensaje aparece como facilitador y persuasivo y allana la expresión de diferencias.

Cuando existen desacuerdos, enrarecimiento del clima social en los equipos de trabajo, interferencias, etc., el utilizar “mensajes yo” o “mensajes tu” (cuyas características son opuestas a los primeros), puede suponer la diferencia entre la eficacia o ausencia de ésta en la intervención. Las ventajas del uso de los primeros en este tipo de situaciones son las siguientes:

• Hacen patentes la expresión de nuestros sentimientos y deseos ante los acontecimientos.
• Cuando se usan este tipo de mensajes, lo que expresamos en ellos, es más digno de crédito y tiene mayores posibilidades de ser tenido en cuenta.
• Nos confieren una actitud democrática que invita a la participación y el compromiso, además de presentarnos como más cercanos y transparentes.
• Promueven o facilitan en nuestros interlocutores la disposición a cambiar, minimizando su evaluación negativa y no dañando la relación existente.
• La habilidad interpersonal así mostrada se convierte en susceptible de ser observada e imitada, dada su carácter funcional.

Centrándonos, por ultimo, en los componentes que han de tener este tipo de mensajes para ser eficaces y funcionales, estos suelen ser tres:

• Una descripción breve de la situación o comportamiento problemático o molesto sobre el que se pretende dar una opinión o cambiar. Esta descripción debe ser escueta y no evaluar ni enjuiciar al interlocutor.
• Expresar los sentimientos.
• Describir las consecuencias o efectos que el problema está teniendo sobre nosotros o los demás, intentando que dicha descripción sea concreta y verse sobre aspectos tangibles. De este modo, garantizaremos que nuestro interlocutor los tome en consideración.

La motivación

Decimos que una persona tiene la habilidad de motivar cuando hace o dice cosas que permiten que la persona a la que se dirige se encuentre bien y satisfecha, mejore su autoestima y se sienta comprometida y motivada con lo que hace.

La herramienta básica de la motivación son los incentivos, los cuales movilizan a hacer algo y tienen la peculiaridad de ser valiosos para el que ejecuta la acción. De este modo, la habilidad de motivar consiste, fundamentalmente, en acomodar las cosas de modo que una acción positiva vaya seguida de consecuencias que resulten gratificantes.

La motivación es importante en toda organización, y esta importancia se justifica, entre otras, por las siguientes razones:

• Quien actúe como motivador se conforma como alguien digno de confianza al que se puede acudir para pedir su opinión. Además, el comportamiento, al ser funcional, se convierte en un modelo susceptible de ser imitado.
• La motivación disminuye la resistencia a los cambios y suscita en las personas motivadas un sentimiento de autocontrol, incrementando la autoestima. Una persona motivada se siente mejor, soporta mejor las adversidades y está más dispuesta a negociar.
• Da información útil a los demás, poniendo de relieve sus puntos fuertes.
• Por último, contribuye al cambio del clima social y la cultura al transmitir un valor de ejemplaridad que es susceptible de transmitirse entre los miembros del equipo.

Si queremos asegurar la eficacia de la motivación, tenemos que tener en cuenta determinados aspectos que nos pueden servir como guía en su práctica. De este modo, resulta conveniente:

• Cuestionarse la información negativa como valor cultural. Se deben neutralizar los prejuicios culturales existentes, buscando sustituirlos por una cultura funcional basada en los hechos y no en las presunciones. El ser positivo y felicitar a la gente por un buen trabajo, ya instaura de por sí, un comportamiento que puede convertirse a través de la práctica continuada en un valor cultural presente en la organización y compartido por todos.
• Se debe procurar que las consecuencias positivas sean inmediatas a la acción que las ha dado lugar, tratando además de identificar qué tipos de consecuencias pueden ser gratificantes y para quien, dado que no para todo el mundo son valiosas las mismas cosas.
• Hay que realizar una búsqueda activa de comportamientos que pueden resultar valiosos y ser susceptibles de recompensa, buscando el momento oportuno para otorgar la misma, a la vez que se rastrean las actuaciones funcionales de todas las personas de nuestro equipo.
• Procuraremos que lo que hagamos o digamos tenga impacto emocional y sea gratificante, evitando que parezca un recurso para obtener algo a cambio, y procurando que el reconocimiento sea merecido y en base a hitos conseguidos por la persona en cuestión.
• Se ha de discriminar claramente entre las personas que se quiere recompensar y las que no. Si no lo dejamos claro, correremos el riesgo de que comportamientos que sean disfuncionales puedan recibir una recompensa inmerecida, prolongándose en el tiempo su práctica, o bien, que los comportamientos positivos no reciban recompensa, y por tanto, terminen extinguiéndose. Esta práctica conlleva también la idea de equidad de recompensas ante hechos similares.
• Para garantizar la motivación del personal, este debe considerar que su tarea tiene algún significado y misión propia dentro del conjunto de la actividad de la empresa. Deben saber el porqué y para qué de su tarea, conocer los resultados de la misma, sentir que tienen el perfil adecuado para su trabajo (la sobrecualificación puede ser tan desmotivante como la infracualificación), tener claro cuáles pueden ser sus expectativas y lo que se espera de ellos y, por ultimo, sentir que la tarea posee un valor intrínseco.
• Hay que ser asertivo en el modo de motivar, puesto que en caso contrario perderemos la credibilidad. Esta idea, como ya vimos, implica la honestidad y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, no cayendo en la tentación de prometer lo que no se puede dar como salida fácil para conseguir algo en un momento determinado.
• Por ultimo, debemos tener muy presente que hablar bien de la gente no cuesta nada, y que el directivo ha de actuar como agente promotor de oportunidades para el desarrollo profesional y autoestima del personal a su cargo.

