Recursos Humanos

Bienvenidos

2011-11-06T20:26:00.000-03:00

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.

Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Benéficios, Formación y Desarrollo, y Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para profundizar en la temática de Recursos humanos, te recomendamos visitar las secciones del sitio:

Estas mismas secciones se encuentran en el índice de la izquierda también.
Espero que les sea de utilidad el sitio.

Concepto y Objetivos

2011-11-04T09:51:00.001-03:00

La evaluación del desempeño constituye el proceso de valoración de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su puesto de trabajo.
El objetivo básico de la evaluación del desempeño es la consecución de información. Se trata de saber en qué medida la persona en cuestión realiza bien su trabajo.
El primer interesado en esta información es el propio trabajador, que la necesita como retroalimentación para saber como cumple con sus tareas y, en su caso, mejorar.
Los superiores necesitan esa información para saber qué medidas deben tomar. Cuando el nivel de desempeño es bajo, los superiores deben tomar medidas correctivas, en tanto que si es alto, deben felicitar y alentar al empleado.
La información obtenida es indispensable no sólo para mejorar el desempeño, sino para determinar las compensaciones de los empleados, para identificar necesidades de formación, para determinar quiénes pueden ser objeto de un plan de carrera individual, etc.

Los principales ámbitos en los que se necesita esta información son:

La mejora del desempeño. Esta información es indispensable para que el propio trabajador, su superior y los especialistas de RRHH mejoren el desempeño.
La determinación de necesidades de formación. Un mal desempeño puede deberse a que el trabajador necesita más formación. Pero también un desempeño excelente puede poner de manifiesto un potencial que no se aprovecha por falta de formación.
La política de compensación. Muchas empresas tienen en cuenta el desempeño de sus trabajadores al establecer sus compensaciones.
Las decisiones de ubicación. El mal desempeño de una persona en un puesto puede deberse a que no es la persona adecuada para ese puesto, es decir, a que no está bien ubicada.
La planificación de carreras. Para que un mando pueda ser objeto de un plan de carrera individual (PIC), suele exigírsele un nivel mínimo de desempeño en su puesto de trabajo.
La revisión del diseño del puesto. Un mal desempeño puede indicar que el puesto no está bien diseñado.
La detección de problemas. Un mal desempeño puede deberse a que existen defectos en los procedimientos de selección o de orientación. Manifiesta la existencia de un problema que habrá que localizar.

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El Papel del Superior Inmediato y del Departamento de RRHH en la Evaluación

2011-11-04T09:50:00.001-03:00

Todo el mundo en la empresa está siendo evaluado constantemente. Esta evaluación es informal y sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y deseadas, y recompensar el desempeño adecuado y competente o castigar lo que se considera inadecuado.
Al ser informal y no sistemático, el sistema, así como la forma, en que se evalúa, las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del interés y desarrollo de la empresa, sino de individuos particulares o grupos de poder dentro de ella. No será un sistema de medición objetivo y racional.
El superior de un empleado realiza una evaluación informal casi continuada. Tanto es así, que puede considerar que las evaluaciones formales son innecesarias. Una evaluación formal lleva tiempo y detiene el trabajo diario, por ello, las evaluaciones formales sistemáticas no siempre son bien recibidas en la jerarquía lineal.
En otros casos, los superiores ven en las evaluaciones formales un alivio frente a la tesitura de tener que ser ellos quienes digan quiénes cumplen en su puesto de trabajo y quiénes no lo hacen, lo que podría suponer la pérdida del ambiente de amistad y camaradería que consideran fundamental para el funcionamiento del grupo. Podría incluso predisponer a algunos de sus subalternos en su contra.
El superior debe participar pero no debe ser el único responsable del informe.
El Departamento de RRHH se ocupa de las evaluaciones de todos los empleados. Esta centralización dota de uniformidad al diseño y a la práctica de las evaluaciones, lo cual permite comparar los resultados de grupos similares de empleados situados en distintos lugares de la organización.
El enfoque de la evaluación puede ser distinto según el tipo de puesto y su situación en la organización.
El Departamento de RRHH diseña el sistema de evaluación, pero la evaluación suele ser tarea del superior inmediato del empleado.

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Actividades Previas a la Evaluación

2011-11-04T09:48:00.003-03:00

Cualquier sistema de evaluación ha de tener dos características:

Ha de ser sencillo para que sea comprendido tanto por los evaluadores como por los evaluados. Un sistema complejo puede crear confusión, generar suspicacia y provocar conflictos.
Ha de centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo, es decir, en aquellos que tienen importancia para que el puesto se desempeñe con eficacia y eficiencia.

Hay unos elementos que son comunes a todos los métodos de evaluación:

Los estándares de desempeño. Constituyen los parámetros en relación a los cuales se realizan las mediciones objetivas. Se refieren a los resultaos deseados en cada puesto. Se conocen mediante el análisis del puesto de trabajo, donde se ponen de manifiesto criterios específicos de desempeño, analizando el trabajo de los empleados más sobresalientes. El entorno cambia, los puestos de trabajo cambian y los estándares de desempeño cambian también. A partir de la información obtenida en el análisis de los puestos de trabajo, se determinan los elementos esenciales y los estándares de desempeño. Si no se dispone de esa información, o el puesto de trabajo se ha modificado, la determinación de los elementos esenciales y sus estándares se realiza mediante observaciones directas del trabajo y entrevistas con el superior inmediato.
La medida del desempeño. Es un indicador de su nivel que permite calificar el desempeño. Para que sea útil debe ser fácil de usar, fiable y ofrecer información sobre los aspectos del puesto que son determinantes en el desempeño. Las observaciones pueden ser directas (las realiza personalmente el evaluador) o indirectas (utiliza estadísticas, informes, etc.). Las mediciones pueden ser objetivas (pueden ser verificadas por otra persona y son cualitativas) o subjetivas (suelen ser cuantitativas y más difícilmente verificables). Según que la observación sea directa o indirecta y que la medición sea objetiva o subjetiva, se obtiene un grado de precisión y exactitud diferente. Cuando sea posible, es preferible que las mediciones sean objetivas y que las observaciones sean directas. Las mediciones subjetivas son inevitables en muchas ocasiones, pero su precisión es menor que la de las mediciones objetivas. Cuando se basa en observaciones indirectas, su exactitud y fiabilidad es menor todavía. Las observaciones indirectas son especialmente poco fiables cuando se obtienen en situaciones hipotéticas, aunque en ocasiones son inevitables.
La subjetividad del evaluador. La principal dificultad es que el evaluador introduzca sesgos en la evaluación cuando no es imparcial. Los orígenes de los sesgos son:
- Las relaciones personales que mantiene el evaluador con los evaluados, su personal simpatía o antipatía hacia ellos. Puede tener una idea preconcebida sobre las personas antes de evaluarlas. La subjetividad puede intervenir cuando evalúa a sus amigos o a quienes no lo son.
- Los prejuicios basados en el sexo, la edad, la raza, la religión o el color de pelo de las personas.
- La tendencia a evitar las medidas extremas. Muchos evaluadores tienden a evitar las medidas muy altas y las muy bajas, y tienden a asignar calificaciones medias. Con ello se perjudica a quienes tienen un desempeño excelente y se beneficia a quienes desempeñan mal su puesto de trabajo. En muchas ocasiones el Departamento de RRHH alienta este comportamiento al solicitar información adicional cuando detecta medidas que llaman la atención por ser muy elevadas o muy bajas.
- El efecto de los hechos más recientes que tienden a tener más peso de lo que debieran en la medición subjetiva. Esto sucede incluso en la evaluación en grupo.
- La imagen que el evaluador tiene de sí mismo, o la que quiere transmitir a los demás. Algunas personas desean que las demás las tengan por generosas y tienden a evaluar en exceso. Otras quieren que los demás sepan que no están dispuestas a tolerar un solo error, por lo que tienden a infravalorar el desempeño. Ambos errores se producen cuando los estándares de desempeño se han fijado de modo impreciso.

Para mitigar estas distorsiones se puede actuar en un triple frente:

Formando adecuadamente a los evaluadores con un triple objetivo: que conozcan los orígenes de las distorsiones; que sepan la importancia que tienen las evaluaciones en las decisiones de recursos humanos; y que se ejerciten realizando prácticas de evaluaciones antes de evaluar.
Haciendo que los evaluadores tengan retroalimentación sobre los resultados de sus evaluaciones anteriores. Sabiendo lo acertadas o desacertadas que han sido sus evaluaciones anteriores los evaluadores pueden mejorar en el futuro.
Seleccionando adecuadamente los métodos de evaluación. Estos métodos son de dos tipos: los que se centran en el desempeño que se ha tenido en el pasado, y los que se orientan al desempeño en el futuro.

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Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño Alcanzado en el Pasado

2011-11-04T09:44:00.001-03:00

Los métodos orientados al pasado tienen la ventaja de que se basan en algo que ya ha sucedido y que se puede medir. Su inconveniente es que no pueden impedir ni mejorar lo que ya ha sucedido, pero generan retroalimentación para que el empleado sepa si debe mejorar y en qué aspectos debe hacerlo.

Los métodos más utilizados en la práctica son los siguientes:

La puntuación de factores. Es el más antiguo y más utilizado. Consiste en que el evaluador indica el nivel en el que, a su juicio, se encuentra el desempeño del empleado en cada uno de los factores que son relevantes en el puesto. La puntuación se basa exclusivamente en la opinión del evaluador. La principal ventaja es su sencillez y que no requiere que el evaluador tenga grandes conocimientos. El principal inconveniente es la gran carga de subjetividad que incorpora. En un formulario común para la evaluación de todos sus empleados, el número de factores que ha de tenerse en cuenta es enorme, pues en unos puestos son importantes unos factores y en otros puestos son otros, lo que hace que su sencillez se pierda.
La checklist o relación de descriptores. Consiste en presentar al evaluador una relación de frases entre las que debe elegir aquellas que describen mejor el desempeño y las características del empleado. El evaluador es el superior del evaluado. El Departamento de RRHH puede asignar una ponderación distinta a cada descriptor, incluso sin que el evaluador lo sepa. Si el número de descriptores es suficiente, puede proporcionar una acertada evaluación, pero si los descriptores son demasiado generales, se pierde la relación con el puesto de trabajo. Las ventajas son sus costes bajos, es sencillo y no requiere grandes conocimientos para el evaluador. Los inconvenientes son que la subjetividad del evaluador puede introducir sesgos, algunos descriptores pueden ser mal entendidos y otros pueden ser matizables. Si la asignación de ponderaciones no es la adecuada, las evaluaciones serán erróneas.
La selección forzada. Se presentan al evaluador un conjunto de frases descriptoras agrupadas en pares. De cada par, el evaluador ha de elegir una frase. Lo normal es que las dos expresiones sean favorables o desfavorables. En lugar de dos frases pueden ser tres o cuatro alternativas. El evaluador debe elegir la más descriptiva y luego los especialistas agrupan los descriptores en categorías predeterminadas como la capacidad de aprendizaje, las relaciones humanas o la capacidad de desempeño. El número de veces que el evaluador elige frases de esas categorías determina la efectividad del evaluado en cada una de esas facetas. Así se saben las facetas en las que debe mejorar. Con este método se reducen los sesgos, es sencillo y se adapta a muchos puestos.
El registro de las actuaciones críticas. El evaluador mantiene una relación de los hechos más destacados del evaluado que pueden ser positivos o negativos. En el registro se realiza una breve descripción de cada actuación. Es útil para que el trabajador tenga retroalimentación. Si sólo se tienen en cuenta las últimas actuaciones, se puede caer en el error de los hechos más recientes. Si se incluyen actuaciones muy antiguas, el trabajador puede tener la sensación de que siempre se le juzga por errores cometidos tiempo atrás.
El análisis comparado. Se parte de los estándares de desempeño y se compara el desempeño real del evaluado con esos estándares. Por ejemplo si un vendedor cumple los requisitos se le evalúa con la máxima puntuación y a medida que va incumpliendo requisitos la puntuación se va reduciendo. El inconveniente es que sólo puede contemplar un número limitado de elementos por lo que no es aplicable a trabajos complejos.
La evaluación de campo. Se trata de evitar las distorsiones introducidas por la subjetividad del evaluador. Interviene un experto de RRHH que solicita información sobre el desempeño del evaluado a su superior, prepara una evaluación que remite al superior, quien la revisa y discute con el experto primero, y con el evaluado después. La evaluación final se registra en el Departamento de RRHH.
El examen. Se utiliza en trabajos en los que lo relevante son los conocimientos. Una restricción obvia es que guarden relación con el puesto de trabajo y pueden consistir en pruebas escritas, orales o prácticas. En ocasiones son muy baratos y en otras son caros.
La evaluación comparativa. Se compara el desempeño de una persona con el de sus compañeros de trabajo. El encargado de la evaluación es el superior de todos ellos. Son útiles para tomar decisiones sobre promociones, distinciones y aumentos salariales basados en los méritos; porque permiten jerarquizar a los empleados de peores a mejores, pero son muy influenciables por la subjetividad del evaluador y ofrecen muy poca retroalimentación al evaluado.

Los resultados de las comparaciones no se comunican a los evaluados porque puede crear
crispación y competencia interna que no beneficia el trabajo en equipo.
Las comparaciones son inevitables y se tiende a promocionar a quien trabaja mejor que los
demás, tiene más méritos que ellos o es más apto para el nuevo puesto que los demás.

Los métodos de evaluación comparación más utilizados son:

Jerarquización. Obliga al evaluador a ordenar a los empleados de mejor a peor. Es preferible utilizar más de un evaluador para evitar elementos subjetivos. Tiene la ventaja de su sencillez y el inconveniente de que señala quien es mejor que otro, pero no la distancia que existe entre ellos.
Distribución obligada. El evaluador clasifica a los evaluados en los diversos grupos de desempeño. Pueden utilizarse todo tipo de informaciones: desde el desempeño global a datos objetivos como cifras de ventas, número de piezas elaboradas con más calidad, etc. La ventaja es que se eliminan fuentes de subjetividad y el inconveniente es que obliga a calificar mal a algunos empleados y pueden sentirse tratados injustamente.
Asignación de puntos. Obliga al evaluador a distribuir cierto número de puntos (100 generalmente) entre los empleados de forma directamente proporcional a su nivel de desempeño. Permite determinar las diferencias que existen entre unos empleados y otros; no sólo determina quiénes son mejores que otros, sino que, además, señala la distancia que existe entre ellos. Pueden intervenir distorsiones subjetivas provenientes de las relaciones personales, los prejuicios y el efecto de los hechos recientes.
Comparación por parejas. El evaluador tiene que comparar a cada empleado con cada uno de los demás evaluados de su mismo grupo. En la casilla en la que se produce la intersección entre la fila horizontal de un empleado y la columna vertical de otro, se señala el número del empleado al que le corresponde el mejor desempeño y se asigna a cada empleado un punto cada vez que aparece en alguna casilla. Los empleados son mejores cuantos más puntos tienen. Aunque este método está expuesto a la subjetividad, está a salvo de la tendencia a evitar las medidas extremas y de las distorsiones provocadas por la benevolencia o exigencia del evaluador, pues le obliga a calificar a unos mejor que a otros.

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Métodos de Evaluación Orientados al Futuro

2011-11-04T09:40:00.001-03:00

Los métodos de evaluación orientados al desempeño futuro se centran en el potencial del empleado y en su capacidad de alcanzar objetivos futuros. Los cuatro métodos más utilizados son:

Las autoevaluaciones. Son especialmente útiles cuando el objetivo de la evaluación es propiciar el desarrollo individual. Cuando los propios individuos se evalúan a sí mismos es poco probable que adopten actitudes defensivas. Si se utilizan para determinar necesidades de mejora en el desempeño pueden ayudar a que las personas se fijen los objetivos personales de mejora futura. Existen cuestionarios, denominados parrillas de autodiagnóstico, que ayudan a la autoevaluación.
La dirección por objetivos. Es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos, y su conocimiento de los factores que utilizan para valorar sus rendimientos. Se trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Comporta el desarrollo de tres fases:

- El subordinado y su superior inmediato se reúnen y fijan los objetivos para el próximo período. En algunos casos se establecen niveles intermedios para comprobar el grado en el que se van alcanzando los objetivos.
- Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos realizados en la consecución de los objetivos.
- Al final del período establecido, evalúan conjuntamente los resultados obtenidos.

Los objetivos han de estar expresados numéricamente y una vez fijados, el subordinado tiene la responsabilidad de conseguirlos. Al final del período se analizan los objetivos que se consiguieron y los que no se alcanzaron, lo que constituye la base de la evaluación, en la que participa el evaluado.
Además, se pueden tomar medidas correctoras para mejorar los resultados en el futuro.

Las principales ventajas de la dirección por objetivos son:

Motiva a las personas mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y el previo conocimiento de la forma en que van a ser evaluados.
Las personas conocen las tareas que han de desarrollar, los objetivos que han de conseguir realizándolas, con lo cual pueden medir sus propios progresos.
Es posible dotar a las personas de mayor autonomía, al ser responsables de sus objetivos y poder controlar sus resultados. Esa autonomía es motivadora.
Aumenta la comunicación regular entre los subordinados y sus superiores, lo cual es motivador y facilita el conocimiento mutuo y las relaciones humanas.
Facilita que las personas comprendan cómo contribuye su esfuerzo a los objetivos generales.
De su aplicación se deduce información para las decisiones sobre remuneración y promoción.

Aunque plantea una dificultad de cuantificación de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la empresa. En las multinacionales se utiliza para dirigir a las filiales situadas en otros países pero su aplicación más clásica es la de la fuerza de ventas. La información sobre el grado de consecución de los objetivos debe ser entregada por el subordinado por escrito, lo que puede crear complejos formularios de información que generen un trabajo administrativo innecesario. Algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus subordinados y formular con ellos objetivos a corto plazo. Los objetivos han de ser acordados ya que si son impuestos desaparece la motivación.

Las evaluaciones psicológicas. Se trata de determinar el potencial futuro que tiene la persona. Comporta entrevistas en profundidad, pruebas psicológicas, entrevistas con los superiores y revisión de las otras evaluaciones. El psicólogo redacta una evaluación que comprende aspectos intelectuales, emocionales, motivacionales, que son útiles para predecir el desempeño futuro. Puede centrarse en la adecuación del individuo a un trabajo en concreto, o tener carácter general y referirse al potencial futuro. A partir de esta información pueden tomarse decisiones de ubicación, desarrollo y carrera profesional. Muchos desconfían de los psicólogos, de la validez de sus conocimientos, de la fiabilidad de sus resultados y de su capacidad de determinar el potencial de desarrollo de una persona. En las empresas es frecuente que no se confíe ni siquiera en los tests de personalidad. El método es lento y caro, por lo que generalmente se limita a la evaluación de mandos jóvenes y brillantes a quienes se atribuye gran potencial de progreso en la organización.
Centros de evaluación. Son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a los empleados que tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promoción. La evaluación es realizada por varias personas y sus calificaciones se promedian para obtener un resultado lo más objetivo posible. Es un método caro y lento, requiere instalaciones especiales y un conjunto de evaluadores de alto nivel ayudados por psicólogos y personal especializado. Además, el tiempo que dura, los evaluados se encuentran fuera de su puesto de trabajo, lo cual tiene costes. La utilización de estos centros es más frecuente en las grandes empresas necesitadas de directivos de alto nivel. Para reducir los costes y conseguir algunos de los beneficios asociados a los centros de evaluación, algunas empresas realizan una evaluación por correo interno en la que al evaluado se le envían exámenes, ejercicios y cuestionarios que cumplimenta y los envía de vuelta a los evaluadores. En algunas empresas se utilizan comités de directivos que evalúan el potencial de los directivos y mandos del nivel inmediatamente inferior. Estos comités se suelen reunir una vez al año.

