Guías De Afrontamiento De Situaciones Críticas

Afrontamiento de objeciones y resistencias

El afrontamiento de objeciones y resistencias es fundamental en toda organización, especialmente cuando se ha de hacer frente al cambio, solventar conflictos o en la dirección de equipos, si bien dichas resistencias no tienen porqué ser siempre disfuncionales, dependiendo el éxito de nuestra misión más de cómo se gestionen las mismas que de su propia naturaleza. A fin de cuentas, pueden reflejar diversas formas de pensar o entender una situación.

La solución a éstas diferencias de perspectivas ante un asunto dado, y como ya vimos, pasa por tratar de empatizar y escuchar activamente lo que se nos trata de decir, aceptando de forma parcial o total los argumentos de los agentes a fin de evitar discusiones, evitar posturas defensivas, etc., para al final seguir insistiendo en nuestra postura mediante el empleo de “mensajes yo”. De este modo, nuestros interlocutores serán sensibles a nuestras opiniones, se centrarán en lo que nos interesa, evitaremos hostilidades y reiteraremos nuestro objetivo evitando los aspectos accesorios al tema en cuestión.

Para que la estrategia surta efectos, debemos asumir la responsabilidad de nuestros comentarios, ser pacientes y amables, buscar la mejor oportunidad, preparando en la medida de los posible la situación y evitando que nuestro interlocutor se sienta obligado a justificar su postura. Vemos pues, que el esquema de actuación se asemeja a lo visto anteriormente para el ejercicio efectivo de las diferentes habilidades interpersonales, ya que este tipo de estrategias es un mix de las utilizadas para una eficaz comunicación, escucha activa y “mensajes yo”.

Las críticas a los demás

En el desarrollo de la actividad laboral, es muy común que las personas estén en algún momento descontentas con el trabajo de otros o por cómo son tratadas, por lo que es fácil que aparezcan críticas hacia los demás. Evidentemente, a nadie le gusta ser criticado por lo que los riesgos que asumimos al realizar las mismas son elevados, pero sin embargo, y como acabamos de analizar en el apartado anterior, también pueden ser una fuente de oportunidades para la mejora en la gestión de la actividad. El problema vuelve a ser el mismo que aparece en todo lo analizado hasta ahora: el éxito o fracaso dependerá del “como” lo hagamos, y en la medida de cómo usemos todas las habilidades descritas en el apartado IV de éste resumen, aunque esto no es por sí suficiente, sino que además debemos desarrollar una estrategia que se conforma en base a los siguientes pasos:

• Determinar cuales son nuestros objetivos (cambiar una situación y procurar no deteriorar las relaciones interpersonales existentes).
• Describir la situación, de modo que definamos ante nuestro interlocutor cuales son los aspectos problemáticos. De este modo evitaremos ambigüedades y centraremos el problema.
• Debemos mostrar nuestros sentimientos. Así conseguiremos ser claramente comprendidos y suscitaremos empatía.
• Los cambios deberán ser sugeridos o pedidos, evitando a toda costa las imposiciones.
• Por último, si la critica es bien recibida y aceptada debemos compensar y elogiar a nuestro interlocutor, y volver a hacerlo cuando el cambio sea efectivo.

Esta estrategia no es por supuesto rígida ni válida para cualquier situación, ya que nos podemos encontrar con objeciones o con una mala aceptación de la crítica.

El problema, sin embargo, es ligeramente diferente cuando el objeto de nuestras críticas es nuestro jefe. Esta es una situación verdaderamente delicada ya que nos encontramos en una posición de inferioridad y además nos puede traer consecuencias desagradables. Sin embargo, si queremos mejorar las cosas, la crítica a veces se hace inevitable. A fin de que esta sea efectiva, además de lo visto, debemos ser cuidadosos en los siguientes aspectos:

• Es más fácil criticar cuando somos útiles a nuestros superiores y nuestro trabajo es valorado de forma positiva. Si la relación con el jefe no es buena a causa de nuestro trabajo, deberemos tener mucho cuidado.
• Se deberá criticar cuando sea el ultimo recurso para introducir cambios y provocar mejoras y siempre que la misma sea adecuada en forma, contenido y estemos bien informados de la situación.
• Evitaremos criticar el rol del superior tratando de demostrar a toda costa que es él el que está equivocado. Debemos pues, plantear la situación como una alternativa a considerar y haciéndolo de tal modo que parezca que realmente le estamos pidiendo ayuda y que la decisión última depende de él.