El problema que se nos plantea ahora, no es otro que el de cómo llevar a cabo estas prácticas. Como ya hemos dicho más arriba, debemos procurar detectar las situaciones susceptibles de reconocimiento. Para ello, nos puede ayudar el llevar un registro de cada uno de nuestros colaboradores, anotando aquellos reconocimientos que tengamos pendientes, o incluso, mantener reuniones de carácter informal donde sondeemos como está la situación de nuestro equipo. También es conveniente que de vez en cuando nos acerquemos por los puestos de trabajo de nuestro personal para interesarnos por lo que hacen, darles aliento y apoyo. Estas visitas han de ser necesariamente breves y oportunas para evitar que la gente tenga la sensación de que les controlan.

Si por el contrario en nuestra organización se realiza un seguimiento formal del desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación del rendimiento, es conveniente preguntar a nuestro interlocutor por como valora él su trabajo. De este modo podemos detectar discrepancias entre nuestra percepción y la suya y tendremos una oportunidad de conocer información o habilidades que nos eran desconocidas.

Como vemos, aprender a motivar no es tarea sencilla, sino que por el contrario es una función directiva determinada en su ejercicio por numerosos aspectos. Nos puede resultar complicado saber cuando debemos motivar, a quien y en qué momento, pero como ya se comentó cuando hemos hablado de las distintas habilidades de la función directiva, será la práctica la que nos enseñe de qué forma es mejor adaptar las acciones mostradas a la dinámica de nuestra organización y a las características de nuestro personal, pero en todo caso, no puede perderse de vista que la motivación es una de las más importantes herramientas con las que contamos para alcanzar un clima y cultura altamente funcional, en consonancia con los objetivos organizacionales y particulares propuestos.

El feedback

El feedback puede ser definido como la información que se le proporciona a una persona, un grupo o a una organización acerca de cómo es percibido su comportamiento y las consecuencias que éste tiene para los demás, con la finalidad de estimular cambios y progresos sobre ese comportamiento.

La importancia de éste mecanismo para el desempeño de nuestro trabajo es fundamental, ya que sin él no sabemos como es nuestra ejecución ni los efectos que produce, por lo que se hace imposible llevar a cabo acciones regulatorías, o bien, las que se tomen sean equívocas o imprecisas. Esta función, por tanto, adquiere un carácter fundamental ante procesos de cambio organizacional, de las tareas o del entorno con el que interactuamos.

El feedback cumple una serie de funciones muy importantes, por lo que a las ya señaladas, cabe añadir el hecho de que es uno de los motivadores más importantes del contenido del trabajo, fomenta el aprendizaje, ayuda a aclarar las relaciones entre las personas y mejora la comprensión y comunicación.

Ahora bien, al igual que otros procesos (como por ejemplo la comunicación), la forma en que dicho feedback sea emitido o recibido, afecta sobremanera a la eficacia del mismo. Con la finalidad de que dicha eficacia sea máxima, debemos procurar un feedback descriptivo y especifico sobre lo que se hace o dice, subrayando la información positiva, darlo en el momento y lugar oportuno evitando la emisión de suposiciones, cuando nos lo pidan, teniendo cuidado de no ofender cuando la información que suministramos tiene un carácter negativo y, especialmente evitando los castigos.

Por ultimo, se ha de resaltar los momentos más idóneos para proporcionar el mismo, de modo que cabe señalar tres situaciones fundamentales:

1. Cuando pretendamos incentivar procesos de aprendizaje y cambio.
2. Si pretendemos corregir ejecuciones o comportamientos inadecuados.
3. Por ultimo, si nos encontramos con un conflicto que deviene difícil en su resolución a causa de los comportamientos de nuestros interlocutores.