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Requisitos del Proceso de Evaluación

2011-11-04T09:34:00.001-03:00

El diseño del proceso de evaluación y de sus procedimientos suele corresponder al Departamento de RRHH. Pero es imprescindible el papel que desempeñan los directivos de línea, que en la mayor parte de los casos actúan como evaluadores, pero es frecuente que no se encuentren familiarizados con las técnicas de evaluación, no tengan interés y consideren que es una actividad impuesta que entorpece el trabajo diario.
Para que un método de evaluación del desempeño sea operativo puede ser necesario que previamente se forme a los evaluadores. Las sesiones de formación de evaluadores se centran en el estudio de los procedimientos, la mecánica del cómo hacerlo, los posibles errores y orígenes de las distorsiones subjetivas, y en la respuesta a las preguntas que pueden surgir.
Es importante hacerles ver la importancia de la evaluación en la mejora del desempeño, la determinación de necesidades de formación, la política de compensación, las decisiones de ubicación, la planificación de carreras, la revisión del diseño del puesto y la detección de problemas.
Una de las cuestiones a discutir en la formación de los evaluadores es la relativa a la frecuencia de las evaluaciones. Los expertos consideran adecuado que se realicen dos evaluaciones al año a cada empleado, a no ser que se encuentre en alguna situación especial.
La formación de los evaluadores continúa con la retroalimentación que reciben con la información sobre la calidad de las evaluaciones y sobre sus resultados, que se realiza mediante las entrevistas de evaluación, en las que el evaluador informa al empleado sobre su desempeño en el pasado y su potencial en el futuro. El evaluador puede enfocar estas entrevistas de tres formas:

Bajo el enfoque tell-and-sell. Se revisa el desempeño del empleado y se le convence de que lo mejore en lo sucesivo. Se suele utilizar con los nuevos empleados.
Bajo el enfoque tell-and-listen. El empleado plantea sus razones, excusas y defiende su desempeño. El evaluador asesora al empleado sobre cómo hacerlo mejor.
Bajo el enfoque de la resolución de problemas. Se identifican los problemas que interfieren en el buen desempeño del empleado y se resuelven con formación, asesoramiento o reubicación y se fijan nuevos objetivos de desempeño en el futuro.

La entrevista ha de constituir un diálogo positivo que mejore el desempeño. Se ha de conseguir que el empleado tenga confianza en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos. Si es necesario realizar algún comentario negativo, este ha de centrarse en el desempeño, y no en la persona o en aspectos de su personalidad o carácter. Es conveniente seguir las siguientes pautas:

Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.
Convencerle de que el objetivo es mejorar el desempeño, y no tomar medidas disciplinarias.
Realizar la entrevista en privado y con el menor número de interrupciones que sea posible.
Ser concreto, evitando las generalidades y las vaguedades.
Centrar los comentarios en el desempeño, y no en las características personales.
Mantener la calma, evitando discutir con el evaluado.
Identificar las acciones específicas que el empleado puede llevar a cabo para mejorar su desempeño.
Destacar la disponibilidad del evaluador para colaborar con el empleado, y para ayudarle a mejorar.
Finalizar la entrevista destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado.

Si las evaluaciones ponen de manifiesto que el nivel general del desempeño en la organización es bajo, puede deberse a errores de este Departamento, o a defectos generales de la DRRHH. Los errores pueden encontrarse en una defectuosa fijación de objetivos; en la planificación de los RRHH; en el análisis y diseño de los puestos de trabajo; en la búsqueda de personal; en la selección; en la orientación; en la ubicación; en la formación o en la planificación de carreras.

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Introduccion

2011-10-06T12:00:00.000-03:00

El éxito de una organización depende, en gran medida, del acierto en la elección de las personas adecuadas para el correcto desarrollo de las tareas y deberes que se deben cubrir; de saber encontrar, siempre, a quienes aseguren el mejor funcionamiento posible de la compañía. La empresa incapaz de seleccionar atinadamente a su personal no alcanzará sus objetivos. Es más, si no se sabe desarrollar y promocionar a los empleados –sin exagerar– se está condenado al fracaso.
La necesidad de captar nuevos recursos humanos tiene diferentes causas:

Expansión de la empresa.
Creación de nuevos puestos.
Organización de nuevos departamentos.
Jubilaciones.
Dimisiones.
Fallecimientos.
Incapacidades laborales permanentes.
Despidos.
Excedencias voluntarias.
Bajas por maternidad.
Servicio militar.
Implantación de nuevas tecnologías.
Puesto vacante para promoción, traslado del ocupante, etc.

Muchos responsables de departamento o directores creen que su relevancia es mayor cuantos más trabajadores tenga su sección y más pesada sea su estructura. Así, suele haber cierta tendencia al inflado de personal. Es conveniente, por lo tanto, realizar una comprobación de estructuras una o dos veces al año (auditoría de recursos humanos) en la que se analicen las cargas de trabajo asignadas a cada puesto. Para evitar incrementos innecesarios de personal, debe procurarse la movilidad horizontal entre los departamentos de la empresa.
Antes de cubrir un puesto de trabajo ha de hacerse el siguiente análisis:

¿Es absolutamente imprescindible la creación o cobertura del puesto solicitado?
¿Tendrá una ocupación permanente o temporal?
¿Existe saturación al 100 por 100 en el departamento, de modo que no se pueda cubrir la tarea de ste puesto repartiéndola entre otros empleados del mismo departamento?
¿Hay personas inactivas en otros departamentos que puedan ser trasladadas?
¿Puede cubrirse el puesto mediante promoción interna?

Así, una correcta política de reclutamiento exige las siguientes condiciones:

Una buena planificación del personal de la empresa que permita determinar la existencia o inexistencia de “paro encubierto”: Personas con cargas de trabajo inferiores a las debidas.
Un conocimiento amplio de las exigencias del puesto a cubrir.
Un buen conocimiento del mercado de mano de obra.
La determinación del número de personas que es preciso reclutar por cada individuo que se quiera seleccionar.
El conocimiento del presupuesto disponible para cada proceso de selección.

En el Estudio Anual de Retribuciones 1997-1998, realizado por Ernst & Young Consultores (septiembre de 1997) hay algunas conclusiones importantes sobre la selección de personal. De las 140 empresas participantes en el “estudio”, un 27 por 100 tiene un departamento de selección que, como media, cuenta con tres personas y que está dotado de un presupuesto de unos 40 millones de pesetas anuales. Durante 1996, el porcentaje de personas seleccionadas del exterior respecto al total de la plantilla fue de un 7 por 100. Mientras que los empleados que promocionaron internamente fueron un 5 por 100 del total de las plantillas analizadas.
El sistema clásico de selección de personal consta de tres fases diferenciadas:

Fases previas:
- Descripción de funciones del puesto de trabajo.
- Elaboración del perfil psicoprofesiográfico.
- Reclutamiento de candidatos.
- Preselección a través del curriculum vitae (CV) o formulario de solicitud de empleo.
Fases centrales:
- Pruebas profesionales y psicotécnicas.
- Entrevistas.
- Comprobación de referencias.
- Toma de decisión.
Fases finales:
- Adscripción al puesto de trabajo y acogida.
- Reconocimiento médico.
- Formación y adiestramiento.
- Evaluación durante el período de prueba y seguimiento.
- Contratación definitiva.

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El reclutamiento es el proceso mediante el cual se quiere conseguir una cantidad suficiente de candidatos que, en principio, reúnan las condiciones predeterminadas tras el estudio de necesidades en la ficha profesiográfica, y al que siguen el resto de las etapas del proceso de selección.
Conviene señalar las condiciones necesarias en un buen reclutador:

Conocer bien la empresa (historia, política interna y cultura corporativa).
Saber exactamente lo que se está buscando y cuáles son los requisitos del puesto.
Conocer el mercado de trabajo (dónde buscar, cuánto ofrecer, qué exigir, etc.).
Saber administrar el presupuesto asignado al proceso de reclutamiento.

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Análisis y descripción de puestos de trabajo

2011-10-06T11:59:00.000-03:00

El método utilizado para recoger, estudiar y ordenar la información existente respecto a un trabajo concreto es el análisis de tareas, del que se obtiene información para seleccionar, para orientar y para otras funciones organizativas de la empresa.

Etapas del análisis de puestos de trabajo

Determinar la información que se desea obtener
En función del objetivo del análisis hay algunas variaciones a la hora de elegir un conjunto de datos. Así, para el proceso de selección se utilizan unidades descriptivas amplias, sin atender demasiado a su continuidad en el tiempo, pues el fin es registrar lo que se hace.

Determinar los trabajos que se van a canalizar y en qué orden
Esta etapa depende, también, del objetivo perseguido. En ocasiones, será necesario analizar todos los puestos mientras que en otras bastará una muestra.

Determinar las técnicas a emplear para la recogida de datos
Estas técnicas son de tres tipos, aunque en la práctica suelen utilizarse conjuntamente:

Observación directa: El analista observa la tarea durante un período de tiempo y toma nota de todo lo necesario para la descripción del puesto.
Cuestionario: Los analistas redactan un cuestionario adaptado a los datos que desean obtener y los trabajadores lo cumplimentan.
Entrevistas: El analista entrevista a los trabajadores cuyo puesto quiere estudiar y a los mandos; tanto de manera individual como colectiva.

Elegir los analistas
Las personas que vayan a realizar el análisis deberán recibir una formación especial.

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Elegir el personal que suministrará los datos
Esta elección depende de los trabajos que se vayan a analizar: Pueden ser los trabajadores, los mandos o ambos a la vez.

Descripción de las tareas

Una vez obtenidos los datos del análisis, se procede a la descripción de las tareas, separando las específicas del puesto de las periódicas y las ocasionales. Habrá también que detallar los esfuerzos que afectan al trabajador, el ambiente en que se ejecuta el trabajo y las responsabilidades del puesto. Asimismo, conviene indicar el porcentaje de tiempo que se dedica a cada una de las tareas en concreto. Para poder determinar las cualidades requeridas al candidato, debe descomponerse el proceso de trabajo en varias etapas:

Etapa sensorial: El trabajador percibe una señal.
Etapa intelectual: El trabajador interpreta esa señal.
Etapa motora: El trabajador actúa. Los esfuerzos que debe efectuar el posible empleado tienen que referirse a las etapas anteriores.
Esfuerzos físicos: Se indicarán los movimientos ejecutados, el equipo utilizado, la fuerza a aplicar, la duración del esfuerzo, etc. Asimismo, hay que describir los esfuerzos sensoriales e intelectuales.
Ambiente de trabajo: Se indicará lo penoso de la tarea y su peligrosidad. Habrá que especificar si el trabajo es o no a la intemperie y condiciones como la temperatura, la humedad, los cambios de horario, etc. Estos factores pueden originar molestias y enfermedades en algunas personas propensas, por lo que deben ser tenidas en cuenta en la selección.
Responsabilidades concretas: Una relación detallada de las aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos necesarios para desempeñar el puesto de trabajo en cuestión.

Registro de resultados

A efectos de la selección, los resultados se suelen registrar en forma de profesiogramas, monografías profesionales y catálogos de profesiones.

Profesiogramas: Son fichas simples en las cuales se detallan las características fisiológicas y psicológicas del puesto de trabajo, así como sus exigencias de formación.
Monografías profesionales: Son estudios más completos referidos a profesiones determinadas en los que, además de la descripción y especificación del trabajo, se incluyen otros datos de la profesión (relaciones con otras tareas, perspectivas económicas, oportunidades de ascenso y promoción). Son utilizados, sobre todo, para la orientación profesional.
Catálogos profesionales: Incluyen el mayor número posible de profesiones de un país y las descripciones de las tareas. Las profesiones están identificadas por títulos estándar y clasificadas por grupos de trabajo similares. La más importante es la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones, editada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que se divide en 10 grupos, más uno sin número clave para las fuerzas armadas. Los grupos se dividen en 73 subgrupos, a su vez subdivididos en 201 grupos unitarios, subdivididos en 1.345 ocupaciones diferentes. Estos catálogos se utilizan, fundamentalmente, para reclutamiento y colocación profesional internacional, y son de considerable ayuda para iniciar un buen análisis de la tarea. Desde un punto de vista psicotécnico, es preferible agrupar las profesiones en función de las condiciones psicológicas exigidas. Suele hacerse una clasificación pluridimensional con los siguientes grupos:
- Carácter del trabajo:
- Elemento utilizado:
- Ritmo:

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A continuación, incluimos un ejemplo de perfil del puesto de trabajo:

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El reclutamiento

2011-10-06T11:58:00.000-03:00

El reclutamiento consta de un conjunto de procedimientos destinados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos en la organización. Es un sistema de información mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo según sus necesidades. Resulta de mucha importancia por dos razones principales:

Supone el primer contacto entre la empresa y las personas que quizá puedan incorporarse a ella.
Cualquier error cometido en esta fase tendrá graves repercusiones, tanto para la empresa como para las personas interesadas.

El reclutamiento precede a la selección y la condiciona, pues predetermina la cantidad y calidad de candidatos disponibles. El proceso parte de la información sobre las necesidades, presentes y futuras, de la empresa y sigue con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos. Estas fuentes de reclutamiento son diversas:

Los trabajadores de la propia empresa:
- Promoción interna.
- Traslado horizontal.
- Reconversión.
INEM (Instituto Nacional de Empleo).
Facultades, escuelas, escuelas de negocios (o Masters), COIE (Centro de Organización e Información de Empleo).
Centros de formación profesional.
Colegios profesionales.
Gremios.
Ejército.
La propia competencia (a la que suelen acudir los cazatalentos).
Presentaciones de empresa (política de puertas abiertos u open house).
Archivo de solicitudes.
Familiares y amigos de los propios trabajadores (recomendaciones). Puede conllevar nepotismo, mal endémico en empresas familiares.
Cursos internos de formación.
Trabajadores eventuales, interinos, contratados temporales.

Las personas a reclutar pueden ser:

Personas que ya trabajan en la empresa (cambio de puesto con o sin promoción).
Personas que no trabajan en la empresa, pero tienen experiencia en el mismo cargo en otra compañía con categoría igual o inferior.
Personas sin experiencia porque acceden a su primer empleo o porque han hecho un trabajo diferente.

La experiencia profesional conlleva ventajas e inconvenientes:

Ventajas:
- Integración rápida.
- El candidato tiene más confianza en sí mismo.
- Conocimiento de técnicas útiles.
- Capacidad de reacción ante imprevistos.
Inconvenientes:
- Dificultades para cambiar sus hábitos y técnicas.
- Dificultad de adiestramiento y para la eliminación de vicios.

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Reclutamiento interno

La búsqueda de personal en la propia empresa es una forma muy eficaz de reclutamiento. Este método es utilizado cuando se necesita cubrir un puesto y la empresa trata de ocuparlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical), su transferencia (movimiento horizontal) o su transferencia con promoción (movimiento diagonal). Este procedimiento exige una intensa y continua coordinación e integración de la sección de reclutamiento con el resto de las secciones de la empresa. El uso de fuentes internas favorece las políticas de personal, pues refuerza los vínculos con la empresa y motiva a los trabajadores.
Son las siguientes:

Indicaciones de los propios trabajadores.
Resulta útil en empresas pequeñas y medianas, pero conforme aumenta el tamaño de la compañía, aumenta el desconocimiento de los diferentes puestos de otras divisiones o secciones.
Ventajas:

Conocimiento de los requisitos exigidos por el puesto.
Localización rápida de los candidatos.
Escrupulosidad en la designación del candidato, para que quien recomienda no quede mal en la empresa.

Inconvenientes:

Recomendaciones.
Favoritismos (amigos, familiares).

Traslados y promociones.
Es necesario investigar la empresa y las necesidades del puesto a cubrir para realizar la transferencia, tanto en sentido horizontal (traslado), vertical (ascenso), diagonal (traslado con ascenso).
Ventajas:

Estimulación de la moral y el rendimiento, la iniciativa y el interés.
Compensación a la fidelidad.
Aprovechamiento de las capacidades potenciales de los trabajadores, lo que permite el acceso de los más capaces.
Mejora del clima laboral.
Incremento de la permanencia.
Posibilidad de satisfacer a varios empleados con ascensos encadenados (“efecto noria”).
El ascendido es mejor aceptado por el resto de los trabajadores.
Conocimiento previo de la empresa por ser de la casa.

Inconvenientes:

Ambiente cerrado: No se incorporan nuevos trabajadores.
Clima de estrategias e intrigas.

Reconsideración de las candidaturas archivadas.
Si existen expedientes archivados de candidatos del perfil deseado (ya sean remitidos por anteriores concursos o enviados de manera espontánea) es preferible utilizarlos antes de acudir a un medio externo. Es bastante sencillo y, además, económico. Conviene conservar estos expedientes, pues siempre hay personas que desean obtener empleo o cambiar de empresa para conseguir mayores remuneraciones.
Consultores privados (head-hunters y empresas de trabajo temporal).
Son agencias especializadas en la búsqueda de personal cualificado que pueden dedicarse al reclutamiento de cualquier nivel de personal (alto, medio o bajo). Es un medio bastante caro, pero se compensa por el ahorro de tiempo y por el rendimiento. Además del proceso clásico, existen otros medios que se llevan a cabo a través de consultores privados.

Head-hunting (cazatalentos)

También llamado “executive research”, “caza de cabezas” o “caza de talentos”, es un procedimiento de reclutamiento y selección nacido en Estados Unidos, cuyo objetivo suele ser la obtención de personal ejecutivo y directivo, y no la de operarios ni mandos intermedios, lo que compete más bien a las empresas de trabajo temporal. En general, se trata de empresas pequeñas que trabajan de manera casi artesanal, pero con una elevada facturación. Aunque existen algunos cazatalentos que operan por libre (free-lances), lo habitual es que se agrupen en firmas multinacionales de Executive Search Consulting. Su objetivo son los directivos en activo con éxito en sus cargos. No aceptan candidatos sin experiencia, ni en paro.
Algunas empresas admiten el drop-in (envío del CV directamente por el directivo).
Estas empresas no suelen publicar anuncios, sino que buscan sus “presas” mediante contactos o referencias personales. Tienen un surtido y extenso archivo vivo (on-file) y manejan información confidencial. No realizan pruebas psicotécnicas, sino que analizan el CV, entrevistan y estudian las referencias (obtenidas por distintas fuentes).
Sus honorarios suelen ser elevados: un porcentaje (30 por 100, aproximadamente) del salario bruto anual del puesto a cubrir.

Empresas de trabajo temporal (ETT)

Las ETT se han implantado en los últimos años como complemento a las actividades del Instituto Nacional de Empleo (INEM). Su objetivo es la captación de personal auxiliar, técnicos y mandos intermedios para contratarlos en su nómina y ofrecerlos a sus clientes para tareas o proyectos concretos. Teóricamente, la ETT actúa como empresario, pues contrata y paga al empleado. Hay, en la práctica, un segundo empresario: la organización que solicita los servicios de la ETT, encargado de la organización del trabajo (turnos, horarios, cometidos, etc.) y responsable del cumplimiento de las normas de seguridad e higiene.