Las críticas que recibimos

Todos podemos ser objeto de críticas en nuestra vida y, en el ámbito laboral, este suceso es harto frecuente. Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en el trabajo y realizamos múltiples actividades por lo que resulta fácil que nos equivoquemos y cometamos errores que pueden afectar a las personas con las que interactuamos. Debemos aceptar que somos humanos y que por tanto nos equivocamos continuamente.

El problema nos surge del hecho de cada situación o critica es diferente y podemos optar entre aceptarla, rechazarla o bien posponerla. Esto dependerá de nuestras estrategias de afrontamiento y, para que las mismas sean efectivas, debemos escuchar activamente, tomar nota de lo que se nos dice, solicitar las aclaraciones pertinentes, analizar la importancia de la misma, quien la hace y por qué, si la misma es procedente y por qué, mostrar empatía y verificar si es reiterativa o nos la han hecho varias personas. Estas acciones nos facilitarán el que nos hagamos una representación acerca de la situación y decidamos que hacer al respecto y los esfuerzos que nos supondrá el hacer los cambios que se nos demandan, si de hecho los aceptamos.

Vemos pues, que la recepción de criticas pone a prueba, una vez más, las habilidades interpersonales y el control emocional que venimos describiendo a lo largo de este resumen.

La irritación y la hostilidad

En los contextos laborales es frecuente que aparezcan tensiones, fricciones y hostilidades entre las personas, que pueden tener sus orígenes en razones objetivas o bien en malentendidos. En todo caso, estos fenómenos son muy frecuentes, por lo que se hace necesario analizarlos, ya que pueden llegar a interferir en la solución de problemas o convertirse, por si mismos en uno. Estas tensiones son fuente de estrés y una amenaza al clima laboral en la organización.

Con la finalidad de reducir el impacto e intensidad de estas reacciones, los autores recomiendan una serie de estrategias de afrontamiento, entre las que cabe destacar las siguientes:

• Se ha de tener en cuenta que las reacciones emocionales intensas son breves.
• Ante una reacción emocional intensa, nuestro objetivo fundamental ha de ser la reducción de la misma. De este modo, será más fácil discutir el asunto de forma calmada y racional.
• Al igual que se vio en cuanto a la comunicación, debemos mentalizarnos de que podemos tener un cierto control sobre las reacciones emocionales de los demás, ya que nuestras actitudes o comportamientos tenderán a reducir o aumentar la misma.
• Para inducir la calma, debemos ser pacientes y esperar a que la reacción vaya disminuyendo. Tampoco es conveniente que forcemos la situación e intentemos calmar a la otra persona, ya que podemos provocar que la reacción se refuerce.
• Se debe escuchar activamente y mostrar empatía, tratando de reservar nuestros juicios acerca de lo que debería y no debería hacer la persona irritada, manteniendo una actitud abierta ante el problema. De este modo, lograremos reducir el desacuerdo.
• Por último, en cuanto a nuestras propias emociones, hay que intentar controlarlas y no perder la calma, aunque esto no supone que debamos evitar sentirlas, sino que más bien debemos evitar perder el control sobre las mismas y manifestarlas de la forma procedente en relación a la situación. En definitiva, se trata de potenciar nuestro autocontrol.

El afrontamiento del estrés

La dirección de una organización o un equipo es una fuente potencial de generación de estrés para cualquier persona. Se han de afrontar situaciones críticas, problemas, amenazas, falta de recursos, sobrecarga de trabajo, etc., fenómenos éstos que a la larga, si llegan a superar las capacidades de la persona, provocarán estrés. Por tanto, el estrés surge de la interacción entre las condiciones externas y la historia personal, comportamiento y recursos del individuo.

En el aspecto individual, la complejidad del estrés se manifestará en función de los recursos de afrontamiento que tenga el individuo, los cuales tienen la finalidad de gestionar las demandas que recaen sobre el sujeto, a fin de tratar que las mismas no superen las capacidades y posibilitar por tanto el autocontrol.