Métodos de reclutamiento

El método está condicionado por la fuente utilizada, aunque se recurre, casi siempre, al anuncio, que no es sino una carta de la empresa dirigida al candidato que se busca. El anuncio ha de ser claro, conciso, informativo y motivador. Para elaborarlo, se han de tener en cuenta los siguientes aspectos:

Qué se ofrece a los candidatos.
Determinar el sector del mercado de trabajo al que se destina.
Escoger el medio donde publicar el anuncio: Periódico, día y lugar de inserción, tamaño adecuado y tipografía idónea.
Escoger el mensaje y decidir el tipo (abierto o cerrado) de anuncio.
Decidir si se repite el anuncio.

El contenido del anuncio puede tener las siguientes características:

Nombre de la empresa (aunque no siempre es necesario).
Actividad de la empresa.
Puesto de trabajo que se desea cubrir: Denominación, funciones, dependencia y tipo de contrato.
Exigencias del puesto: Titulación, experiencia, edad, sexo, responsabilidad, cualidades, conocimientos, lugar de residencia, horario, lugar de trabajo, disponibilidad, remuneración, posibilidades de promoción y beneficios sociales.
Forma de establecer el primer contacto (carta, teléfono, fax, Internet) y mención de los documentos que se deben enviar (CV, carta manuscrita, fotografía reciente y expediente académico).

La forma del anuncio estará en función del lugar de inserción, así el medio de comunicación elegido dependerá del puesto a cubrir, de la urgencia y de la cantidad de puestos. En la actualidad, el día de publicación más adecuado suele ser el domingo en la prensa diaria (suplementos de color salmón), aunque también puede publicarse otros días.
En colegios o asociaciones profesionales, los anuncios se difunden, generalmente, por correo entre sus miembros. Los costes de publicidad son elevados y una buena campaña de reclutamiento puede llegar a ser muy cara. A veces es conveniente insertar anuncios “ciegos”,sin indicar la empresa, mencionando sólo el sector y el contacto a través de un apartado de correos para:

Eludir recomendaciones.
Evitar la alarma del actual ocupante del puesto.
No informar a la competencia sobre nuevos productos, expansiones, ni nuevas políticas empresariales.

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Preselección de candidatos

2011-10-06T11:57:00.000-03:00

La preselección es un proceso negativo en la selección de personal, pues su objetivo es filtrar la población reclutada, eliminando las candidaturas poco interesantes o las que no se ajustan a los requerimientos del puesto. Esta fase se realiza en ausencia de los interesados, basándose en la documentación aportada.

Hay tres grupos de datos a tener en cuenta para la preselección: Excluyentes (médicos, abogados), valorables (experiencia) e indicativos.

4.1. Sistemas de preselección

4.1.1. Carta de solicitud

Las cartas de solicitud de empleo que llegan a la empresa son el primer elemento de juicio sobre el candidato, y suelen recibirse tras la publicación de un anuncio en prensa; pero pueden llegar en cualquier momento.
Analizando la carta se obtiene una somera información sobre el remitente y su personalidad a través de la letra (si la carta es manuscrita), la puntuación, la distribución de los párrafos, los conocimientos de gramática y sintaxis, el estilo de redacción, la manera de ordenar las ideas, el vocabulario utilizado, etc.
Se suele usar la grafología, la interpretación de la personalidad a partir de textos manuscritos. Hay poca evidencia científica en qué apoyar su empleo como criterio válido de selección y pueden darse grandes errores junto a enormes aciertos.
Hay cartas cuyo aspecto ordenado, limpio, sistemático, lenguaje claro, funcional y correcto predisponen a favor del candidato. En cualquier caso, la preselección mediante la carta resulta muy delicada y debe contarse con un margen de error considerable. Habitualmente, la carta acompaña al curriculum vitae, que no suele estructurarse y presentarse de la misma manera por todos los candidatos.
Por ello, es necesario tener en cuenta sus sistemas de valoración.

A continuación, incluimos un ejemplo de curriculum vitae:

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4.1.2. Impreso de solicitud de empleo

Es un sistema formalizado, especialmente útil para los aspirantes a puestos de grado inferior que se utiliza cuando se prevé un gran número de solicitantes para cualquier puesto. Ofrece la ventaja de que se obtienen los mismos datos de todos los candidatos, lo que facilita su comparación y eventual tabulación.

4.1.3. Entrevista

Se trata de un encuentro breve en el que se estudia el cumplimiento o no de las condiciones básicas requeridas para el puesto (edad, experiencia y conocimientos), así como alguna otra información sobre la personalidad del candidato.

4.2. Utilización de baremos

Para reducir la subjetividad en la valoración de los curricula o de los impresos de solicitud de empleo se pueden usar varios sistemas.

A) Separación en tres grupos:

➢ Claramente aptos.

➢ Dudosos.

➢ Claramente no aptos.

Una vez realizada la clasificación en tres grupos, se convoca al de “claramente aptos” y se desechan los
“no aptos”. El grupo de “dudosos” será convocado o no en función de las circunstancias.

B) Establecimiento de las claves de valoración

a) Sistema de juicios globales. Exige establecer de antemano algunos criterios:

➢ Excelente: Reúne todos los requisitos esenciales de formación, experiencia, edad, etc.

➢ Bueno: Le falta alguno de los requisitos esenciales, pero lo compensa por la excelencia en otros aspectos.

➢ Regular: Reúne sólo algunos requisitos básicos.

➢ Malo: Apenas reúne alguno de los requisitos exigibles.

b) Sistema de puntos: Siguiendo un baremo predeterminado, se puntúa al candidato en función de sus características. La puntuación máxima se establece según unos aspectos cuantitativos (estudios básicos y profesionales, cursos especiales, experiencia profesional). Los factores cualitativos (trayectoria profesional, tiempo invertido en la formación, razones del cambio de empresas u otros) son de difícil valoración y no suelen
considerarse válidos en sentido positivo, sino negativo.

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Selección de personal

2011-10-06T11:56:00.000-03:00

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: La introducción de recursos humanos en la empresa. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención. La selección es una actividad de opción, de decisión, de clasificación, que consiste en escoger entre candidatos reclutados a quien tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo o puesto vacante y de mantener o aumentar la eficacia y el desempeño de la tarea, es decir:

➢ Adecuación del individuo al puesto.

➢ Eficiencia del individuo en el puesto.

Los criterios utilizados en la selección han de fundamentarse en la información obtenida del análisis y descripción del puesto de trabajo a ocupar. El sentido de la selección está en las diferencias individuales, origen de distintos comportamientos, de variadas percepciones de las situaciones y de diferentes ejecuciones y cumplimiento de tareas.
El proceso selectivo debe proporcionar, además de un diagnóstico, un pronóstico tanto de las capacidades de aprendizaje de una persona como del nivel de ejecución alcanzado tras ese aprendizaje. La selección de personal se configura como un proceso de comparación y decisión, teniendo en cuenta, por un lado, los requisitos del puesto de trabajo y, por otro, a diferentes personas.

A) Selección como un proceso de comparación

La selección debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: Los requisitos del puesto y el perfil de las características de los candidatos. Una vez realizada la ficha profesiográfica se compara con las características de los candidatos y se elige a los que igualen o superen esos requisitos. Es necesaria cierta flexibilidad (figura 4).
Un candidato que se aproxime al perfil idóneo puede no ser rechazable siempre que la distancia entre sus características y las buscadas por la empresa sean subsanables. En este caso, su incorporación al puesto será un reto.

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B) Selección como un proceso de decisión

Una vez realizada la comparación, varios candidatos pueden tener condiciones similares para ocupar el cargo.Hay que decidir entonces cuál es la persona más adecuada a la empresa y que pueda resultar más eficiente. Estas decisiones deben tomarse por el departamento de personal en su conjunto (que ha de realizar la función de servicio de asesoramiento especializado) y por los responsables de la sección donde se encuentra el puesto de trabajo del futuro empleado. Un proceso de selección completo debe seguir los siguientes pasos (aunque no es necesario que se cumplan todos a la vez).

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Técnicas de selección

2011-10-06T11:55:00.000-03:00

➢ Test psicológico.

➢ Pruebas de conocimientos o de capacidad.

➢ Test de aptitud.

➢ Test de personalidad.

➢ Técnicas de simulación.

6.1. Test psicológico

Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las personas se estudian mediante pruebas psicológicas. El test se basa en el análisis de una muestra del comportamiento del individuo, examinado en condiciones estandarizadas, indicativa de sus aptitudes y características para predecir su probable comportamiento en el futuro en un trabajo determinado. El test puede definirse como una medida objetiva y estándar de un esquema de comportamiento.
Se trata de un procedimiento científico de diagnóstico y medida, de un reactivo o prueba que aplicado a un sujeto indica el grado o índole de instrucción, aptitud o manera de ser.
Los tests tienen mucho valor si se aplican con precisión y se interpretan correctamente. Es indispensable que lo realice un experto, con lo que será una técnica muy precisa que se presta muy bien al análisis y a las investigaciones objetivas.
Todo test psicométrico debe reunir, como mínimo, tres condiciones fundamentales: validez, fiabilidad y tipificación.

a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por ejemplo, será válido si distingue entre buenos y malos vendedores, para lo cual hay que determinar la correlación con la eficacia profesional.

b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se verifica si coincide la puntuación varias veces de un mismo individuo en una misma circunstancia.

c) Tipificación. El resultado de un test es una puntuación directa, pero con ella no se sabe nada sobre su significado. Para averiguarlo es preciso compararla con las obtenidas por la población a la que el sujeto pertenece.Averiguar y ordenar las puntuaciones de la población es tipificar un test.

La mayoría de los psicólogos sostiene que no debe emplearse un único test para predecir el posible éxito o fracaso de una persona en una tarea. Normalmente, un buen examen psicotécnico consta de varias pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente manera en la calificación final, con lo cual se predice mejor el resultado.

Para combinar los puntos obtenidos por una persona en varios tests es preciso, en primer lugar, convertir las puntuaciones directas en tipificadas, a fin de homogeneizarlas y poder sumarlas para hallar una puntuación final única.
Entre las pruebas escogidas se pueden valorar más unas que otras. Si se considera que en la tarea objeto de la selección tienen más importancia las aptitudes medidas en unas pruebas que en otras, es necesario establecer diferentes coeficientes para cada test. Se multiplicará por este coeficiente la puntuación tipificada de las diferentes pruebas, sumándolas después para obtener la nota definitiva. Este proceso se denomina ponderación. De la correlación entre los tests y el criterio de validez se obtiene la significación de los coeficientes. Un conjunto de tests ponderados es una batería.

6.2. Pruebas de conocimientos o de capacidad

Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato a través del estudio, de la práctica o del ejercicio. Estas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecución (realización de un trabajo o tarea); pueden ser generales (sobre nociones de cultura general) o específicas (cuando investigan conocimientos técnicos y particulares directamente relacionados con el puesto).

6.3. Test de aptitud

La aptitud es la potencialidad o predisposición de una persona para aprender una determinada habilidad o comportamiento. Así, las aptitudes pueden definirse en función de la estructura psíquica del sujeto (test de inteligencia, creatividad, etc.) o en función de las exigencias necesarias para realizar una determinada actividad (manualidades, escritura, etc.). En el primer grupo destacan los tests de inteligencia general, por ejemplo los de factores cognoscitivos, mientras que en el segundo grupo existen baterías para apreciar la disposición de los individuos hacia los distintos trabajos.

6.4. Test de personalidad

Los tests de personalidad analizan las diversas cualidades determinadas por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos), pueden ser genéricos (cuando revelan los rasgos generales de personalidad en su conjunto) o específicos (cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio, frustraciones, motivación, etcétera).

6.5. Técnicas de simulación

Se aplicaban únicamente a la formación, pero últimamente han pasado con gran éxito al terreno de la selección
de personal. De entre las más utilizadas destacan las siguientes:

➢ Tratamiento y solución de casos.

➢ Bandeja de entrada o in-basket.

➢ Role playing o representación teatral de un problema de negocio.

➢ Dinámica de grupos.

➢ Psicodrama.

A continuación se expone un ejercicio en el que el candidato debe procesar de una bandeja de asuntos pendientes de la mesa de su despacho, una serie de papeles (informes, planes, previsiones, circulares, correo interno y externo, etc.). Debe resolver los problemas, bien personalmente, bien delegando, valorándose tanto el resultado final como el proceso que conduce al mismo.

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Estas técnicas de simulación se basan en la idea de que las personas no tienen todos sus papeles bien desarrollados en las relaciones con los demás: Algunos de ellos se proyectan en su ambiente y otros no.Al representar un papel, cada individuo pone en marcha los aspectos más relevantes de su comportamiento, tanto individual como en interacción con otros.
Además de pruebas y entrevistas, los candidatos que pasan estos estudios previos son sometidos a una situación de simulación relacionada, generalmente, con su futuro papel en la empresa.

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La entrevista de selección

2011-10-06T11:54:00.000-03:00

La entrevista ha sido, y probablemente es, la técnica de selección de personal por excelencia. Puede definirse como una situación de interacción dinámica por medio del lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado) en la que se produce un intercambio de información, opiniones, actitudes, etc., con un propósito definido: Recoger datos, informar y motivar.
El objetivo del entrevistador es la evaluación del candidato con relación al puesto a cubrir. Para el entrevistado, el fin es evaluar el puesto y demás circunstancias en función de sus intereses personales.

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7.1. Tipos de entrevista

A) Por el objeto: De selección, de promoción, de evaluación, de ayuda, de amonestación, de atención de quejas y reclamaciones, de información, de despido, de salida, etc.

B) Por el grado de tensión:

➢ Normal.

➢ Tensa o dura (ansiógena): Cada vez más frecuente. Se intenta probar los nervios del candidato para ver cómo reacciona y comprobar su control emocional para los puestos que requieren aguante.

C) Por la modalidad:

➢ Libre: Conversación sin directrices prefijadas; recoge información subjetiva; se abordan los asuntos según van surgiendo; tiene la ventaja de suscitar confianza y espontaneidad y exige que el entrevistador sea un experto y, aún así, se pueden olvidar datos importantes.

➢ Planificada (estándar): Se utiliza para recoger datos objetivos. Se emplea un modelo con áreas predelimitadas que sirven de guía al entrevistador. El plan parte de las características del puesto, su importancia relativa y de los niveles de capacidad requerida para su desempeño.

➢ Mixta.

Al principio es más aconsejable la entrevista planificada, preparada de antemano para recoger aquella información que interesa, ya que, de otra manera, resulta fácil olvidar cuestiones necesarias. Una vez alcanzada gran experiencia, puede ser interesante la entrevista libre, pues con ella se recoge mucha más información.

D) Por el momento:

➢ Preliminar: Se utiliza cuando hay muchos candidatos, con el objeto de reducir la población a un tamaño manejable.

➢ De selección propiamente dicha.

➢ Final: Utilizada cuando quedan pocos candidatos, quienes son recibidos uno a uno por el seleccionador y su futuro jefe; se habla de aspectos profesionales, más que personales y se negocian las condiciones de incorporación.
Puede celebrarse durante un almuerzo.

E) Por el número de participantes:

➢ Individuales: Entrevistador y entrevistado; es la más habitual.

➢ Colectivas (de panel): Dos o más entrevistadores al mismo tiempo. Se califica al candidato a partir del resultado de la información obtenida por cada uno de ellos.

➢ De grupo: Uno o varios entrevistadores para un grupo de candidatos. Complementa a la entrevista individual.

➢ Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas, cada una de las cuales emite un informe.

7.2. Factores y tácticas que influyen en el desarrollo de la entrevista

En una entrevista intervienen variables ambientales y de carácter social que determinan su significación y condicionan las reacciones de los entrevistados.

A) Marco social de la organización

La expectativa de un puesto de trabajo en una empresa condiciona las actitudes del candidato. El entrevistador tiene, por una parte, poder, dada su capacidad de evaluación y, por otra, está limitado por los objetivos de la empresa, por su fidelidad a ella y por sus repercusiones posibles de su decisión en el candidato.

B) Ambiente físico

El local de la entrevista debe reunir condiciones que predispongan favorablemente al entrevistado: acogedor y cómodo. Conviene que la atmósfera no esté cargada y tiene que causar sensación de orden y limpieza.
La iluminación, discreta; mucho mejor si se evita separar al candidato por la mesa del despacho. Han de evitarse los ruidos y las molestias ocasionadas por la presencia de personas ajenas, así como las interrupciones provocadas por el teléfono. Debe concertarse la entrevista con fecha y hora fija, evitar las demoras y contar con el tiempo necesario para su realización.

C) Los protagonistas

➢ Las condiciones físicas: Edad, sexo, apariencia, etc. En este sentido, la morfopsicología (ciencia que estudia el carácter y las aptitudes de las personas por medio de la observación del rostro) proporciona datos precisos y concretos. Esta ciencia relaciona las formas con la psique.

➢ El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientación de cultura, competencia.

➢ Los rasgos de carácter: extroversión, equilibrio, introversión, dinamismo, etc.

➢ Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.

➢ La situación económica y la posición social.

D) Forma y objetivos de la entrevista

Una entrevista mal estructurada o mal definida psicológicament conduce a múltiples errores. El factor perturbador es el hecho de que la información recogida refleja, en cierta medida, las reacciones de dos personas frente a frente, las actitudes de una con relación a la otra y sus intereses respectivos. La entrevista fracasará o tendrá éxito si el entrevistador domina, o no, los aspectos racionales que en ella se manifiesten.

E) Toma de datos

Es necesaria para elaborar un posterior informe suficientemente significativo. No hay que fiarse únicamente de la memoria: Han de tomarse, discretamente, notas de lo imprescindible, sin distraer al entrevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversación.

7.3. Fases de la entrevista de selección

A) Preparación de la entrevista

Convenientemente preparada, esta prueba se desarrolla mejor y garantiza la cohesión de tres factores: Organización, persona y puesto.

➢ Estudio del puesto: Sus condiciones, contenidos y exigencias; las relaciones y oportunidades de formación y desarrollo. Se hace mediante el análisis del puesto y el perfil profesiográfico.

➢ Estudio del candidato: Se analizan, bien sobre la solicitud, bien sobre el curriculum, los datos personales, la formación, la experiencia y todo aquello que pueda resultar significativo, además de toda la información sobre pruebas profesionales y psicotécnicas.

➢ Elección de medios: Técnica apropiada, disposición del local y elección de puntos clave sobre los cuales se apoyará el desarrollo de la entrevista.

B) Inicio de la entrevista

Es necesario crear un clima favorable y de confianza, lo que se consigue gracias al local, a la acogida y al tono de la conversación durante los primeros minutos.
La acogida será cordial; el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontánea y evitando un primer juicio basado en las apariencias. Es conveniente entablar una charla sobre algo intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro.
El entrevistador debe presentarse y explicar los motivos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entrevistado su colaboración. Conviene adaptarse, sobre todo al principio, a las características del candidato vistas en el curriculum vitae.

C) Desarrollo de la entrevista

Los objetivos de esta fase son los siguientes:

➢ Obtener información sobre antecedentes personales y profesionales.

➢ Desarrollar información sobre formación y experiencia.

➢ Evaluar el desempeño profesional.

➢ Analizar características personales.

➢ Proporcionar la información necesaria.

El análisis que se realiza durante la entrevista ha de centrarse, fundamentalmente, en los historiales personal, formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, en su motivación, intereses, relaciones interpersonales, personalidad y apariencia, que deben ser estudiados en relación con las exigencias del puesto. Debe proporcionarse, también, información sobre el puesto, aunque es más interesante aguardar a que sea el entrevistado quien la pida, o bien suscitar esa petición.
Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo, inducir al candidato a que dé las respuestas deseadas; no escuchar activamente, prestando escaso interés o revelando falta de interés en la conversación; manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablar más de lo necesario; no sintonizar con la situación personal del aspirante o tomar más notas de las necesarias.

D) Final de la entrevista de selección

Hay que estar seguro de haber obtenido toda la información, centrándose en los puntos fuertes y débiles del candidato con relación al puesto a cubrir, tras haberle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario contarle cuáles serán los siguientes pasos en el proceso de selección y cuándo se pondrá la empresa en contacto con él. Es conveniente terminar la conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.

7.4. Obtención de información

La habilidad para obtener información es la característica más destacada de un buen entrevistador y debe basarse en los siguientes factores:

A) Saber preguntar

La entrevista es una conversación, no un interrogatorio. Se evitarán las preguntas cerradas, siendo preferibles aquéllas que requieran respuestas descriptivas.No deben inducirse las respuestas. El clima se relajará mediante comentarios colaterales.

B) Saber escuchar

Hay que demostrar interés por lo que cuenta el candidato, interrumpiéndole lo menos posible. No se emitirán opiniones personales, ni se harán juicios de valor sobre lo que dice el entrevistado. No hay que discutir con él, ni criticar, y es preferible dar menos información que la precisa. Se responderá a cuantas cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Se reconducirá la conversación cuando el entrevistado se aparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atender a su expresión corporal.

C) El silencio en la entrevista

Es una técnica muy útil que estimula la expresión del entrevistado y le obliga a completar la información dada. Le permite, además, reflexionar sobre lo que acaba de decir e incrementa el sentimiento de comprensión y aceptación.

7.5. Evaluación de candidatos

Es la etapa clave y más delicada de la entrevista, en la que se analizan los datos recogidos para pronosticar la adecuación al puesto del entrevistado. Esta interpretación ha de hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto, los objetivos de la empresa y los del candidato. Es necesario evitar los siguientes errores:

➢ Efecto impresión. Se trata del efecto causado por el candidato en función de datos científicamente poco significativos: fluidez verbal, extroversión, etcétera.

➢ Efecto halo. Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado favorablemente.

➢ Efecto horn. Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado desfavorablemente.

➢ Estereotipos o generalizaciones. Dejarse influir por estereotipos regionales, nacionales, etc.

➢ Efecto proyección. Sobrevalorar a los candidatos, o aspectos concretos de los candidatos, por coincidir con algo que el entrevistador tenía prejuzgado o valorado de antemano.

➢ Efecto contagio. Cuando se tiene la experiencia de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posible concluir que al percibir una de ellas, se encontrará necesariamente la otra.

➢ Efecto tendencia central. Tentación de no comprometerse, de evaluar a todos los candidatos en términos medios, sin discriminar.

➢ Efecto polaridad o de tendencias extremas. Evaluar muy bien o muy mal todos los elementos de un candidato.

7.6. Informe de evaluación

En primer lugar, se interpretan los datos significativos del candidato; después se emite un juicio de evaluación sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto: Puntos fuertes y débiles del entrevistado con relación al trabajo vacante. Por último, se redacta una justificación del juicio sobre la idoneidad del candidato.

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Acogida de personal

2011-10-06T11:53:00.001-03:00

Una vez contratado, el trabajador deberá pasar un período de prueba hasta que su vinculación con la empresa pase a ser indefinida. La duración de este período depende de la cualificación del empleado: seis meses para titulados superiores, tres para el personal de grado medio y quince días para los trabajadores sin cualificación.

En la incorporación de un nuevo miembro a la empresa hay una fase de acogida cuyos responsables, duración, normas de actuación y procedimientos de control varían según los casos. El nuevo trabajador será formalmente presentado, familiarizado con la institución, informado del reglamento interno y de la microcultura (reglas no escritas que rigen el funcionamiento de la compañía) para evitar errores y para acelerar su plena incorporación.
La orientación y presentación ideal deberían correr a cargo del jefe directo, con la ayuda de alguno de los nuevos compañeros. El departamento de personal facilitará los medios y la coordinación de todo este proceso, pues una buena orientación contribuirá a elevar la moral y a motivar al nuevo empleado.

Las informaciones facilitadas al nuevo trabajador suelen ser las siguientes:

➢ Historia de la empresa, instalaciones, productos y servicios que ofrece; organización y estructura.

➢ Trabajo a desempeñar.

➢ Servicios generales: retribuciones, servicios sociales, beneficios y derechos asistenciales.

➢ Normas de seguridad e higiene.

➢ Convenio colectivo y reglamentos.

En estas acogidas se suelen utilizar manuales específicos y charlas individuales (cuando son varios los grupos), coloquios o reuniones (cuando los recién llegados constituyen un grupo homogéneo y relativamente numeroso). Además, se podrían realizar visitas a los diversos departamentos y secciones de la empresa. No debe olvidarse la importancia de la figura del mentor, padrino o tutor de cada empleado: Padrinazgo o tutela de un junior por un senior, que es a la vez maestro, padrino, consultor, confesor, abogado del diablo y amigo. Algunas empresas pioneras están ya institucionalizando este modelo.

A la vez que se integra al recién llegado, se llevan a cabo algunos procesos administrativos:

➢ Apertura del expediente que recogerá todas las incidencias de la futura vida laboral del trabajador.

➢ Toma de datos para formalizar el alta en la Seguridad Social, las prestaciones familiares, las retenciones de IRPF.

➢ Entrega de tarjeta identificativa de acceso y/o de aparcamiento, así como la documentación de acceso a áreas restringidas, si las hubiera.

➢ Ropa de uniformidad y de seguridad.

➢ Otros.

Es conveniente preparar una ficha para cada nuevo empleado en la que se recoja la información necesaria para evaluar convenientemente el período de prueba. Una vez superado este período, el trabajador pasará a tener un contrato temporal o indefinido. Si no hay comunicación alguna y el empleado continúa ejerciendo su labor después del tiempo de prueba, su contrato se considerará renovado.

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Comprobación de datos

2011-10-06T11:53:00.000-03:00

Realizadas las pruebas y una vez seleccionado el candidato, los siguientes pasos serán el reconocimiento médico, el examen de documentación y la comprobación de referencias. Esta comprobación se hace habitualmente mediante cartas (de referencia o de recomendación) dirigidas a las personas indicadas por el solicitante de empleo que conocen su actuación en trabajos u ocupaciones anteriores; se incluyen preguntas específicas para evitar generalizaciones. La carta es el mejor medio, pues es un documento archivable y está refrendado por la firma de alguien a quien se le supone de suficiente solvencia.

8.1. Reconocimiento médico

➢ Comprobación de la idoneidad física de la persona para el puesto al que será destinada.

➢ Comprobación del estado general de salud del trabajador.

➢ Obtención de datos sobre las aptitudes del candidato para realizar otras tareas.

Más que una criba de aspirantes, el reconocimiento médico está realmente destinado a identificar las características y condiciones físicas de los individuos desde el punto de vista del rendimiento en diversos trabajos y, como consecuencia, orientarlos hacia aquellas labores y actividades en las que tengan mayores posibilidades de éxito. Es una garantía para el nuevo empleado, para la empresa (pues ayuda a reducir futuros absentismos, accidentes, etc.) y para los empleados que ya trabajan en la empresa (evita la incorporación de personas con afecciones o enfermedades contagiosas).

8.2. Control de referencias.

Examen de documentos

Los cuestionarios de admisión suelen disponer de un espacio para indicar las personas a quien puede dirigirse la empresa para solicitar referencias e informaciones a cerca del candidato. No obstante, no tiene mucho interés y cada vez se realiza con menor frecuencia. Sí conviene, sin embargo, comprobar los datos relativos a la titulación y a anteriores ocupaciones o a la Seguridad Social, que serán necesarios para la formalización del nuevo contrato.

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Bibliografía

2011-10-06T11:52:00.000-03:00

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Conceptos

2011-10-06T10:23:00.000-03:00

La formación es el proceso de capacitación de los recursos humanos de la empresa. Para que una persona pueda cubrir las necesidades de su puesto de trabajo no basta con las aptitudes precisas para ello y sea orientado adecuadamente, sino que requiere de una formación.
Incluso las personas que ya se encuentran dentro de la empresa necesitan formarse para nuevos destinos, para su futura promoción a niveles directivos, para gozar de la versatilidad precisa para trabajos diferentes. La capacidad de una empresa para adaptarse al cambio del entorno depende de la capacidad de adaptación que tengan las personas que la integran.
La formación es necesaria para evitar la obsolescencia profesional.
La formación también es imprescindible para mejorar la autoeficacia.
Los programas de formación para puestos directivos (programas de desarrollo de la dirección), son programas diseñados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a serlo. Están formados por cursos y por fases de rotación de trabajos y de adiestramiento.
La diferencia entre la formación general y el desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician sólo para capacitar a un empleado en su trabajo actual, terminan colaborando a su desarrollo y a potenciar sus aptitudes para ocupar puestos distintos en el futuro.

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Ventajas de la Formación

2011-10-06T10:22:00.000-03:00

Las principales ventajas en cuanto a la persona son:

Ayuda a la persona en la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Eleva el nivel de satisfacción en el puesto de trabajo.
Mejora la confianza de la persona en sus propias capacidades. Elimina el temor a la ignorancia o a la competencia.
Colabora con la consecución de objetivos personales.
Satisface las necesidades personales tanto de quien forma como de quien recibe la formación.
La persona asume variables de motivación como el reconocimiento, el logro, el progreso o la responsabilidad.
Ayuda a manejar el estrés, la tensión, la frustración y el conflicto.
Mejora el conocimiento de las necesidades de autoridad y liderazgo.
Genera un sentimiento positivo de mayor nivel de conocimientos.
Reduce el temor a realizar tareas diferentes.
Ayuda a que las personas desarrollen sus aptitudes para hablar y escuchar.

Desde el punto de vista de la organización, las principales ventajas son:

Mejora la productividad y la calidad de trabajo.
Mejora el conocimiento de los puestos de trabajo por quienes los desempeñan.
Dota a la organización de mayor adaptabilidad, y le permite hacer un uso más flexible de sus recursos humanos.
Mejora la moral de sus trabajadores.
Mejora su imagen.
Facilita que las personas se identifiquen con los objetivos de la organización.
Mejora las relaciones entre los superiores y los subordinados.
Mejora la toma de decisiones y la resolución de los problemas.
Ayuda en el desarrollo de la promoción interna, contribuyendo a la formación de líderes y dirigentes.
Desarrolla la capacidad de liderazgo, la motivación, la lealtad y las actitudes positivas.
Reduce costes en producción, administración, etc.
Desarrolla el sentido de tratar de mejorar siendo más competente y capaz, en beneficio de la organización.
Mejora las relaciones laborales.
Reduce costes de consultoría externa.
Reafirma los valores culturales de la organización.

Una persona perfectamente formada para realizar su trabajo puede necesitar formación para trabajar en una organización determinada. Lo mismo sucede si se traslada a una persona de un lugar a otro de la empresa.

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El Proceso de Formación

2011-10-06T10:20:00.001-03:00

Para que la formación sea eficaz, ha de seguir una serie de etapas muy concretas. Se comienza por determinar las necesidades y establecer los objetivos. Luego, se fijan el contenido del programa y los principios del aprendizaje con los que se llega al programa definitivo. Con este programa se tratará de incidir en las aptitudes, conocimientos y capacidades de las personas. Finalmente, se evalúan los resultados obtenidos en relación con las necesidades que se pretendían cubrir.

Evaluación de las necesidades

La formación tiene un coste que, en ocasiones, es muy alto, por ello los esfuerzos deben centrarse donde son más necesarios.
Antes de nada han de evaluarse las necesidades tanto en cuanto a las personas que hay que formar, como en lo relativo a las materias en las que hay que formarlas. Las necesidades pueden tener diversos orígenes:

Las necesidades vienen determinadas por cambios provenientes del entorno. Las innovaciones tecnológicas pueden obligar a actualizar los conocimientos de los técnicos de la empresa.
Las necesidades provienen de la propia estrategia de la organización. El lanzamiento de nuevos productos, o la introducción en nuevos mercados.
Las necesidades pueden ponerse de manifiesto por la existencia de problemas, como accidentes laborales frecuentes, baja productividad, baja calidad, absentismo, etc.

La iniciativa de identificar las necesidades puede provenir del propio empleado, del Departamento de RRHH y de los directivos de línea.
El Departamento de RRHH debe verificar la existencia de las necesidades. Un trabajador puede seguir un programa de formación para no realizar su trabajo y un directivo de línea puede recomendar que un trabajador lo siga para premiarle o para librarse de un trabajador conflictivo durante algún tiempo. Tampoco puede tomar la decisión de que un empleado siga un programa de formación sin consultar con su superior en la línea. Por consiguiente, en la decisión deben intervenir el trabajador, su superior y el Departamento de RRHH.

Para determinar las materias del programa de formación se suelen utilizar tres enfoques:

Descripción del puesto de trabajo para identificar las tareas que lo forman. A continuación se determinan las necesidades de formación que existen.
Se pregunta a quienes van a recibir la formación en qué aspectos necesitan formarse. Resulta más motivador, ya que los propios trabajadores determinan el contenido de la formación, pero requiere que sepan en qué aspectos necesitan perfeccionarse. No es fácilmente aplicable a los nuevos empleados.
La NGT ó Técnica de Grupo Nominal, es un método de conseguir ideas a partir de un grupo de personas sobre un tema específico. Se pregunta a un grupo de diez o quince formadores, directivos y trabajadores que hagan una relación escrita de todas las necesidades de formación que se les ocurran y se pide a cada persona que dé una idea hasta que se les agoten. El moderador escribe todas las ideas, sin que se admitan elogios, críticas ni discusiones hasta que se han relacionado todas. Los participantes votan las cinco necesidades de formación más importantes y se obtienen las necesidades de formación más apremiantes. Es un método semejante a la tormenta de ideas, con la diferencia de que en esta última se permite que algunas personas no den ideas.

Las necesidades de formación también se pueden poner de manifiesto en la planificación de carreras y en la evaluación del desempeño.

Objetivos de formación y desarrollo

La formación ha de tener unos objetivos que deben cuantificarse siempre que sea posible, aunque no siempre lo es. Los objetivos constituyen para el formador y para quien va a ser formado un baremo indicador de lo que se espera conseguir al final del proceso. Permiten medir el éxito del mismo.
Incluso si no se consiguen los objetivos, el Departamento de RRHH obtiene una información de gran utilidad para los siguientes programas de formación.

Contenido del programa

El contenido del programa está condicionado por las necesidades de formación y por los objetivos que se persiguen.
El contenido puede estar destinado a generar habilidades concretas, a suministrar conocimientos generales, o a influir en las actitudes.
El programa ha de cubrir las necesidades del individuo y de la organización. Los objetivos de la empresa y los del individuo no siempre van en paralelo.
Los desembolsos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen una inversión en capital humano, y le interesará seguir invirtiendo mientras el valor de las ventajas que obtenga supere a los pagos que tenga que realizar para la formación.
El trabajador tiene que distinguir entre la formación de tipo general y la formación especial para una tarea muy concreta. La formación general es aquella que puede ser útil en diversos tipos de organizaciones y la formación especial es la que sólo tiene utilidad en la empresa en la que trabaja y no le ayudaría a conseguir empleo en otra. Las personas están dispuestas a pagarse una formación general, pero la formación de contenido especial ha de correr por cuenta de la empresa.

Principios de aprendizaje

El aprendizaje no es observable, solo pueden observarse sus resultados.
Desde el punto de vista práctico, se trata de alcanzar un nivel satisfactorio de desempeño en el menor tiempo posible. El nivel satisfactorio es aquel a partir del cual los costes de niveles superiores de formación superarían a los beneficios que se obtendrían con la mejora en el desempeño que reportaría.

Los principios de aprendizaje son:

La participación activa en el aprendizaje hace que sea más rápido, y que lo aprendido se recuerde durante más tiempo.
La repetición. Puede resultar tediosa pero fija los conocimientos en la memoria de forma casi indeleble.
La relevancia. El trabajador ha de ser consciente de la relevancia de la tarea. Si piensa que no tiene importancia, no se encontrará motivado para perfeccionarse en su realización.
La relación. Cuanto mayor es la relación entre el programa de formación y el puesto, mayor es la rapidez del aprendizaje y su aplicación efectiva.
La retroalimentación permite al formador y al trabajador estar informados de los resultados que se están obteniendo y los que se deseaba obtener. Con esta información se pueden realizar las correcciones pertinentes. La retroalimentación no puede enfocarse como un control negativo. Si no se alcanzan los resultados deseados hay que animar al esfuerzo. Si se alcanzan se puede aprovechar para reforzar positivamente al trabajador con elogios.

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Tipos de Programas de Formación y Desarrollo

2011-10-06T10:16:00.001-03:00

Algunos de los programas de formación se aplican mientras se trabaja, y son:

La formación en el puesto de trabajo.
La formación en aprendizaje.
La rotación de puestos de trabajo.

Los programas de formación que se desarrollan al margen del trabajo son:

Las conferencias, vídeos, películas y audiovisuales.
El estudio de casos.
Las representaciones (sociodramas).
La simulación.
Las lecturas, el estudio personal y la enseñanza programada.
La formación en talleres de sensibilización.

La formación en el puesto de trabajo

Se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la práctica en su puesto llevándolas bajo la orientación de otra persona con experiencia, que actúa como formador.
Para que sea efectiva, se han de seguir varias etapas. En primer lugar, el trabajador ha de ser informado de las características generales del puesto, sus objetivos y lo que se espera de él.
Seguidamente, el formador realiza el trabajo para que el trabajador le imite y se repiten tantas veces como sea necesario; mientras se van resolviendo las dudas hasta que el trabajador pueda realizar el trabajo sin ayuda.

La formación en aprendizaje

Se utiliza en trabajos en los que la formación requiere largos períodos de tiempo y niveles de destreza bastante elevados. El nuevo empleado trabaja como ayudante de otro que tiene experiencia, durante un período prolongado. La relación que se establece facilita la retroalimentación, que se consigue casi desde el comienzo del aprendizaje.

La rotación de puestos de trabajo

Para que los empleados tengan una visión global de la organización es conveniente que roten por varios puestos. La adaptabilidad de los trabajadores que se consigue así facilita la organización del trabajo en períodos de vacaciones, ausencias por enfermedad, dimisiones, etc.
Antes de ocupar un nuevo puesto, el empleado recibe una instrucción directa. Se aplica especialmente a nuevos empleados que no conocen la empresa y que van a ocupar un puesto en el que resulta conveniente que la conozcan.
También se aplica a programas de desarrollo para puestos directivos. Los candidatos son objeto de sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos para que se familiaricen con las actividades de la empresa y sepan la función que desempeña cada unidad organizativa.

Las conferencias, cintas de vídeos, películas y audiovisuales

Tienen el inconveniente de que apenas exigen un esfuerzo a los receptores que adoptan una posición pasiva.
Las conferencias apenas requieren tiempo de preparación y si el número de asistentes es alto, el coste unitario puede ser muy bajo.
La preparación de videos, películas y otros medios requiere tiempo y un elevado presupuesto.
Estos programas adolecen de falta de participación, repetición, relación y retroalimentación.
Conviene que después de la exposición se realicen intercambio de opiniones y puntos de vista.

El estudio de casos

Estudiando casos reales o simulados, se aprende a actuar en situaciones semejantes. El moderador plantea el caso y se discuten las distintas alternativas de decisión, las ventajas e inconvenientes de cada una, hasta llegar a la decisión final. El objetivo principal es enseñar a decidir.