En cuanto a las fuentes potenciales de estrés, éstas se definen por aspectos como la escasez de tiempo para afrontar las demandas, si son o no predecibles, el grado de incertidumbre que conllevan, etc., aunque muchas veces estas fuentes están en nosotros mismos. Es muy común que las exigencias que se planteen los directivos en el ejercicio de su trabajo actúen como factores coadyuvantes de aquel. En todo caso, la posibilidad de disponer de información sobre las variables intervinientes, las habilidades interpersonales y la convicción en nuestras capacidades, actúan como amortiguadores del estrés y pueden dirigir el mismo hacia resultados funcionales y positivos.

El éxito o fracaso ante una experiencia estresante depende, como ya hemos dicho, de los resultados alcanzados en el proceso de afrontamiento que hemos mencionado. Este proceso se compone de diversas fases: atención – percepción, pensamientos, las sensaciones o emociones, las acciones de afrontamiento que desarrollemos y las reacciones fisiológicas que experimentemos, de modo que una ineficacia en cualquiera de estas fases puede provocar que las demandas superen las estrategias y capacidades y la experiencia estresante no pueda ser amortiguada. Las emociones que experimentamos tienen una importancia capital en este proceso, ya sean las propias o las de los sujetos intervinientes, y como hemos ido viendo a lo largo de este resumen, la función directiva está fuertemente orientada hacia la evaluación y control de las mismas. Sin embargo, el incentivo más poderoso son los resultados reales que obtenemos en el afrontamiento, ya que son estos los que van configurándolo, los que van perfeccionando nuestras estrategias, nos hacen cambiar las evaluaciones iniciales de la situación, de las fuentes de estrés e incluso la creencia sobre nuestro autocontrol.

Para afrontar y controlar el estrés, los directivos deben aprender una serie de estrategias que les ayudarán a trabajar sobre ellos mismos y sobre el entorno. Entre otras, destacaremos las siguientes:

• Se debe saber y aceptar que el estrés está ahí, y que no siempre es disfuncional, sino que por el contrario puede conformarse como una fuente de oportunidades. De este modo, el directivo podrá anticiparse a él, prevenirlo y modificarlo.
• Investigar las fuentes de estrés, ya que nos pueden indicar la necesidad de introducir cambios personales u organizativos.
• Tener claros los objetivos a perseguir ante una situación difícil.
• Usar todas las habilidades interpersonales vistas a lo largo de éste resumen.
• Utilizar la percepción selectiva, de modo que la misma nos ayude a determinar los aspectos fundamentales de una situación, apartando momentáneamente lo que nos agobia a fin de tomar un pequeño respiro.
• Intentar reducir la incertidumbre en la medida de los posible, recabando información relativa a todos los aspectos relevantes de una situación dada o una potencialmente estresante.
• Se deben cambiar los limites de nuestra autoexigencia, de modo que se eviten los excesos en la misma. Tenemos que ser conscientes de nuestras limitaciones de modo que no sobrepasemos las mismas, procurando por ello, adoptar las decisiones que puedan solventar la situación y a la vez nos permitan controlar el estrés.
• Controlar el tiempo es fundamental. Para ello, el uso de agendas puede sernos útil, ya que nos permitirá reservar tiempo para las diversas tareas, priorizar asuntos, establecer fechas límite, etc.
• Por último, todo buen directivo debe considerar seriamente el solicitar ayuda a los profesionales con los que trabaja, ya sea ésta de tipo técnico o en lo relativo a las relaciones interpersonales informales.

La delegación de tareas

Dado que cualquier persona, y especialmente los directivos no pueden abarcar o supervisar directamente todas y cada una de las tareas y responsabilidades que tienen asignadas, la delegación de tareas se configura como un medio esencial de gestión. De este modo, quien delega dispone de más tiempo para la realización de otras tareas, evita su acumulación y tomar decisiones al estar éstas descentralizadas, se incrementan las oportunidades de promoción, ascenso y desarrollo y, por último, mejora la autoestima, motivación y satisfacción de los colaboradores.