Las representaciones (sociodramas)

El principal objetivo es conseguir cambios de actitudes y mejores relaciones humanas. Cada participante representa el papel del otro y también puede observar como le ven sus compañeros de trabajo. Al ocupar el papel del otro comprueba las dificultades que tiene que afrontar y le comprende mejor.

La simulación

Consiste en crear unas instalaciones y condiciones semejantes a las del puesto de trabajo, donde los trabajadores practican y repiten las operaciones como si fueran reales. Tiene la ventaja de que el proceso de formación no interfiere en el trabajo normal. Si el trabajo mal realizado puede crear situaciones de peligro, se evita que éste sea real.
Lo aplican desde los bomberos hasta las compañías de aviación.

Las lecturas, el estudio personal y la enseñanza programada

Son aplicables cuando el aprendizaje no requiere mucha interacción sobre los componentes del grupo de formación ni con los formadores.
Resulta útil cuando los horarios disponibles para formación de los miembros no coinciden o cuando están dispersos geográficamente.

Lo ideal es que el material didáctico sea preparado específicamente y sea autosuficiente. Si no es posible, ha de elaborarse una guía didáctica que oriente y fije un recorrido con el orden con el que se deben estudiar los libros y los materiales.
Una técnica asistida por ordenador es la denominada “juegos de empresa”. Es una técnica de simulación con ordenador en la que al jugador se le plantean situaciones en las que debe tomar decisiones. El ordenador las procesa y presenta los resultados obtenidos por la empresa simulada, con lo que se consigue una retroalimentación. Presentan sus inconvenientes, ya que antes de utilizarlos hace falta tener una formación sólida en diversas vertientes de la dirección de empresa (finanzas y marketing). No cubren la mayor parte de los aspectos que no son cuantificables.

La formación en talleres de sensibilización

El objetivo es mejorar las aptitudes de las relaciones humanas, fomentando la capacidad de percibir los sentimientos, puntos de vista y actitudes de los demás. Los participantes mejoran la comprensión de sí mismos y de las otras personas, compartiendo experiencias y analizando las conductas, sensaciones, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Modera un psicólogo, normalmente.

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El Desarrollo de los Recursos Humanos

2011-10-06T10:13:00.002-03:00

El desarrollo de los RRHH supone la realización de un esfuerzo a largo plazo con el que la organización capacita a las personas que trabajan en ella para acceder a puestos de mayor nivel.
El desarrollo hace posible que los nuevos puestos que aparecen en el plan de recursos humanos se cubran a nivel interno, con lo que se consigue una menor dependencia del mercado de trabajo y que las personas que van cubriendo esos puestos conozcan ya la organización, su cultura, sus políticas, sus normas, etc. Las personas se encuentran más motivadas al comprobar que la organización prefiere promover a sus miembros que cubrir los niveles más elevados con personas venidas del exterior. Es una política sostenida en el tiempo que permite hacer frente a la obsolescencia profesional y a los cambios sociales y tecnológicos.

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Evaluación del Programa de Formación

2011-10-06T10:12:00.003-03:00

El proceso de formación finaliza con su evaluación. Si ha tenido éxito, se habrán modificado las actitudes, las capacidades y los conocimientos de las personas.
Antes de iniciar el programa de formación se establecen las normas de evaluación. Los participantes realizan un examen para determinar sus conocimientos y tras finalizar el programa realizan otro examen, y por comparación se determina el éxito del programa en lo que a conocimientos se refiere.
No es lo mismo tener unos conocimientos que aplicarlos a la práctica. Por consiguiente, la verdadera evaluación es la que se realiza cuando el trabajador se reintegra a su puesto, o cuando se incorpora al nuevo puesto.
Es probable que, en el período inmediatamente posterior al programa, los empleados realicen su trabajo conforme al proceso de formación y que lo vayan olvidando en el futuro, por lo que conviene realizar un seguimiento posterior, que puede durar semanas, meses o años.
Una de las razones por las que los programas no tienen éxito es que los destinatarios tienen poca autoeficacia en el aprendizaje.

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La Autoeficacia en el Aprendizaje

2011-10-06T10:11:00.002-03:00

Se define como la creencia del individuo en su capacidad para adquirir con éxito nuevas actitudes, comportamientos, conocimientos y habilidades relativas al trabajo. El éxito de la formación depende de la autoeficacia en el aprendizaje.
En muchos casos el fracaso de un programa de formación se achaca a un diseño o implantación inadecuados. Para que se produzcan los cambios deseados en las actitudes, las capacidades y el comportamiento, hay que tener en cuenta a las personas.
La autoeficacia en el aprendizaje es determinante en el rendimiento de la formación, en el aprovechamiento de los nuevos conocimientos, en el nivel de las metas que las personas están dispuestas a asumir y en su perseverancia en alcanzarlas.
La autoeficacia en el aprendizaje es un juicio o síntesis comprensiva y además, es un contructor dinámico. No es la expresión de un rasgo de personalidad profundamente arraigado, ni de una actitud optimista adoptada casualmente. Representa la influencia acumulada de la información y las experiencias previas. Las creencias de autoeficacia actuales dependen de las acciones pasadas e influyen en el futuro. La autoeficacia en el aprendizaje depende de:

La etapa de la carrera en la que se encuentra la persona. La autoeficacia en el aprendizaje aumenta a medida que avanzan las etapas de la carrera.
El potencial de avance o promoción percibido. Cuanto mayor es la posibilidad de promoción mayor es la autoeficacia en el aprendizaje.
La relevancia percibida de la formación anterior. La autoeficacia en el aprendizaje aumenta si las experiencias anteriores en materia de formación han sido positivas.

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Conceptos Relativos a la Planificación de Carreras

2011-10-06T10:10:00.002-03:00

La carrera profesional es la relación de todos los puestos desempeñados por una persona durante su vida laboral.
La carrera académica está formada por todos los estudios y cursos realizados en Escuelas y Universidades.
El historial profesional es el orden secuencial que siguen en el tiempo los distintos puestos que forman la carrera profesional.
Los objetivos profesionales son las distintas posiciones que se desean alcanzar en el futuro como parte de la futura carrera.
La planificación de la carrera es el proceso de selección de los futuros objetivos profesionales y la secuencia para alcanzarlos.
El desarrollo profesional está formado por todas aquellas mejoras personales necesarias para seguir el plan.

El hecho de planificar la carrera de una persona no garantiza su éxito profesional, resulta necesario que desempeñe bien sus puestos de trabajo, que se prepare adecuadamente, que sea leal a la organización y a sus superiores, etc. Pero la planificación facilita la consecución del éxito ya que resulta más sencillo alcanzarlo a quien identifica sus objetivos profesionales, planifica como alcanzarlos y pone el plan en marcha.
El Departamento de RRHH no puede fijar los objetivos de una persona y no puede conseguir que los alcance sin su esfuerzo y colaboración. El Departamento de RRHH puede ayudar a una persona a fijar sus objetivos pero no puede imponérselos.
El Departamento de RRHH tiene la información necesaria para la planificación de carreras en el plan de recursos humanos. Mediante el plan de recursos humanos se conocen las necesidades futuras de la empresa y las oportunidades que esas necesidades brindarán a los miembros de la organización.
En el historial profesional, no todo son promociones. En realidad, es muy frecuente que, antes de una promoción, sea necesario pasar por diversos puestos que se encuentran al mismo nivel. De ese modo se adquiere la experiencia y la amplitud de miras necesarias para ocupar un puesto que, por situarse a un nivel más elevado, requiere una visión más amplia del negocio y de la organización.

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La Planificación de Carreras y las Necesidades Individuales y Organizativas

2011-10-06T10:09:00.001-03:00

En la mayor parte de las empresas no se planifican las carreras; y en las que se hace, no se planifican todas las carreras, sino sólo las de los empleados de nivel profesional y ejecutivo.
La planificación de carreras beneficia tanto a los individuos como a la organización.
La falta de planificación es propia de las empresas que ante unas vacantes reaccionan con programas intensivos de formación o reclutamiento externo. Se considera que el destino de cada miembro es un problema del individuo en concreto y que reciben en contraprestación una falta de cohesión y bajos niveles de identificación de las personas con la organización, con sus objetivos y con su cultura.
Es creciente el número de empresas que adoptan un enfoque proactivo en el que se considera que la planificación de carreras satisface necesidades individuales y colectivas y, además, constituye un buen instrumento para las necesidades futuras de personal.

Las principales ventajas de la planificación de carreras para la organización son:

El desarrollo de las personas que tienen potencial de avance o de promoción.
La reducción de los abandonos y de los costes de las renovaciones.
Las vacantes se cubren con promociones internas, lo cual tiene ventajas sobre el reclutamiento exterior.
Los empleados utilizan todo su potencial tratando de conseguir sus objetivos.
Evitar que existan recursos humanos infrautilizados en puestos de nivel inferior a los que podrían ocupar.
Al reconocerse las capacidades de las personas, éstas se encuentran más motivadas e identificadas con la organización.

Las personas, en relación con sus carreras, valoran más los siguientes factores:

La equidad. Los empleados valoran la igualdad de oportunidades y que los sistemas de promoción sean equitativos.
La atención de los superiores. Los empleados desean que sus superiores desempeñen un papel activo en la planificación de sus carreras y que les informen sobre su desempeño del puesto de trabajo.
La información sobre las oportunidades existentes, para poder avanzar en sus carreras.
La satisfacción con la carrera realizada depende de la edad del empleado y de su ocupación.

A la información sobre las oportunidades existentes se le está concediendo una importancia creciente. En muchas organizaciones los empleados ignoran sus posibilidades futuras e incluso las que tienen en el momento actual.
Si desde la dirección de la empresa se alienta la planificación de las carreras, será más probable que las personas se fijen objetivos profesionales y trabajen para alcanzarlos, encontrándose más motivadas para formarse. El nivel medio de formación será más elevado y se dispondrá de las personas adecuadas para las vacantes que se produzcan.

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El Departamento de RRHH y la Planificación de Carreras

2011-10-06T10:07:00.001-03:00

El Departamento de RRHH puede tomar diversas iniciativas en la planificación de carreras.
La primera iniciativa puede ser de tipo formativo. Para aumentar el interés de los empleados pueden organizarse seminarios que les hagan ver sus ventajas. El Departamento de RRHH debe asesorar a los empleados que deseen planificar sus carreras.
Otra función es la de información. Seguir una carrera dentro de una familia de puestos no requiere apenas formación y si el Departamento de RRHH informa sobre las familias de puestos existentes, los empleados pueden encontrar alternativas de carreras viables. También puede dar información sobre distintas alternativas de carreras.
Para evitar que los empleados eviten los puestos que no son agradables, puede hacerse una secuencia progresiva de puestos, en la que para alcanzar unos puestos es obligado pasar por otros.
Otra función es la de asesoramiento a los empleados en la fijación de objetivos y en la determinación de la carrera apropiada.
El principal equívoco que suele producirse es que un empleado piense que la función del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo. Debe quedar claro que es el empleado quien tiene la responsabilidad de realizar los esfuerzos para seguir la carrera para la que es potencialmente válido.
Cada asesor debe conocer el plan de RRHH de la empresa y los distintos puestos existentes y debe procurar que el empleado realice una autoevaluación personal que incluye la cumplimentación de un cuestionario con el que se trata de determinar el tipo de trabajo que más interesa al asesorado, es decir, aquel para el que sus actitudes son más favorables.
Para determinar sus capacidades, aptitudes y experiencias, el trabajador debería contestar otro cuestionario semejante en el que para cada tipo de trabajo se le pregunta por sus aptitudes especializadas, sus capacidades personales exclusivas, sus experiencias resaltables, y sus dotes especiales.

Otros peligros que pueden aparecer por la reacción del empleado son los siguientes:

El empleado puede focalizar su atención sólo en una parte de una carrera (prestigio social, salario,…).
Si el asesor le dice que no está cualificado puede pensar que no se le trata con justicia.
Es difícil que algunos empleados comprendan que otros están más cualificados que ellos.
Resistirse a aceptar que necesitan seguir formándose para seguir una carrera.

En muchas ocasiones, en lugar de asesorar individualmente a una persona, es preferible dirigirse a un grupo de personas a las que se les comentan las cualidades necesarias para seguir cada carrera, y se les hace ver que las personas que se encuentran más formada, que son más flexibles y que están más dispuestas a mejorar sus aptitudes, tienen ventajas sobre las demás. En grupo, los comportamientos defensivos son menores que cuando los comentarios se realizan en privado.

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El Desarrollo del Plan

2011-10-06T10:05:00.001-03:00

El desarrollo individual comprende unos aspectos en los que la persona debe mejorar, por ello es imprescindible que esté firmemente decidido a conseguir sus objetivos profesionales y a aceptar los esfuerzos y las responsabilidades que ello comporta.
Los principales aspectos del desarrollo individual son los siguientes:

Hacerlo bien y hacerlo saber. El esfuerzo más importante es mejorar su desempeño. Es preciso que los responsables de su promoción sepan que existe, que conozcan sus cualidades y que adviertan su buen desempeño, participando en comités de toma de decisiones, comisiones de diversos tipos, actividades sociales, etc.
Asumir las ventajas de la movilidad. Seguir una carrera puede comportar cambiar de puesto o de empresa, con cierta frecuencia, buscando mejores oportunidades. La frecuencia de cambio no debe ser excesiva si no se quiere crear una imagen de falta de lealtad. Las empresas rara vez se benefician de las nuevas experiencias y conocimientos de las personas que salen de ella, ya que el porcentaje de las que vuelven es muy pequeño.
Lealtad a la organización y a los superiores. Es poco probable que un directivo apoye a un empleado que le ha sido desleal a él o a la organización. Hay que poder confiar en las personas tanto más cuanto más elevada sea su posición en la organización, y evidentemente, nadie confía en quienes no son leales.
Aprovechar la experiencia de los demás. Los empleados más antiguos pueden asesorar sobre sus experiencias positivas o negativas, sobre sus aciertos y fracasos. Incluso los compañeros del mismo nivel de responsabilidad pueden ser útiles. Algunos empleados antiguos pueden llegan a tener cierta autoridad informal, y son conocidos y respetados incluso por los superiores, por lo que su apoyo puede ser conveniente para la promoción.
Ser la mano derecha. La promoción de ese superior puede llevar aparejada la promoción de su mano derecha. No obstante, desde el punto de vista de la organización, la existencia de grupos cohesionados por lazos de lealtad, plantea el peligro de que esos grupos entren en guerra.
Creación de oportunidades. Cuanto mayores sean los conocimientos de una persona, mayores oportunidades pueden presentársele. También pueden presentarse oportunidades perteneciendo a asociaciones de antiguos alumnos, asociaciones profesionales, etc.
Aprovechar los medios que pone la organización. Si el Departamento de RRHH pone en marcha un programa de formación es porque la organización considera conveniente que aquellos a quienes va dirigido lo sigan y si alguno no lo hace demostrará un desinterés que no le favorecerá en absoluto.
Utilizar la retroalimentación. El empleado debe utilizar toda la retroalimentación que le permita saber cómo se le juzga en la organización. En las organizaciones en las que no existe retroalimentación, los trabajadores no saben si deben mejorar o no, en qué sentido y cómo hacerlo.

Por ello, es muy importante evaluar el desempeño.

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Introducción

2011-10-01T14:48:00.000-03:00

La DRRHH ha de conseguir que los nuevos empleados sean productivos y se encuentren satisfechos en la empresa. Los primeros días pueden ser angustiosos lo que le perjudica la capacidad para aprender y le crea insatisfacción.
Las primeras impresiones condicionan su futura satisfacción e integración. Es responsabilidad de la DRRHH conseguir que las primeras impresiones sean favorables para que el nuevo miembro sea productivo y esté satisfecho.

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La Autoeficacia

2011-10-01T14:47:00.000-03:00

La autoeficacia es la estimación de una persona de su capacidad para rendir en una tarea específica. Tiene dos características:

Es un juicio o síntesis comprensiva. Las personas procesan, ponderan e integran diversas fuentes de información sobre sus capacidades.
Es un constructo dinámico. La autoeficacia representa la influencia acumulada de la información y las experiencias previas. Las creencias de autoeficacia actuales dependen de los resultados de las acciones pasadas (y de su interpretación), y, a su vez, influyen en el comportamiento futuro.

Los individuos con autoeficacia elevada visualizan escenarios de éxito y los que tienen autoeficacia baja minan su rendimiento al resaltar lo que podría ir mal. El sentimiento de autoeficacia es un fuerte indicador del rendimiento.
La autoeficacia influye en la interpretación de la retroalimentación y en las reacciones afectivas que el individuo tiene sobre la tarea que realiza, aspectos que inciden en el rendimiento posterior.
Existe una correlación positiva entre la autoeficacia y la percepción de las novedades como oportunidades, en lugar de como amenazas, aun a pesar de los reveses y desánimos iniciales.
Cuanto mayor es la autoeficacia de una persona, más altas son las metas que se fija y mayor su perseverancia en alcanzarlas.
La orientación y la formación contribuyen a la autoeficacia, son determinantes en el rendimiento en el trabajo, en el aprovechamiento del cambio, en el nivel de las metas que se fijan las personas y en su perseverancia.

Relaciones y consecuencias de la orientación, la formación y la autoeficacia.

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Orientación y Productividad

2011-10-01T14:43:00.000-03:00

Entre los empleados recientes se producen más abandonos que entre los que ya llevan algún tiempo en la empresa y esto se debe a que su autoeficacia es menor que la de los trabajadores que llevan algún tiempo realizando su trabajo.

Se añade el problema de una disonancia cognoscitiva, que es la diferencia existente entre lo que el empleado esperaba encontrar y lo que realmente se encuentra. Para que esa disonancia sea mínima conviene que la persona conozca las características del puesto de trabajo en que va a ser ubicada, antes de la firma del contrato. La disonancia también puede ser provocada por las relaciones con los compañeros o superiores, o por desacuerdo con los niveles o sistemas de control.

El proceso de socialización comienza cuando llega el nuevo empleado. La socialización es el proceso mediante el cual las personas comienzan a comprender y aceptar los valores, normas y creencias que tienen las otras personas de la empresa. Este proceso ayuda a cubrir sus necesidades de trabajadores productivos y que queden cubiertas las necesidades de esos trabajadores.
Si la DRRHH consigue que los trabajadores cubran sus objetivos personales, éstos se encontrarán más satisfechos, lo que redundará en beneficio de la empresa que tendrá unos costes de renovación de personal más bajos.
La renovación es el proceso por el cual un empleado abandona y es sustituido por otro. La renovación es cara debido a los gastos de reclutamiento y selección, creación de un historial, nóminas, formación, etc.
El coste de renovación es bajo en el caso de un trabajador de poca cualificación y es grande en el caso de un directivo. El coste se eleva a medida que el trabajador que hay que renovar se encuentra más integrado en la organización e identificado con su cultura.

Un método para reducir las posibilidades de abandono de un nuevo empleado es el programa de orientación, que le familiariza con el papel que ha de desempeñar, con la organización, con sus políticas y con los otros empleados. El nuevo empleado realiza un programa de orientación, del que son responsables el Departamento de RRHH y aquel superior con el que el nuevo contratado ha de trabajar:

El Departamento de RRHH le entrega una copia del manual del empleado en el que se le explican sus derechos y la política de la empresa sobre cuestiones como vacaciones, absentismo y períodos de descanso. Si no existe tal manual se le ha de explicar verbalmente.
Su superior inmediato ha de presentar al nuevo empleado a sus compañeros, explicarle las actividades del departamento y señalarle el papel que representa su trabajo en tales actividades.

El objetivo del programa de orientación es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento que es habitual los primeros días y que puede dar lugar a frustración, actitudes negativas y bajo rendimiento. Un buen programa de orientación aumenta la posibilidad de que la formación del empleado sea eficaz y le ayuda a ser productivo más rápidamente, socializándole y mejorando su autoeficacia.

La mayor duración de un programa de orientación tiene dos efectos:

Una reducción del abandono. Se eleva el porcentaje de trabajadores que permanecen en la empresa durante el primer año. La satisfacción con posterioridad a ese primer año depende de otras cuestiones.
Una aceleración en el aprendizaje. Los que reciben un programa de orientación más prolongado aprenden su trabajo más rápidamente, y alcanzan antes niveles de productividad aceptables.

Los dos efectos se encuentran relacionados entre sí, porque es más probable que se queden en la organización quienes realizan pronto mejor su trabajo.
Los programas de orientación aceleran la socialización. La socialización es el proceso en el que van confluyendo la cultura de la organización y la personalidad individual. Los nuevos empleados tienen gran deseo de ser aceptados y tienden más fácilmente a internalizar cómo se hacen las cosas en la organización y a hacerlas de ese modo.
La formación también contribuye a la socialización, al hacer que el empleado aprenda y lleve a cabo el comportamiento deseado.
El nuevo empleado tiene una serie de aptitudes, a las que añadiendo las dosis necesarias de orientación y formación, le hará afrontar las necesidades de su puesto de trabajo.

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Los Programas de Orientación

2011-10-01T14:41:00.003-03:00

Los programas de orientación deben ser responsabilidad del departamento de RRHH y del superior del nuevo empleado. La orientación abarca dos aspectos: los de carácter general, que interesan a la mayoría de los nuevos empleados, y los específicos, más relacionados con el puesto de trabajo en sí, que interesan solamente al trabajador destinado a él.
Los temas de organización general y compensaciones han de informarlos el DRRHH.
Algunas empresas utilizan videos o mensajes de bienvenida de los ejecutivos a los nuevos miembros, pero existe una gran opinión en contra de estos métodos.
Continúa la orientación el superior del nuevo empleado, con las cuestiones relativas al puesto de trabajo y la presentación de los compañeros de departamento. En algunas ocasiones, también es necesario que conozca a personas de otros departamentos, como inspectores, supervisores, contables, etc.

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Posibles Errores en la Orientación

2011-10-01T14:40:00.002-03:00

En el nivel del superior inmediato es donde es más fácil que se cometan errores, pues el superior puede estar presionado por su trabajo del día a día, y además, todo en lo que tiene que orientar al nuevo empleado le resulta tan familiar y cotidiano que no considere preciso orientar sobre la evidencia.
Para evitar que el superior caiga en el error de pasar por encima de algunas cuestiones, se le puede entregar una relación de temas sobre los que ha de versar su orientación. En algunas empresas aplican el sistema “buddy”. En este sistema la orientación del superior se completa con la de un empleado con experiencia que acompaña al nuevo empleado, le enseña las instalaciones, responde a sus preguntas y le presenta al superior. El sistema buddy es un complemento de la orientación del superior. El superior tiene que establecer una comunicación fluida con los empleados desde el principio ya que si la pierde los empleados preferirán consultar los problemas con otros compañeros antes que con su superior. Además, cuando pretenda crear ese cauce puede encontrarse con “ruidos” provenientes de las ideas sobre la organización, y sobre él mismo, que otros empleados hayan imbuido en el ánimo del nuevo trabajador.
El Departamento de RRHH y el superior deben procurar que el empleado no se sienta en ninguna de las siguientes situaciones:

Sobresaturado por la excesiva información recibida en poco tiempo.
Sobrecargado cumplimentando formularios.
Humillado al recibir sólo tareas serviles que le hacen perder interés por el puesto y por la organización.
Retado a realizar tareas en las que las posibilidades de fracaso son muy grandes.
Empujado al trabajo sin apenas orientación.
Desconcertado por la amplia orientación del Departamento de RRHH y la poca de su departamento.

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Ventajas de los Programas de Orientación

2011-10-01T14:39:00.003-03:00

Los programas de orientación tienen muchas ventajas. He aquí algunas de las más mencionadas:

Mitigan la ansiedad inicial.
Facilitan la adaptación social.
Como consecuencia, el nuevo empleado aprende antes sus obligaciones.
Las expectativas del empleado sobre su trabajo son más realistas.
El empleado es productivo mucho antes y realiza su trabajo mejor.
Se reduce la necesidad de que los compañeros y el supervisor vigilen al nuevo empleado.
Se reducen los abandonos y, con ello, las renovaciones y los costes que comportan.

Los programas de orientación tienen ventajas tanto para el empleado como para la organización.

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Seguimiento Posterior al Programa de Orientación

2011-10-01T14:38:00.003-03:00

El Departamento de RRHH puede hacer un primer seguimiento con un cuestionario en el que se trata de determinar en qué aspectos el empleado no ha quedado bien orientado. Los resultados de ese primer seguimiento pueden servir para determinar en qué aspectos puede mejorar el programa de orientación en un proceso de retroalimentación.
El seguimiento más importante es el que debe hacer el superior personalmente. Debe animarles a que le consulten cualquier duda que tengan. Ha de ser entusiasta de la orientación constante y demostrarlo practicándola cada día. Forma parte del interés que cualquier superior ha de tener por sus subordinados.

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La Ubicación

2011-10-01T14:37:00.004-03:00

La ubicación es la asignación o reasignación de un empleado a un trabajo nuevo o diferente. La ubicación incluye:

La asignación inicial de los nuevos empleados.
La promoción.
El cambio de destino.
La reducción de categoría o degradación.

Los empleados que ya forman parte de la organización deben ser reclutados, seleccionados y orientados antes de que cambien de puesto. Sólo pueden requerir alguna orientación sobre su nuevo puesto de trabajo, su superior y sus compañeros, pues a la organización ya la conoce. Por ello, la parte desempeñada por el Departamento de RRHH no es necesaria, y sólo lo es la correspondiente a su nuevo superior.
Son los directivos de línea quienes toman la mayor parte de las decisiones de ubicación. Cuando la decisión supone el cambio de una parte a otra de la organización, intervienen directivos más elevados y en la decisión participan el antiguo superior y el nuevo.
El papel del Departamento de RRHH es informar a los directivos de la línea sobre la política de la empresa, y asesorar al empleado.
La ubicación ha de servir a los intereses y objetivos de la organización y del trabajador.

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La Promoción

2011-10-01T14:36:00.001-03:00

La promoción es el traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde mayor salario, mayor autoridad y responsabilidad, un nivel más elevado en la organización, o varios de esos aspectos. Al promocionado le supone una mejora en su situación económica y social. En definitiva, mayor prestigio.
La promoción se produce por dos razones conjuntas: reconocimiento a los resultados obtenidos en el pasado, y como esperanza en un prometedor futuro. Debe basarse en la necesidad de ocupar un puesto de trabajo.
Para que sea motivadora, en la política de promoción conviene contar con:

Un proceso que conduzca a la selección de la persona más adecuada para el puesto de trabajo.
Un proceso de comunicación. Lo ideal es que las personas sepan con anticipación cómo se selecciona a quienes se promociona, o al menos que se conozcan las razones por las que se ha seleccionado, y a que quienes se consideraban candidatos pueden caer en la apatía.

En algunos puestos de trabajo prima la confianza que un superior tiene con el subordinado pero debe hacerse saber que se ha utilizado este criterio.
Cuando un empleado tiene posibilidades de ser promocionado, se dice que tiene mucho potencial de avance o potencial de promoción. El potencial de avance depende del potencial de desarrollo, que es el impulso latente o manifestado que tiene la persona de desarrollarse y alcanzar puestos elevados en la organización.
Un empleado tiene un potencial de avance percibido bajo si piensa que no va a ser promocionado. Este potencial influye en las elecciones del individuo, y en su adopción de determinados roles. Cuando el potencial de promoción percibido es bajo, incluso los directivos muestran “sociabilidad descendente”, asociándose e identificándose con los subordinados y con los compañeros marginales, más que con aquellos de los que podrían aprender actitudes más positivas y eficaces.
Algunos métodos de promoción (sistemas de ascenso) que se han utilizado en España son:

El concurso de méritos. Se procura que los méritos sean objetivos (antigüedad, premios recibidos, puntualidad, etc.).
La oposición. Basada en pruebas tipificadas y ponderadas.
El turno de antigüedad. Muchos trabajadores prefieren este criterio porque permite a los trabajadores programar su vida en el trabajo y fuera de él, y porque no puede dar lugar a arbitrariedades. Desde el punto de vista de la empresa es un mal sistema, especialmente si se aplica para puestos de mando, ya que no tiene en cuenta los méritos de los trabajadores ni sus aptitudes, y, lo que es peor, no garantiza que la persona se ajuste a los requisitos del puesto. Otra cosa distinta es que la antigüedad se tenga en cuenta en los salarios.

La promoción basada en los méritos tiene inconvenientes:

Es difícil medir el valor de los méritos de las personas objetivamente, tanto por los evaluadores como por los que se sienten evaluados.
El Principio de Meter afirma que la promoción basada en los méritos conduce a la incompetencia de todos. Las personas son promocionadas por tener méritos (por hacer bien su trabajo), y dejan de promocionase cuando llegan a un trabajo que no saben o no pueden hacer (a un trabajo en el que no acumulan méritos).

Pueden tenerse en cuenta los méritos, para motivar a las personas, e incluso la antigüedad para premiar la lealtad a la empresa u otros elementos, pero un requisito elemental e ineludible es la adecuación entre la persona y el puesto de trabajo al que se la promociona.

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El Cambio de Destino y la Degradación

2011-10-01T14:34:00.001-03:00

Las empresas, al enfrentar nuevas tecnologías, tienen que reciclarse y adaptarse a los tiempos modernos, lo que conlleva enormes cambios internos y los que lo sufren son los empleados que no se adaptan a las nuevas tecnologías o cuyos conocimientos quedan obsoletos. Una buena política de reciclado interno permitirá una adecuación de la persona adecuada al puesto apropiado mediante programas de formación, entrenamiento y recolocación de trabajadores en puestos de nueva creación.
El cambio de destino se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde los mismos niveles de salario, responsabilidad, autoridad y nivel en la organización.
La degradación se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponden menores niveles de salario, responsabilidad, autoridad y nivel en la organización.
Para que la organización pueda sobrevivir en un entorno cambiante necesita cierta flexibilidad.
Una de las áreas en las que es más necesaria la flexibilidad es en la de recursos humanos. La organización debe tener la posibilidad de reasignar sus recursos humanos donde son más necesarios. Los cambios de destino pueden beneficiar a los empleados al proporcionarles trabajos más adecuados a sus conocimientos y aptitudes. En ocasiones se realiza para aprovechar la experiencia que adquirió en los negocios antiguos de la empresa, trasladándole a un área de nueva creación, pudiendo aportarle mayores facilidades de promoción.
La degradación genera insatisfacción, desmotivación y animadversión hacia quien toma la decisión, por lo que el degradado puede llegar a ser una influencia negativa sobre la moral de los demás. Se produce en casos como los siguientes:

Por razones disciplinarias, como en caso de baja productividad o excesivo absentismo.
Como alternativa al despido de un empleado leal que no puede seguir realizando su trabajo por razones de edad o salud. Es conveniente que siga cobrando el mismo salario.
Como consecuencia de otra degradación. Si se prescinde de un puesto de nivel elevado se degrada a quien lo ocupa a un puesto más bajo, ocupando el puesto de otra persona que se ve degradada, y así sucesivamente.

En los niveles ejecutivos muy elevados, son frecuentes los contratos blindados que obligan a la empresa a pagar fuertes indemnizaciones en caso de despido. La degradación puede ser una alternativa barata al despido.

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Las Bolsas de Trabajo

2011-10-01T14:32:00.007-03:00

En algunas empresas existen bolsas de trabajo en las que se informa a sus trabajadores de los puestos que no están cubiertos, y de las aptitudes y niveles de calificación necesarios para ocuparlos.
Las bolsas de trabajo internas facilitan la promoción de los más capaces, mejoran la ubicación de los trabajadores y colaboran en la consecución de los objetivos de los empleados y de la organización.
No todos los puestos libres se anuncian en la bolsa ya que la inclusión es menos frecuente a medida que se eleva la posición de los puestos a niveles directivos.
No todos los solicitantes buscan una promoción, pues hay muchos casos en los que la solicitud responde al deseo de conseguir un puesto que se adecue mejor a sus aptitudes, o a sus conocimientos, o a sus gustos. En otros casos, se busca una variación en el tipo de trabajo o en el lugar de residencia.

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El Final de la Relación Laboral

2011-10-01T14:32:00.001-03:00

El final de la relación laboral puede producirse por razones disciplinarias, económicas o personales. Al Departamento de RRHH le corresponde procurar que se produzca con los menores males, tanto para la organización como para el individuo.
En los casos de dimisión, jubilación y fallecimiento el final de la relación no depende de la voluntad de la empresa, salvo en los planes de jubilación anticipada, que pueden tener como objetivo la reducción de la plantilla o su rejuvenecimiento. Cuando el objetivo es el rejuvenecimiento, estos planes atienden también a las necesidades de los empleados más jóvenes, cuyas posibilidades de promoción aumentan notablemente. Para que los trabajadores decidan jubilarse anticipadamente, los planes suelen incorporar incentivos económicos. Los empleados antiguos tienen sueldos más elevados que los recientes por lo que a la empresa le puede interesar el plan incluso desde una perspectiva económica a corto plazo.
Otro caso en el que la relación laboral termina es el despido. La iniciativa del despido puede provenir de la empresa o del empleado.
El despido individual puede deberse a motivos disciplinarios, o a la necesidad de amortizar algunos puestos de trabajo que ya no son precisos y el despedido recibe un finiquito por los derechos consolidados.
El despido colectivo suele tener como origen una reestructuración de la empresa y un exceso de plantilla. El argumento empresarial es que es preferible que salten algunos del barco que se hunde, a que éste se hunda con todos los pasajeros. Los trabajadores se organizan para defender sus puestos y el problema se convierte en un conflicto.

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El Outplacement

2011-10-01T14:31:00.001-03:00

En ocasiones, la empresa se ve obligada a despedir personas de larga trayectoria y experiencia, y que son muy valoradas y reconocidas, por lo que las personas que permanecen en la empresa pueden sentirse desmotivadas al comprobar cómo incluso los mejores son objeto de despido. Para disminuir las consecuencias de este trauma, esas situaciones deben preverse.

El outplacement se traduce como recolocación externa, pero más correctamente puede definirse como consultoría y apoyo para la reorientación profesional o laboral.
El inplacement, que sería recolocación interna, y que normalmente comporta un cambio de destino, una promoción o una degradación.
En la selección de personal se ha de encontrar a la persona idónea para un puesto y en el outplacement se tiene a una persona muy bien definida y se trata de determinar el puesto idóneo para esa persona.

El outplacement es un programa definido para cada persona que utiliza los siguientes elementos:

Un estudio de las capacidades y limitaciones de la persona.
Un análisis del mercado laboral adecuado a esas capacidades y limitaciones.
Un plan de marketing personal y networking (red de contactos).
Formación para una reorientación laboral cuando es necesario.
Asesoramiento para la preparación de un currículum vitae y para la realización de entrevistas.
Investigación de las necesidades y características de la empresa a la cual postula.
Ayuda psicológica y de orientación profesional.
Apoyo logístico, con una secretaría dotada de medios humanos y materiales de apoyo.

La empresa puede prever que, en un determinado momento, tendrá que prescindir de una persona concreta y ese período de anticipación debe ser aprovechado para la recolocación, ya que cuanto mayor sea el tiempo dedicado a este programa, más posibilidades de éxito tendrá.

Hay varios tipos de programas de recolocación:

Reorientación de ejecutivos. Dura seis meses y se dirige a ejecutivos con experiencia. Cada persona permanece en el programa hasta que ha sido recolocada en un puesto adecuado a su experiencia y a su nivel de vida.
Búsqueda activa de empleo. Dura tres meses y se dirige a mandos medios, profesionales y técnicos.
Búsqueda básica de empleo. Dura un mes y se dirige a administrativos, técnicos y trabajadores cualificados.
Reorientación laboral. Son conferencias y cursos de corta duración, dirigidos a grupos de personas que deben recibir orientación y entrenamiento en la búsqueda de empleo.
Autoempleo. Si se comprueba que la persona tiene potencial y capacidad de independencia laboral, se hace un programa especial para prepararle y asesorarle en el desarrollo de una nueva actividad.

En cualquier tipo de programa las personas se encuentran en una posición delicada y son muy vulnerables emocionalmente, tienen poca autoestima y se sienten perdedores, por lo que necesitan ayuda personalizada.
Es muy conveniente que la persona se sienta apoyada por su empresa de origen y lo ideal es que siga trabajando en ella mientras dure el programa, así se seguirá sintiendo útil, no tendrá la sensación de abandono, la transición será suave y el despido no perjudicará la moral y motivación de los empleados que quedan en la empresa.

Cada programa debe ser estructurado de modo que se ajuste a las necesidades y expectativas de cada persona, pero, generalizando, podemos distinguir las siguientes fases:

Levantar la autoestima de la persona y motivarla. Un orientador y un especialista en RRHH evaluarán su carrera profesional detectando sus puntos fuertes y débiles, y, eventualmente, las carencias que se puedan modificar mediante formación.
El entrenamiento, elaborando un plan de preparación para competir en el mercado de trabajo, lo cual comporta ayudarle a preparar un buen currículum vitae, y practicar simulaciones de entrevistas que son grabadas en vídeo y analizadas posteriormente.
Conseguir el nuevo empleo. La consultora de outplacement, pondrá a disposición de la persona una oficina con los medios humanos y materiales para canalizar los esfuerzos. Se analizan las redes de contactos propias y del candidato (networking). Estas redes incluyen contactos directos con los headhunters (buscadores de talentos) y agencias de selección de personal. Analizarán la prensa diaria, navegarán por Internet, evaluarán entrevistas y promoverán actividades sociales para presentar al candidato.

Las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones traen consigo grandes despidos por eliminación de departamentos, secciones y actividades completas. En muchos casos, con la asesoría de la propia empresa y el ingenio de la dirección, pueden formarse nuevas empresas organizando al conjunto de los trabajadores del departamento, sección o actividad, para que puedan seguir actuando por su cuenta.
Las partes del contrato de outplacement son la empresa que va a prescindir de una persona y la agencia de outplacement que reciben sus honorarios de la empresa de la cual es originaria la persona, por lo que muchas empresas que quieren contratar, en lugar de recurrir a una agencia de selección (a la cual deben pagar), recurren a la agencia de outplacement, que no les cuesta nada.
No son outplacement un curso sobre “como encontrar empleo”, un gabinete de psicólogos que hacen tests e informes, una agencia de empleo, una bolsa de trabajo.

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La Prevención de la Pérdida de RRHH

2011-10-01T14:27:00.004-03:00

La organización realiza inversiones en su personal, es decir, crea un capital humano, para lo que incurren en costes de reclutamiento, selección, orientación, formación, desarrollo, etc. Cuando una persona se separa de la empresa, ésta pierde la inversión que había realizado en ella, es decir, pierde capital humano.
Para evitar esas pérdidas, la DRRHH puede intervenir de diversas maneras: tanto las dimisiones como los despidos pueden reducirse creando puestos de trabajo atractivos y motivadores, descritos de forma realista, una orientación y supervisión adecuada, un ambiente de trabajo satisfactorio y actividades de formación y desarrollo.