Ahora bien, para que la delegación de dichas tareas y responsabilidades sea funcional, los autores enfatizan una serie de reglas y criterios útiles, entre los que destacan:

• Es fundamental buscar señales de que la delegación se hace necesaria. Por ejemplo, cuando se nos acumulan las tareas, no disponemos de tiempo para analizar profundamente ciertos asuntos, no se cumplen los calendarios previstos o cuando se nos consultan hasta los detalles más nimios.
• El directivo debe tomarse la delegación como una oportunidad para reducir estrés, motivar y fomentar el compromiso de los colaboradores.
• Seleccionar las tareas y responsabilidades a delegar. En este punto es preferible delegar las que puedan ser cumplimentadas en su totalidad, procurar que en la delegación no se producen desajustes entre las demandas de las tareas y las capacidades de los sujetos y, por supuesto, evitar las delegaciones sistemáticas de todos los asuntos.
• Se deberán priorizar las tareas que permitan el mejor seguimiento de la delegación, seleccionando las personas sobre las que recaerá la misma en base a criterios objetivos, valorando sus cualificaciones y tratando de anticipar el rechazo del colaborador y el malestar en el equipo de trabajo.
• Implementar la delegación, que supone proveer de la información necesaria, comprobar que es comprendida, envestir de la autoridad necesaria si ésta es requerida para la realización de la tarea, mantener la comunicación y establecer un calendario de realización, seguimiento y supervisión de las tareas delegadas.
• Por último, se deberá realizar un seguimiento de la delegación que permitirá al directivo enseñar y dirigir, corregir desviaciones, establecer pautas de actuación, etc y, en definitiva, monitorizar la misma.

La entrevista disciplinaria: Una oportunidad para el cambio

El comportamiento de los individuos en relación con las normas, procedimientos o estándares de calidad, puede ser una fuente de problemas si no se ajustan a las expectativas o criterios de ejecución esperados.

La entrevista disciplinaria es el medio por el que el supervisor trata de corregir el comportamiento disfuncional del empleado procurando no menoscabar su autoestima. Si ésta entrevista no tiene éxito, se deberán emplear medidas disciplinarias.

La entrevista disciplinaria consta de diversas etapas:

• Identificación del problema, momento en el que el directivo deberá procurar centrarse en los hechos evitando las impresiones, recabar la información suficiente consultando con otros si es necesario, analizarla (determinando si el error puede ser imputable a uno mismo) y, por último, decidir si preparar o no la entrevista.
• Preparación de la entrevista, donde se definirán los objetivos básicos a alcanzar (que suelen ser según los autores determinar el comportamiento disfuncional, evitar que se repita y lograr el compromiso del trabajador), tratando de buscar la ocasión y lugar más propicios.
• Realización de la entrevista, donde se ha de establecer el marco de la misma con claridad, dispensando un trato positivo, exponiendo el problema de forma asertiva (como ya vimos) y facilitando las explicaciones que sean necesarias. Además, es fundamental el ofrecimiento de ayuda, aportando soluciones que sean susceptibles de verificación y procurando conseguir el compromiso del interlocutor.
• Seguimiento, donde se emplearán las habilidades vistas cuando hablábamos del feedback.

Sin embargo, a pesar de todo este proceso, la entrevista puede fracasar. En este caso, se deberán adoptar medidas disciplinarias contra el incumplidor, observando en todo caso la legislación vigente en materia de faltas y sanciones.

Las reuniones

Las reuniones son un fenómeno muy habitual en las empresas y se conciben como un riesgo, dado que para muchas personas pueden ser una fuente de estrés o de pérdidas de tiempo.

Sin embargo, las reuniones son fundamentales para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo en aras a su coordinación.

Las reuniones cumplen funciones muy importantes en toda organización. Así, sirven como sustrato de configuración de las tareas básicas de los equipo de trabajo, permiten compartir conocimientos, fomentan el sentido de pertenencia de los individuos, aumentan las expectativas de eficiencia, permiten moldear comportamientos que faciliten las tareas y servir de incentivo para los individuos. Pero esto no siempre es así, sino que pueden ser un elemento destructor de la vida de un equipo si se generan conflictos.

Para que una reunión sea positiva, la figura y comportamientos que desarrolla quien la dirige y modera son fundamentales. Sin embargo, aunque se puede conocer a quienes van a intervenir en ella y los asuntos a tratar, pueden aparecer imprevistos como la denominada “agenda oculta” que tiene cada participante, y que referencia a las preguntas, objeciones, etc. que pueden plantear.