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Búsqueda de Personal

2011-10-01T11:43:00.001-03:00

Introducción

Se le conoce también con el nombre de reclutamiento y captación. Se trata de una investigación (que puede llevarse a cabo tanto entre el personal interno, como en el entorno exterior a la empresa) para identificar e interesar a candidatos que sean idóneos para ocupar los puestos que haya que cubrir.
Será el Departamento de RRHH el encargado de recoger toda la información relacionada con el puesto y con las características que debe cumplir el candidato. Utilizará para ello el análisis del puesto y la información que le proporcione el director de línea o de departamento, bien de forma verbal, bien cumplimentando un formulario de solicitud previa de personal donde se recogerán:

Las funciones a realizar en el puesto de trabajo.
Las características que debe reunir el candidato.
Los conocimientos precisos para el desempeño adecuado del puesto.

Se desea que la persona que vaya a ocupar el puesto posea experiencia suficiente, pero esto puede tener dos inconvenientes: el primero, es que a mayor nivel de experiencia se exige un mayor salario, y el segundo es identificar años de experiencia con calidad de la misma.

Criterios generales

Corresponde a la Dirección de la empresa el establecimiento de unos criterios generales que aseguren la igualdad de oportunidades y la objetividad de los mismos. Dichos criterios afectan a:

Las cualidades de los aspirantes.
La elección de los incentivos.
El mensaje que se quiere transmitir.
Las características que deben tener quienes actúan sobre la búsqueda.

Cualidades del aspirante

Un reducido número de requisitos exigidos a los aspirantes hará que el número de candidatos sea alto, mientras que elevar el número de ellos reducirá el número de aspirantes, elevando su calidad.
Se trata de fijar la política de contratación de la empresa. Una política general sería la de no contratar a nadie de fuera mientras que no se hayan estudiado los posibles candidatos de dentro. O al revés, mostrar preferencia por la contratación externa.
Otro aspecto a fijar sería la edad. La más solicitada está entre los 25-40 años aunque la experiencia de personas de más edad es un buen activo en puestos directivos.
Otro de los aspectos es el tratamiento que va a darse a los candidatos con minusvalías ya que pueden tener el mismo rendimiento que otras y la empresa puede beneficiarse de ayudas fiscales y de otro tipo.
La contratación de mujeres o de personas pertenecientes a minorías étnicas plantean a veces dificultades a la hora de la contratación.

Elección de los incentivos

En el caso de promoción interna el incentivo adicional constituirá en el deseo de promocionar y consiste en una mayor responsabilidad y autonomía lo que suele conllevar un incremento de salario.
En el caso de una persona externa los incentivos son: retribuciones, requisitos del puesto, condiciones del trabajo, oportunidades de progreso en la carrera, formación, posibilidad de obtención de becas para continuar estudios.
Los incentivos deben fijarse de antemano para evitar situaciones de desigualdad con los empleados actuales y creación de falsas expectativas entre los nuevos.

Mensaje a transmitir

La elección del mensaje puede ser realista (aunque incluya aspectos negativos de la organización) o falseado (ocultando todo aquello que se piense puede influir negativamente en el candidato). Con el falseado puede que se consiga contratar a la persona idónea pero se dará cuenta del engaño y repercutirá en contra de la propia empresa.
El enfoque realista se conoce por Examen Previo Realista del Trabajo (EPRT) y se pretende que el candidato conozca las características reales del puesto. Para elaborar la EPRT, la DRRHH puede ayudarse del Cuestionario de Descripción. El EPRT hace que se produzca una preselección entre los candidatos, ya que aquellos a quienes no les interese el puesto de autoexcluirán, y quien se quede con el puesto estará en mejor situación de enfrentarse a él que si la información hubiera sido falseada.
Una descripción realista contribuye a que los candidatos consideren el comportamiento de la empresa más honrado y leal que si se produce algún tipo de engaño. El problema se plantea a la hora de elegir el tipo de información y cómo debe darse, ya que proporcionar toda la información puede resultar agotador para el candidato.
Por otro lado, no a todos los candidatos les interesa el mismo tipo de información, pero podemos establecer unas pautas generales:

Dar información precisa. Concretando las tareas que va atener que realizar el candidato.
Responsabilidad. Le dará al candidato una idea de la autonomía que va a tener y de la retribución a ella ligada. Los EPRT se centran más en proporcionar información general sobre la empresa que sobre el puesto en concreto.
Confianza. El EPRT debe hacerse de manera que inspire credibilidad porque es un instrumento de autoselección de los candidatos.

El EPRT debe recoger la mayor cantidad de información posible relativa al puesto en concreto.

Cualidades de quien se ocupa de la búsqueda

Debe ser la Dirección de la empresa, por si misma o delegando en la DRRHH, la que establezca las cualidades del entrevistador.
El entrevistador será la primera persona de la organización que el candidato conozca por lo que tiene que estimular el entusiasmo del candidato. Pero con frecuencia ocurre lo contrario debido a la escasez de información relativa al puesto y a la empresa en general que el entrevistador proporciona.

El formulario de solicitud

La mayoría de las empresas cuentan con unos formularios que deben rellenar los candidatos, con objeto de contar con una información comparable, lo que permitirá que la elección sea objetiva. Es más importante en el caso de que el puesto requiera el desempeño de tareas ejecutivas, pero en cualquier caso es muy importante la confidencialidad de los datos.
Los datos que se solicitan son: datos personales, antecedentes laborales, referencias, preparación académica, pertenencia a las instituciones y autenticidad de los datos.

Datos personales

Nombre, dirección, edad, sexo y estado civil suelen ser los más frecuentes. Aunque no puede establecerse ninguna discriminación, a veces las características del puesto aconsejan una determinada edad, cierta fuerza física o cierta madurez.
A veces, también se demanda información sobre los pasatiempos o las aficiones, dado que de ahí también puede extraerse información útil para la empresa sobre la personalidad del candidato.

Antecedentes laborales

Conviene contrastarlos. Se incluirá además de los puestos desempeñados con anterioridad y la responsabilidad, el nombre y la dirección de las organizaciones en las que se ha trabajado. La experiencia en puestos similares es un valor deseado aunque no existe relación directa demostrable entre mayor experiencia y mejor desempeño. Permite obtener información sobre el tiempo que el candidato ha estado en otras organizaciones ya que hay empresas que piensan que si ha estado en un solo puesto de trabajo es porque tiene poca iniciativa (aunque si ha ocupado diferentes puestos dentro de ella muestra una mentalidad abierta y polivalente) y si ha estado en muchas es una persona conflictiva y desleal.

Referencias

Es frecuente solicitar referencias de antiguos superiores, aun sabiendo que la opinión será subjetiva. Las referencias de amigos y parientes no deben tomarse en cuenta salvo que haya sido recomendado por alguno de ellos. Si puede resultar adecuado solicitar la opinión de antiguos compañeros de trabajo, sobre todo si se pretende que trabaje en equipo, por lo que es necesario un cierto espíritu de colaboración.

Preparación académica

Aunque no es garantía de un adecuado desempeño, las empresas tienden a darle mucha importancia y exigen cualidades exageradas, no porque el puesto lo requiera sino para realizar una primera criba. Se exige el conocimiento de idiomas (inglés), cuando esto no es más que un valor añadido al mismo y no constituye un aspecto sustancial.

Pertenencia a instituciones

No todas las instituciones tienen la misma categoría. Es posible que la empresa tenga un orden de preferencia ya que puede darle una idea de las características del candidato. Cuando se trata de candidatos que van a desarrollar tareas ejecutivas puede tener la posibilidad de establecer relaciones en beneficio de la empresa.

Autenticidad de los datos

Es preciso solicitar del candidato la firma que garantice la autenticidad de los datos. En el caso de que la vacante sea para ocupar un puesto ejecutivo debe exigirse al candidato una serie de cualidades personales:

Comunicación y empatía. El candidato deberá poder expresarse con claridad tanto verbalmente como por escrito. Deberá poseer empatía, que es aquella cualidad por la cual una persona es capaz de comprender los sentimientos de su interlocutor.
Honradez e integridad. Son absolutamente necesarias ya que ocupará un puesto de responsabilidad con autorización para hacer movimientos en las cuentas corrientes bancarias.
Capacidad de mando y de solución de problemas. El candidato debe mostrar su deseo por organizar y administrar. Debe motivar y crear un ambiente en el cual trabajen hacia objetivos comunes, identificar los problemas y solucionarlos, aprovechando todas las oportunidades que se presenten.

Búsqueda interna

Con frecuencia la primera fuente de búsqueda es la propia empresa. De ahí la importancia de contar con empleados que se adapten al perfil de una familia de puestos más que de un puesto concreto. Una adecuada política de promoción interna crea una agradable sensación de ascenso en cadena, lo cual motiva a sus empleados.
Los canales que puede utilizar la DRRHH en la búsqueda interna son: la publicidad interna, el inventario de personal, los cuadros de reemplazo potencial y el formulario de sustitución.

Publicidad interna

En muchas empresas existe un panel donde pueden leerse los anuncios que pueden interesar al personal. El Departamento de RRHH puede ofrecer la posibilidad de ocupar un puesto de mayor responsabilidad y remuneración o un puesto en el que se precise disponibilidad para viajar. Las empresas que tienen un sistema de información utilizan intranet para facilitar la comunicación interna.

Inventario de personal

La empresa debe contar con un censo en el que están recogidos todos los empleados con sus características.
En la primera parte de la ficha que debe cumplimentar cada miembro de la empresa, se recogen los datos personales.
En la segunda parte, es el propio empleado quien recoge la información relacionada con el puesto que ocupa, así, la DRRHH sabrá que grado de cualificación real existe en la empresa así como la opinión que tiene el empleado sobre el trabajo que realiza.
La potencialidad del trabajador se recoge en las partes tercera y cuarta. En la tercera, a través de la información que él mismo proporciona sobre su formación, y en la cuarta, a través del informe del supervisor. La firma es necesaria para saber quién se hace responsable de los datos, y la fecha imprescindible para conocer la actualización de los datos. Conviene dejar un apartado que permita incluir, si existen, otros inventarios anteriores.
Para el personal directivo habría que incluir otros datos como: número de empleados a su cargo, presupuesto que maneja, responsabilidades de los subordinados, tipo de empleado que supervisa y capacitación profesional específica recibida.

Cuadros de reemplazo

Una vez realizado el inventario, es preciso agrupar toda esa información en unos cuadros que recojan el reemplazo potencial de la organización. La estructura de estos cuadros será semejante a la de un organigrama, y en ellos se recogerá: la descripción del puesto actual, el empleado que lo ocupa y la potencialidad de cambio a otro u otros puestos. Aunque la información proporcionada por estos cuadros es limitada, pueden consultarse con mucha rapidez.

Formulario de sustitución

Para facilitar a los directivos la toma de decisiones, es preciso agrupar en una lista las posibilidades de reemplazo que existan para cada puesto. Esta información se recoge en el llamado formulario de sustitución.
Se da frecuentemente el caso de utilizar la búsqueda interna para cubrir puestos gerenciales, promocionando así a los empleados. Los empleados suelen estar a favor de ella pero se trata de una situación de monopolio interno por lo que a la contratación de directivos se refiere. Cuando se realiza un ascenso concreto, son los propios empleados los que piden revisar esta política, pues pueden encontrarse con que la persona ascendida no es valiosa, o siéndolo, despierta recelos y rivalidades.
La flexibilidad es aconsejable dado que ambas políticas seguidas rígidamente conllevan muchas dificultades y que ambas presentan ventajas. Seguir una política de ascenso (promoción) del personal implica un compromiso de la organización con sus empleados, pero puede ocurrir que las malas prácticas existentes se perpetúen.
Contratar a personas del exterior renueva, pero puede despertar recelos si se trata de un puesto directivo. Una política de competencia abierta, donde se tome en cuenta a candidatos tanto internos como del exterior, es lo más objetivo.

Búsqueda externa

Es frecuente que la empresa no encuentre dentro de ella a las personas adecuadas para cubrir puestos concretos, bien porque no puedan prescindir de personal en otros puestos bien porque no haya nadie que quiera promocionar. El primer caso suele darse cuando la organización crece y se precisan puestos de nivel básico. El segundo caso denotaría falta de eficacia en la política de promoción por parte de la DRRHH. Ambas fuentes de búsqueda son complementarias entre sí. Dado el alto coste que conlleva la contratación externa es preferible agotar las posibilidades de contratación interna.
Puede resultar conveniente consultar indicadores económicos como el nivel de paro o perspectivas de crecimiento económico y las necesidades de la competencia.

En la búsqueda externa pueden utilizarse diferentes canales:

Recomendaciones de otro empleado
Es un método muy barato y bastante utilizado. La persona recomendada suele esforzarse para hacer quedar bien a quien le ha recomendado. Es menos probable que los aspirantes que entran con recomendaciones abandonen la empresa durante el primer año. Hay empresas que no usan esta política por considerar que puede plantear conflictos, sobretodo cuando se trata de familiares. El grado de aceptación de la empresa depende de la valoración que haga del empleado que ha efectuado la recomendación.

Publicidad
Es uno de los más utilizados debido a que puede llegar a un gran número de personas, la rapidez en la publicación y la posibilidad de conservar el anonimato, pero como inconveniente tiene el elevado coste.
Los anuncios deben describir el empleo, los requerimientos y las prestaciones. Unas veces la empresa se identifica y otras figura un número telefónico y una referencia.
El encabezamiento es lo más importante destacando el puesto ofrecido de forma concreta, los requerimientos mínimos y las características de la persona que se busca.
Existe una forma clásica que es la que ofrece la fórmula “Se requiere/Se ofrece”, en el que en una parte aparece todo lo que la empresa necesita, mientras que en la otra se presenta lo que ofrece a cambio.
Las contraprestaciones deben ir en consonancia con las motivaciones que cada grupo profesional tiene. Unas veces será la retribución y otras será la estabilidad en el empleo o las condiciones del trabajo.
Otras veces interesa que el anuncio sea menos esquemático y se destaque más el nombre de la empresa (si la empresa tiene un gran prestigio), o aparece redactado en otro idioma, lo que descarta a aquellos que no lo dominen.
Cuando la formación requerida es más específica puede acudirse a revistas especializadas.
También se utiliza la publicidad en Internet.
Sea cual sea el medio elegido, debe elaborarse con cuidado el mensaje para evitar discriminaciones y facilitar a los candidatos una imagen atractiva de la organización.

Instituciones educativas
Se utiliza para puestos que requieran algún tipo de formación superior. El recurso más utilizado es el de las Universidades donde se encuentran anuncios en los que no suele exigirse experiencia. También se ofrecen programas de formación o la posibilidad de realizar prácticas en empresas. Con la existencia de Universidades privadas se ha incrementado la posibilidad de acudir a unos centros o a otros, jugando el prestigio del centro un papel muy importante a la hora de la elección.
Los Cursos de Postgrado o Másters son centros de búsqueda de profesionales cualificados, contando algunos de ellos, con bolsas de trabajo propias.

Asociaciones profesionales
Algunas tienen bolsas de trabajo, a las que puede acudirse para contratar especialistas que buscan su primer empleo. También son fuente de información de contratación de expertos.

Agencias de colocación
Hay que distinguir entre la agencia pública, el INEM y las agencias de colocación privadas. El INEM proporciona puestos de baja o poca cualificación y las agencias privadas se han especializado en los empleos temporales, institucionalizando los contratos temporales como forma de contratación.

Empresas consultoras
Suelen ser utilizadas por pequeñas o medianas empresas que no tienen departamento de RRHH. Otras veces son utilizadas para acometer una profunda reorganización en empresas en crisis, que, a pesar de contar con departamento de RRHH, no han sido capaces de tomar las medidas oportunas.
Estas empresas suelen elaborar monografías profesionales, donde se describen y especifican las profesiones. Ofrecen información sobre sus relaciones con otros trabajos, los niveles salariales que corresponden a cada profesión, la demanda que existe en el mercado, las previsiones de futuro, etc.
El principal inconveniente, es su elevado coste. La ventaja es el anonimato de la empresa y de los candidatos.
Las empresas consultoras trabajan a partir del estudio del puesto de trabajo que la empresa necesita y de conversaciones mantenidas con representantes de la misma para establecer el perfil del candidato. Las técnicas que utilizan en la búsqueda del candidato son: publicidad, entrevistas, pruebas de personalidad e inteligencia, etc. Con todo ello elaboran un informe que entregan a la empresa que ha contratado sus servicios. La profesionalidad de estas empresas consultoras es garantía suficiente de la transparencia del proceso, pero conviene desconfiar de aquellas consultoras que ofrecen un único candidato o que explican adecuadamente el proceso que van a seguir en la búsqueda y selección.
Las empresas consultora conocidas como cazadoras de talentos (head hunters) están especializadas en la búsqueda de personal muy cualificado. No utilizan los anuncios, ni las pruebas, sino que frecuentan las relaciones y los contactos, buscando, por medio de referencias, terceras personas o ficheros de ejecutivos de éxito. Una vez que entran en contacto con la persona adecuada, mantienen con ella entrevistas en lugares que puedan guardar la confidencialidad y la discreción, valores considerados absolutamente fundamentales.

Solicitantes espontáneos

Se trata de personas que acuden a una organización en busca de empleo. Es utilizado por aquellos que desean entrar en una empresa concreta o por quienes envían su currículo a varias organizaciones a la espera de una vacante.
Para la organización es el método menos costoso de todos y es interesante detenerse en los motivos que puede tener una persona (la posibilidad de viajar, la remuneración, tecnología punta,…).
El comportamiento en la búsqueda de trabajo es diferente cuando quien busca está en paro, que si está pensando en cambiar de trabajo o es su primer empleo. Para la empresa puede resultar interesante conocer el proceso de búsqueda del solicitante espontáneo, para rediseñar sus propias estrategias de búsqueda.

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Selección de Personal

2011-10-01T11:34:00.001-03:00

Introducción

El proceso de selección consiste en determinar qué candidatos pueden pasar a formar parte de la organización o a ocupar un puesto de trabajo diferente (cambio de destino o promoción).
En la selección se filtra a las personas, rechazando a aquellas que no cumplan los requisitos mínimos. Se trata de un proceso que comienza en la solicitud de empleo y finaliza en la contratación.
La DRRHH lleva a cabo una predicción y elige al que parece más capacitado para ocupar dicho puesto.
La DRRHH lleva a cabo en este punto una tarea de predicción sobre el comportamiento futuro en el puesto de trabajo del aspirante. Existe la tentación de considerar este proceso como mero trámite a cubrir, en el que se utiliza un tiempo y unos recursos, sobre todo en el caso de directivos que precisan cubrir una vacante en un tiempo lo más corto posible, y que ven que con el proceso de selección la contratación se demora más de lo deseable. Este problema se solventa si la DRRHH ha llevado a cabo una adecuada previsión de las futuras vacantes, es decir, si tiene un inventario de personal.
El de selección es un proceso que tiene dos sentidos, el que va desde la organización hacia el candidato y el que va desde el candidato a la organización. Ambos se envían señales que el otro debe reconocer e interpretar adecuadamente.
El candidato desea recibir información sobre las tareas del puesto, pero también sobre: las condiciones del trabajo, los compañeros, los riesgos que el puesto conlleva, las posibilidades de promoción, el salario, los beneficios y la equidad. Envía un currículo, realiza una solicitud, presenta antecedentes y referencias, elige la forma de vestir, realiza una entrevista en la que muestra sus conocimientos y su entusiasmo.
La empresa desea saber: los conocimientos y habilidades del candidato, su motivación, creatividad, posibilidades de desempeño, flexibilidad y sus aptitudes para la formación y la promoción.
Para obtener esta información, la empresa inserta anuncios donde se muestra la imagen de la compañía y las compensaciones ofrecidas, se verifican los antecedentes del candidato y se llevan a cabo determinadas pruebas y entrevistas.