La persona que dirige la reunión ha de ser consciente de que debe desempeñar una serie de funciones que son fundamentales para llevar a buen puerto la misma. Así, deberá actuar como clarificador (procurando que el objetivo de la reunión esté claro, ayudando a los participantes a comprenderse bien y haciendo resúmenes periódicos para delimitar por donde se va en cada momento), tendrá que ejercer el control (fijando las normas de actuación, regulando las intervenciones de cada uno, administrando el tiempo de éstas, etc.), intentará dinamizar el desarrollo de la reunión (estimulando las intervenciones, reforzando los comportamientos positivos y ayudando al desarrollo de expectativas de eficacia) así como tratará de desarrollar un clima social adecuado que potencie la toma de decisiones, la comprensión mutua y un ambiente relajado y distendido. De otro lado, deberá evitar la imposición de los temas a tratar, demorar el comienzo de la reunión, permitir los excesos propios o de los demás en las intervenciones, que se trivialicen los temas importantes o permitir que unos avasallen a otros.

Sin embargo, a veces las reuniones terminan por no ser efectivas. Las causas más comunes de que esto ocurra son, por ejemplo, cuando existen fuertes intereses por parte de un grupo y no permiten la intervención de los otros, las diferencias de estatus (que implican que las personas de estatus inferior sean condescendientes con las opiniones de otros), las presiones de grupo para alcanzar la conformidad, la búsqueda de decisiones rápidas (con la consiguiente falta de análisis profundo de la información disponible), la falta de tiempo o las limitaciones en el conocimiento sobre el tema a tratar.

A fin de garantizar la eficiencia de las reuniones, una guía práctica que puede resultar eficaz es la siguiente:

• Celebrar la reunión cuando sea estrictamente necesario. Si la información o asunto a tratar puede hacerse por otros medios (envío de un documento, conversación telefónica, etc.) éstos serán los indicados.
• Prepararla concienzudamente, evitando las improvisaciones.
• Ayudar a los participantes a conocerse, enviando un resumen biográfico de cada uno a los demás, presentándolos o sugiriendo la autorpresentación.
• Se ha de comenzar la reunión puntualmente y, al comienzo de la misma, se debe darle énfasis y significación.
• Se trazará un plan para la discusión y toma de decisiones, favoreciendo la participación democrática y equitativa de todos los participantes.
• Usar todos los medios didácticos e informativos que sean necesarios.
• Un aspecto fundamental es prepararse para afrontar las dificultades que pueden presentarse, como por ejemplo la solicitud de información adicional, las discusiones que van demasiado lejos, cuando alguien muestra una indiferencia absoluta, no participa o interrumpe, etc.
• Por último, una vez finalizada la reunión, se deberán recordar los compromisos establecidos y realizar una evaluación exhaustiva de la misma que permita ver como ha sido su transcurso con la finalidad de que las subsiguientes sean, si cabe, más productivas.

La negociación y el afrontamiento del conflicto

Los conflictos son la mayor fuente de malestar y estrés para cualquier directivo, siendo consustanciales a todas las organizaciones. Surgen cuando existe el intento por parte de una persona o un grupo de bloquear el logro de metas por parte de otras personas o grupos, y no siempre es fácil para los directivos resolver los mismos, ya sea porque estén implicados o actúen como mediadores. La gente tiende a hacer valer sus intereses, objetivos y necesidades y cuando éstos peligran, despliegan todas las estrategias defensivas y ofensivas de que disponen, llegándose a extremos que pueden suponer el agotamiento, un alto coste personal e incluso un daño a la autoestima. Por ello, no es extraño que se produzca la ruptura de la mesa de negociaciones cuando las posturas de las partes están tan enfrentadas que el alcanzar una solución, parece inviable.

De otro lado, los conflictos pueden convertirse en una oportunidad en la medida que promueven reflexiones sobre distintos aspectos de la actividad laboral, pueden fomentar el cambio, desarrollar habilidades interpersonales, aumentar la cohesión cuando se alcanza un resultado satisfactorio, otorgan legitimidad a los diferentes puntos de vista, mejorar las percepciones interpersonales, la transmisión de información, etc. Pero sin embargo, lo más habitual es que constituyan un factor de riesgo, especialmente si nadie los afronta, se tarda en hacerlo, la dirección se inhibe o fracasa la negociación. Este riesgo puede afectar, entre otros, a aspectos tales como la autoimagen o autoestima, la comunicación, las percepciones interpersonales, la motivación, la radicalización de posturas, la cooperación y coordinación en actividades, etc.

Existen, en toda organización, diversos factores que pueden actuar como coadyuvantes en la aparición del conflicto. Así, si la cultura de la organización fomenta la desconfianza y la confrontación, no hay accesibilidad a la información relevante, existen barreras a la comunicación, las responsabilidades no están bien definidas, no existe coordinación o la especialización del trabajo es muy acusada, etc., con toda seguridad, tarde o temprano, éste aparecerá. El problema, una vez generado, nos conduce necesariamente a la búsqueda de una solución. Pero, ¿cuál es la forma correcta de proceder?. En éste punto, cabe destacar la existencia de dos estrategias claramente diferenciadas:

• Ganar - perder: donde el conflicto se afronta como una lucha de oposiciones. Esta estrategia presenta grandes inconvenientes. Así, quien pierde tiende a encerrarse más en sus posiciones, el proceso negociador se enlentece o estanca, las concesiones se consideran como una trampa o una señal de debilidad, provoca resentimientos, destruye la motivación para futuras cooperaciones, suscita ulteriores revanchas, etc. Esta estrategia es comprensible cuando los intereses en juego son muy grandes o cuando una de las partes está en manifiesta inferioridad, pero en todo caso, los beneficios no parecen compensar los problemas señalados. Por ello, resulta más conveniente emplear la siguiente estrategia.
• Ganar – ganar: método que se basa en la búsqueda de beneficios mutuos para las partes en base a la cooperación y realización de concesiones, de modo que si bien no se alcanzan todas las pretensiones iniciales, se puede obtener la satisfacción de parte de las demandas. En el uso de esta estrategia, las habilidades interpersonales, el autocontrol, el manejo del estrés o el desarrollo del equipo son fundamentales para la consecución de un resultado eficaz y satisfactorio para las partes. En resumen, aquí es donde se plasman y usan todas las habilidades que hemos ido desarrollando a lo largo de éste resumen.

Por ultimo, todo directivo que se encuentra ante un conflicto debe tener claro una serie de aspectos que le ayudarán en el proceso negociador. Así, podemos distinguir cinco fases principales:

• La preparación de la negociación. En esta fase se ha de tener en cuenta:
• Si es necesario negociar, lo cual vendrá determinado por la gravedad y consecuencias del conflicto, si concierne o no a la dirección, si en función de nuestra experiencia se resolverá o no solo, ventajas, coste, inconvenientes, etc. para afrontar el conflicto, la posibilidad de que las partes accedan a negociar y si podemos asegurar la implantación de los posibles acuerdos adoptados.
• Definir los objetivos de la negociación, teniendo en cuenta por qué nos interesa negociar, por qué le interesa a la otra parte y, sobre todo, qué perderíamos si no negociamos.
• Investigar la situación, recogiendo toda la información que podamos necesitar y verificando la misma. De este modo evitaremos adoptar posturas de partida erróneas.
• Decidir quien va a participar en la negociación, considerando para ello quien tiene información relevante sobre el asunto o sus alternativas, quien se puede ver afectado, dispone de los recursos necesarios y si es aconsejable nombrar representantes de los grupos implicados en el conflicto.
• Por ultimo, en esta fase se ha de procurar promover percepciones interpersonales mutuas positivas.
• Preparación de la situación, que incluye aspectos tales como:
• Fomentar una cultura facilitadora en línea con lo ya visto.
• Abrir los canales de comunicación que se hayan podio ver afectados por el conflicto.
• Buscar un lugar apropiado para la negociación. En este punto tiene una gran importancia la disposición de los interlocutores, la distancia entre ellos ( a mayor distancia aumenta la percepción de indiferencia o enemistad), la evitación de frentes en torno a la mesa, etc.
• Intentar que la negociación se desarrolle en el momento adecuado, posponiéndola en caso contrario.
• Fomentar un clima agradable haciendo y diciendo cosas que hagan sentir bien a los demás, ofrecer café, utilizar el sentido del humor, etc.
• Desmentir las percepciones negativas.
• Definir el conflicto de forma clara, concisa y directa. Este aspecto es absolutamente fundamental, ya que debemos conocer no solo nuestras necesidades e intereses, sino también las de la otra parte y si la expresión de ambas se ha hecho con la exactitud necesaria.. En esta fase, debemos tener en cuenta aspectos tales como:
• Evitar los obstáculos a la negociación.
• Dar oportunidad para que las partes caractericen el conflicto, evaluando su origen, duración, evolución, a quienes afecta y cómo, sus consecuencias, etc.
• Conceder la oportunidad para que la contraparte caracterice el problema expresando sus intereses y necesidades. Esto implica escuchar activamente, empatizar, hacer preguntas abiertas, pedir las aclaraciones que sean necesarias, proporcionar feedback, mostrar interés en buscar soluciones, etc.
• Definir el conflicto expresando nuestros intereses, objetivos y necesidades. Para ello, habrá que procurar describir claramente la situación, utilizar mensajes yo, separar el problema de las personas, agradecer la atención que se nos presta, evitar minimizar los objetivos de la otra parte, manejar las interrupciones y objeciones, etc.
• Buscar alternativas mutuamente aceptables, configurándose este aspecto como uno de los más importantes de la tarea directiva y del proceso de negociación. Aquí, serán útiles las siguientes habilidades y estrategias:
• Evitar ofrecer una alternativa única y menospreciar la exploración de varias, así como juzgar prematuramente los inconvenientes de las que se vayan proponiendo.
• Se ha de dedicar especial atención a la producción de alternativas para su posterior análisis y discusión. Para ello, se han de desarrollar acciones y comportamientos tendentes a alentar la participación y escucha activa, que no juzguen las que se propongan y muestren reconocimiento ante dicha propuesta.
• Observar las reglas para la producción de alternativas, las cuales contemplan aspectos tales como la evitación de criticas, la asociación libre, la producción de cuantas más mejor, la no exigencia de argumentaciones y la búsqueda de aquellas que supongan beneficios mutuos.
• Por último, el proceso de negociación culminará con la evaluación de las alternativas propuestas y decidir cual es la solución/es negociada/s. Una vez decididas, se llevará/n a la práctica. En esta fase, cabe tener en cuenta, por tanto, las siguientes estrategias y habilidades:
• Expresar las alternativas respetando las reglas mencionadas, combinarlas o plantear variantes.
• Identificar los intereses compartidos y dispares, haciéndolos explícitos.
• Analizar las alternativas recabando toda la información que sea necesaria y, en la medida de lo posible, en base a criterios objetivos.
• Una vez hechos los análisis pertinentes, se decidirá qué solución adoptar. En este momento, suele ser útil el empleo de estrategias como tomar la decisión sobre quien tendrá asignada cada una de las tareas y responsabilidades, en qué consistirá cada tarea, los recursos que hacen falta, qué dificultades pueden surgir, etc.

Una ver realizados todos los pasos anteriores, es conveniente realizar un seguimiento de las decisiones adoptadas. De este modo, garantizaremos que las mismas satisfacen los intereses, objetivos y necesidades de las partes, llegando, en su caso, a revisar lo acordado.

La gestión del cambio

La introducción de cambios, sean éstos del tipo que sean, requiere que los directivos de las organizaciones desplieguen todas sus habilidades. El desarrollo y el aprendizaje son inmanentes a cualquier organización de servicios, por lo que la planificación y control de los mismos son fundamentales si queremos asegurar que se alcancen los objetivos pretendidos.

A fin de cuentas, tal y como plantean los autores, todas las estrategias y habilidades vistas a lo largo de todo el resumen, tienen el objetivo de introducir cambios, ya sean habituales o planificados, con la finalidad de alcanzar la máxima calidad en la gestión y el mayor bienestar en los individuos.

Sin embargo el cambio no es, ni ha sido nunca, algo fácil, ya que incluso los más banales pueden provocar la aparición de resistencias y conflictos. Por ello, como colofón a todo lo visto anteriormente, los autores nos proponen lo que ellos denominan “principios generales del cambio”. Dichos principios, son los siguientes:

• El cambio personal es distinto al organizacional, ya que éste puede implicar cambios en la persona, en la estructura o en los procesos de trabajo.
• El cambio, implica necesariamente cambios en las personas que van a verse afectadas por el mismo. Por ello, es fundamental actuar sobre las motivaciones, intereses y habilidades de los implicados, de modo que contribuyan a la facilitación de aquél.
• Las resistencias al cambio son un fenómeno tan habitual, que incluso aparecen cuando es positivo para las personas. Para gestionar dicho problema, es conveniente neutralizar sus fuentes generadoras, entre las que destaca la inseguridad, la relación coste / beneficio, el rol que se desempeña y los estilos de dirección y comunicación. Veamos estos aspectos más detenidamente.
• La inseguridad suele generarse a partir de la incertidumbre que los cambios provocan en las personas. Esta incertidumbre afecta a aspectos tales como la seguridad en el empleo, tener la competencia para afrontar dicho cambio, etc, y usualmente dicha incertidumbre suele ser percibida como una amenaza hacia la situación actual.
• La relación entre costes y perdidas vs beneficios es una fuente fundamental en la generación de resistencias, especialmente cuando se percibe que las primeras serán mayores que los segundos. Entre las pérdidas más importantes, cabe mencionar las referidas a las relaciones socio – informales (que pueden verse alteradas o desaparecer), pérdidas económicas y de estatus, así como la mayor dificultad de la tarea (ya sea por exigir un mayor esfuerzo, ser menos grata o más aburrida)
• En cuanto al rol desempeñado, cuanto más alto es el nivel de responsabilidad de la persona, menores son las resistencias al cambio y viceversa.
• Los modos o estilos de introducción de los cambios pueden tener grandes repercusiones, especialmente si los mismos reducen la autoestima de las personas. Para evitar estos problemas, la dirección no deberá ser desconsiderada con los esfuerzos y competencias de los empleados, así como procurará consultarles y tener en cuenta sus opiniones.
• Para que el cambio sea más fácil de asimilar, es conveniente que la gente lo asuma como propio y lo apoye. Para conseguir dicho objetivo, los autores nos indican que cuando los cambios tengan posibilidades de éxito se ha de usar una estrategia eminentemente participativa. Si las posibilidades de éxito son exiguas, es conveniente el uso de enfoques más cerrados y por decreto. Además, cuando en los procesos de cambio se implica a la gente en la toma de decisiones, ésta aumenta su percepción de control sobre el mismo y su implicación.
• Se debe tener en cuenta los patrones de conducta y valores existentes, de modo que las personas clave de la organización deberán desarrollar estrategias tendentes a apoyar dichos cambios y a “venderlos” a los miembros de ésta.
• La introducción del cambio ha de ser sensible, no solo con los aspectos racionales, sino también con los emocionales, enfatizando los aspectos positivos del mismo, de modo que se perciba que los beneficios son superiores a las pérdidas.
• Como se vio en su momento, los resultados y recompensas son un arma poderosa que puede ayudar a introducir cambios a diferentes niveles, ya que facilita la perseverancia de las personas que despliegan intentos de adaptarse al mismo.
• El feedback es una estrategia activadora del cambio cuando es proporcionado por alguien con credibilidad, cuando las reuniones en las que se delibera o planifica el mismo son efectivas y, especialmente, cuando se enfatizan los logros alcanzados.
• La responsabilidad en la gestión del cambio es de todos los miembros de la organización, por lo que es más probable que éste sea exitoso y persista si se basa en el consenso y discusión en grupo.
• La planificación del cambio es fundamental, y esta planificación debe partir del reconocimiento de la necesidad de su introducción para, posteriormente, tratar de definir el problema a solventar, identificar los métodos y estrategias a utilizar entre las diversas alternativas disponibles, seleccionar la más idónea, implantarla y por fin, evaluar los resultados del cambio introducido.

Por último, resulta evidente que la dirección deberá poner en práctica todas las habilidades interpersonales y de comunicación desarrolladas a lo largo de este resumen, a fin de que la gestión del cambio sea efectiva y responda a las necesidades organizacionales, en aras de la mejora continua y el desarrollo organizacional necesario para hacer frente, no solo a los requerimientos de un entorno que continuamente plantea diversas y nuevas demandas, sino que también, ha de responder a las propias necesidades organizacionales.