Técnicas de selección

Existe una gran variedad de técnicas para medir la información proporcionada por los candidatos pero ninguna puede ser utilizada para discriminar a ningún colectivo. En la actualidad está cobrando auge el debate sobre la labor social que debe cumplir una organización al contratar minorías o colectivos protegidos.
La utilización de una o varias técnicas dependerá de las características del puesto a cubrir y deberá asignarse a cada técnica un mínimo de cumplimiento. La flexibilidad en la aplicación de las técnicas es un factor fundamental, no sólo en cuanto a qué técnicas deben aplicarse, sino también el orden en que se aplican. Estas técnicas son:

Solicitud de empleo

Es la primera información que suele proporcionar un candidato. Se pedirá rellenar una solicitud de empleo cuando el puesto a cubrir sea de operario, oficinista o no directivo. Los datos del candidato serán:

Datos personales: nombre, apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad.
Datos de contacto: domicilio, teléfono, correo electrónico.
Datos de trabajos anteriores: nº SS, referencias de trabajos anteriores.
Datos sobre la formación: estudios, idiomas, capacidades y habilidades.
Datos que revelen sus preferencias: horarios, tipo de trabajo, etc.

La solicitud de empleo deberá ir firmada por el candidato y las preguntas deben ser claras y de fácil interpretación y no afectar a la intimidad. Debe tenerse en cuenta todo lo relacionado con la protección de los derechos humanos.
La solicitud de empleo es de uso muy frecuente entre las empresas. Unas veces para servir como base a la entrevista y otra como simple instrumento administrativo interno. La DRRHH debe elaborar un formulario acorde con el proceso de selección ya que si no va a realizarse entrevista conviene que el formulario sea más amplio que si va a efectuarse.
Una forma de evaluar consiste en aplicar un baremo a cada una de las respuestas con lo que se consigue cierta objetividad en la evaluación de las respuestas.

Currículum vitae o currículo

Cuando se trata de profesionales o directivos se les pide que elaboren un documento donde los aspirantes exponen sus méritos y cualidades.
La diferencia con la solicitud es que ésta suele ser un documento elaborado por la DRRHH mientras que el currículo es redactado por el candidato. El seleccionador deberá examinar el documento que deberá ir acompañado de una carta explicativa.
Es muy conveniente realizar la verificación de los antecedentes y referencias proporcionados por el candidato, aunque, en muchas ocasiones, no resulta nada sencillo.
Se puede solicitar del candidato un informe de su supervisor en el anterior empleo, lo cual puede resultar muy delicado si todavía no ha abandonado su trabajo. En caso de haberlo abandonado puede redactarse una carta solicitando las referencias que el candidato cita.
Cuando se trata de puestos directivos contactados a través de una empresa de cazadores de talentos será esta empresa la que se responsabilice de todos los datos y referencias del candidato.

Pruebas de capacidad

Se trata de medir las aptitudes y capacidades reales o potenciales de un candidato. Pueden ser intelectuales, mecánicas, motoras u otras. En caso de no contar con estas pruebas se puede acudir a un gabinete de especialistas que elaborarán las pruebas de acuerdo con las necesidades de la empresa.
También existen pruebas desarrolladas a través de computadores que permiten simular un puesto de trabajo. Esta técnica tiene sus detractores que sostienen que la experiencia en el puesto es la única capaz de hacer desarrollar las capacidades de los individuos.

Pruebas de conocimiento

En algunos puestos es posible hacer una simulación que permita saber el grado de conocimiento que tiene el candidato sobre el puesto.
Es posible seleccionar al candidato con un período de prueba, lo que posibilita que adquiera los conocimientos precisos o que demuestre los que tiene. Cuanto más definidas estén las tareas en el puesto, más sencillo será realizar pruebas de conocimiento. También es posible realizar preguntas relacionadas con el puesto.
Estas pruebas, junto con las de capacidad, establecen la idoneidad del candidato con el puesto.
Resulta más complicado en un puesto directivo donde se suele recurrir a pruebas de tipo psicológico, como son las pruebas de personalidad.

Pruebas de personalidad

Existe la creencia de que según la personalidad de un individuo se es más apto para un tipo de trabajo que para otro. La DRRHH puede elaborar, con la ayuda de los psicólogos, una serie de pruebas que permiten detectar las aptitudes para determinados puestos de trabajo, pero no ha podido demostrarse la relación entre determinados rasgos de personalidad y el desempeño de un puesto concreto.
También se utiliza el estudio grafológico solicitando el currículo escrito a mano.

Requisitos físicos

En algunos tipos de trabajo es requisito imprescindible un examen médico (policías, bomberos o funcionarios). El requisito médico no deja de ser un mero formulismo y hay que respetar la intimidad.
Mayor interés tienen cuando se trata de industrias tóxicas en las que un candidato que tenga predisposición, puede verse afectado para el desempeño del puesto.

Selección de directivos

Es preciso realizar pruebas adicionales que apoyen y afiancen los resultados. Es frecuente efectuar una técnica para seleccionar y promocionar directivos conocida como Centros de Evaluación, que son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a las personas que tienen capacidad directiva. Se intenta determinar cómo actuará el candidato planteándole una situación gerencial típica.
Puede establecer un juego gerencial (con el ordenador) con directivos de la empresa o con otros candidatos para observar como se desenvuelve. También se le puede pedir una respuesta ante una situación muy concreta, hacer una exposición sobre un tema o preparar un informe por escrito.
Mientras realizan los ejercicios, las personas del departamento de RRHH, directivos de línea y expertos que los evalúan, observan a los candidatos, y elaboran un informe que permitirá elegir al candidato idóneo.
El principal problema que se plantea con los Centros de Evaluación es el tiempo que suele precisar que es de unos cinco días de media. Otro problema es la capacitación de las personas que los van a evaluar ya que pueden haber desacuerdos en la elección del candidato. Tampoco se conoce con certeza la validez de los ejercicios que se utilizan ni las medidas de evaluación que deben aplicarse a cada ejercicio.

Las entrevistas de selección

Es la técnica más utilizada en la selección de personal. Aunque una buena impresión de un candidato no garantice su buen desempeño, las empresas dan este paso antes de una contratación.
Lo más frecuente es que exista un único candidato entrevistado y una sola persona de la DRRHH aunque pueden darse entrevistas en grupo.
El doble sentido de entrega y recepción de información se manifiesta en toda su plenitud ya que el entrevistador tiene que conocer las técnicas que puede desarrollar el candidato.
El comportamiento no verbal, como sonreír, alabar al entrevistador, los autoelogios y ser agradable y cortés, pueden afectar la valoración que el entrevistador haga del candidato afectándole favorablemente o no ya que los efectos depende más de la situación y la predisposición del entrevistador que de la actitud del candidato.

El candidato

Existen unas pautas básicas que se espera cumpla todo candidato como son:

Cuidar la apariencia.
Revisar el currículo entregado antes de entrar a la sala donde se realizará la entrevista.
Dar pie a que el entrevistador tome la palabra primero.
Hacer preguntas relacionadas con el trabajo, destacando las habilidades o capacidades.
Hacer preguntas sobre la empresa como posibilidades de progresar o normas de trabajo.
Despedirse del entrevistador cuando éste indique la finalización de la entrevista.

Es frecuente que el nerviosismo haga que el candidato cometa algunos errores que deben ser reconocidos por el entrevistador para que no le induzcan a tomar una determinación equivocada.
Los errores más frecuentes son:

Mostrar poco interés en el puesto como resultado de creer que no se debe mostrar un excesivo interés. Si el entrevistador se deja llevar por la impresión de que al candidato no le interesa el puesto, esta táctica puede costarle el puesto.
Hablar en exceso de temas ajenos al puesto dará la impresión de que no sabe controlarse.
Jactarse de los logros propios puede dar la impresión de ser una persona vanidosa o mentir sobre trabajos anteriores. También es un error la excesiva humildad.
Contestar muy deprisa o no escuchar debido a la ansiedad que provoca la entrevista, puede llevarle a no meditar las respuestas o a no entender las preguntas, dando la impresión de una persona poco reflexiva.

El entrevistador

Es quien mostrará la imagen de la organización y la primera persona de la misma que conozca el candidato. Deberá favorecer el clima de la entrevista y crear un ambiente de confianza. No debe olvidar que para el candidato se trata de una ocasión muy importante, quizás de una ocasión única en su vida. Algunas pautas de comportamiento básicas son:

Antes de entrar a la sala revisar el currículo y preparar las preguntas a realizar.
Hacer que el candidato se sienta cómodo y relajado, utilizando un tono de voz suave y hablando brevemente de asuntos triviales.
Hacerle preguntas acerca de sus estudios y capacidades, comentando si han hecho estudios comunes o en la misma universidad.
Darle la posibilidad de que pregunte sobre el puesto de trabajo y sobre la empresa, contestando a sus preguntas mostrando una imagen positiva de la misma.
Darle a entender el fin de la entrevista y sugerir cómo se le comunicará el resultado sin darle ninguna pista favorable o desfavorable.

Otra táctica diferente es la consistente en dar la palabra al candidato, con objeto de que él mismo empiece a efectuar las preguntas. Se requiere mayor experiencia del entrevistador que deberá ir intercalando las preguntas adecuadas entre las respuestas que dé al candidato.
El entrevistador debe adelantarse a las preguntas que realizará el candidato y no dejar ninguna sin respuesta. El tipo de preguntas que realice el entrevistador dependerá del puesto a desempeñar y debe evitar tomar notas durante la entrevista pero debe hacerlo en cuanto termine para no olvidar nada. Debe evitar preguntas que hagan referencia a la afiliación política o religiosa.

Existen determinadas actitudes o conductas del entrevistador que pueden causar perjuicios al candidato y a la empresa. Así, por ejemplo las siguientes:

Realizar preguntas que tiendan a confirmar una primera impresión negativa. Ocurre cuando el entrevistador no se ha preparado las preguntas y no ha revisado el currículo dejándose llevar por una impresión subjetiva.
Acudir con determinados estereotipos como “este trabajo no es para una mujer”.
Poseer una inadecuada información sobre las necesidades del puesto.
Dar excesiva importancia a la comunicación no verbal o aplicarle una importancia errónea.
Hacer juicios precipitados al inicio de la entrevista.
Comparar diferentes candidatos entre sí, independientemente de las necesidades del puesto.
Efectuar al candidato preguntas con respuesta implícita: ¿verdad?, ¿no es así?
Plantear la entrevista en un terreno ajeno al candidato, como, por ejemplo, hablando de los propios méritos o de la importancia de la propia labor dentro de la empresa.

A la formación del entrevistador pocas empresas dedican tiempo y recursos ya que su coste no tiene reflejo en una adecuada selección. Los entrevistadores reciben pocas felicitaciones cuando la selección ha resultado positiva y en cambio sí suelen recibir reprimendas cuando el candidato no resulta el adecuado. Un buen entrevistador no deberá limitarse a lanzar las preguntas habituales sino que debe establecer una relación amigable con el candidato, lo que se consigue generando un clima de verdadera confianza. La entrevista se convierte en una conversación, aunque nunca debe convertirse en una charla entre amigos.

Tipos de entrevistas

Atendiendo al grado de libertad que tengan los entrevistadores en cuanto a la formulación de preguntas, existen tres tipos de entrevistas: la estructurada, la no estructurada y la semiestructurada o mixta.

Entrevista estructurada

Las preguntas están preparadas de antemano y el entrevistador se ciñe única y exclusivamente a ellas. Es imprescindible cuando existe más de un entrevistador. Suele resultar muy mecánica para el entrevistador y para el candidato que puede sentirse desalentado ya que no se trata de una conversación sino de un interrogatorio.

Entrevista no estructurada

Se da al entrevistador la posibilidad de elegir libremente el tipo de preguntas que va a realizar, al hilo de lo que vaya exponiendo el candidato.

Entrevista semiestructurada o mixta

Se preparan con anticipación aquellas preguntas que se consideran más importantes, dejando al arbitrio del entrevistador otras que surjan en la conversación.
No existe una razón lógica para elegir un tipo de entrevista u otro, pero parece que la información proporcionada por la entrevista estructurada es más consistente que la información obtenida por los otros dos métodos.

Según Michael M. Harris existen tres formas básicas de estructuración de entrevistas:

Entrevista de descripción del comportamiento. Se trata de trasladar al presente (o al futuro) un comportamiento ocurrido en el pasado.
La entrevista situacional. Centra la respuesta más en las intenciones que en los hechos. Analiza las respuestas del aspirante ante situaciones hipotéticas y permite observar la solución ofrecida ante el planteamiento de un problema. También se la conoce como entrevista de solución de problemas.
Entrevista estructurada integral. Se plantean diversos tipos de preguntas y una situación para que el candidato conteste su intención; realiza preguntas sobre el conocimiento de diversas tareas del puesto, simula un trabajo y pide que exprese sus sentimientos ante determinados requisitos del puesto. Este tipo de entrevista provoca tensión en el candidato y permite al entrevistador observar sus reacciones ante situaciones hipotéticas. Se conocen como entrevistas de provocación de tensión.

Contratación

Antes de efectuar la contratación se dan dos pasos: proporcionar al candidato una entrevista con el posible futuro superior y realizar una descripción realista del puesto.

Entrevista con el superior

En las empresas que no cuentan con Departamento de RRHH corresponde al superior inmediato contratar a la persona. Pero, aun en el caso de que sea el Departamento de RRHH el que lleva el proceso de selección, es frecuente que el superior tenga la última palabra en la contratación del candidato. Es más frecuente que no intervenga el superior cuando la organización va a impartir al candidato un curso de capacitación.
Cuando es el Departamento de RRHH el que realiza el proceso de selección, se envían al supervisor los dos o tres candidatos que hayan obtenido una puntuación más elevada. El superior puede así, a través de una entrevista, profundizar en sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes, lo que le permitirá elegir al idóneo. La responsabilidad sobre la contratación resulta compartida entre RRHH y el superior.

Descripción realista del puesto

Este paso es complementario de la entrevista con el superior. El nivel de desempeño aumenta y la rotación del personal disminuye cuanto más detallada es la información que recibe el candidato sobre las responsabilidades y las tareas que va a desempeñar. Finalmente, se lleva a cabo la contratación, que constituye el último paso en el proceso de selección.

Debe conservarse el expediente del candidato contratado que pasará así a formar parte del inventario de personal. También deben conservarse los expedientes de los candidatos rechazados que permite formar un inventario de recursos humanos potenciales, que pueden utilizarse para cubrir otros puestos.
El Departamento de RRHH comunicará al candidato idóneo que ha resultado elegido y al resto les comunicará su agradecimiento por haber participado en el proceso.
Es aconsejable que la DRRHH cuente con un programa de orientación formal que explica al nuevo componente de la empresa las características básicas de la misma. Se trata de dar la bienvenida al nuevo empleado y de facilitarle todos aquellos datos que no se le dieron antes y que debe conocer: historia de la organización, organigrama, requisitos de confidencialidad, seguridad interior y otras reglas internas.
Esto no es preciso llevarlo a cabo con todos pero será necesario en el caso de un directivo. Otro aspecto es la socialización en la organización y que recoge la adquisición de habilidades, la adopción de conductas y la adaptación a las normas y valores del grupo de trabajo. Todo ello contribuirá a que el nuevo directivo disminuya su ansiedad ante el fracaso y a evitar el posible rechazo de sus subordinados.
Más frecuente es la incorporación al trabajo de manera informal, a través de compañeros de trabajo que los van poniendo en antecedentes a los nuevos trabajadores sobre aspectos relacionados con quién ejerce el poder y de qué forma, cuál es el tipo de comportamiento más adecuado, etc.

Validez y confiabilidad de las pruebas

Las técnicas descritas con anterioridad se utilizan para averiguar la idoneidad de un candidato, y su validez depende del tipo de prueba de que se trate.
Los resultados de las pruebas para medir capacidades físicas o motoras resultan bastante evidentes, mientras que la validez de las puntuaciones obtenidas en las pruebas de inteligencia están relacionadas con el desempeño del trabajo.
En general, cuando la puntuación y el desempeño no se corresponden debe eliminarse la prueba por su falta de validez. La validez de una prueba depende de la capacidad de predicción, es decir, de si el predictor pronosticará adecuadamente el comportamiento futuro del candidato.
Las pruebas, además de válidas, deben ser confiables, es decir, en el sentido de que cada vez que se apliquen en situaciones semejantes, deben arrojar resultados similares. Existen dos tipos de enfoques para demostrar la validez de una prueba: la demostración práctica y la demostración racional.

Enfoque de la demostración práctica

Basa su validez en la capacidad de predicción que permite establecer la prueba con respecto al desempeño de los individuos sometidos a la misma. Se examinan tanto las puntuaciones de los predoctores como las de los criterios. Es el más utilizado porque elimina elementos subjetivos.
Un predictor es cualquier elemento que sea capaz de predecir un resultado, puede ser cualquiera de las pruebas de selección. Para que resulte eficaz debe marcar diferencias entre los candidatos de manera confiable.
La elección de los criterios (que miden el desempeño) es más complicada, ya que el criterio es lo que mide el éxito o fracaso del predictor. En ocasiones el criterio se utiliza como predictor.
Dada la complejidad para elegir criterios de validación adecuados, existe la tentación de elegir aquellos que puedan medirse con facilidad o que ya hayan sido contrastados en estudios de validación. La elección de criterios dependerá del tipo de trabajo y deberá considerar los rasgos básicos relativos al mismo. Cuando la validación se efectúa con los candidatos a ocupar el puesto se habla de validación predictiva, que requiere de un plazo de tiempo elevado, ya que es preciso que el candidato haya realizado las pruebas de selección, haya sido contratado y muestre su desempeño. La muestra es pequeña ya que se reduce a los candidatos contratados.
También puede llevarse a cabo la validación con empleados actuales, lo que se conoce como validación concurrente. La muestra es mayor y tampoco se produce el retraso que en el caso anterior. No existe ninguna garantía de que los nuevos trabajadores se comporten igual que los antiguos aunque se utilicen los mismos predictores y criterios.

Tipos de validación de las pruebas de selección:

VALIDACIÓN PREDICTIVA

Elección del predictor
Elección del criterio de medida del desempeño
Selección
Cotratación
Comparación del predictor con el desempeño

VALIDACIÓN CONCURRENTE

Elección del predictor
Elección del criterio de medida del desempeño
Prueba de empleados actuales
Medición del desempeño de empleados actuales
Comparación de las pruebas a empleados actuales en el desempeño

Enfoque de demostración racional

Se basa en el contenido y desarrollo de la prueba. Examina las similitudes entre el contenido de los predoctores y el de los criterios. Es menos utilizado y suele recurrirse a él cuando el número de individuos sometido a la prueba no es lo suficientemente elevado como para permitir la predicción y, por lo tanto, no puede establecerse la validación.
Dado el elevado coste de validación, la mayoría de las empresas no los realizan, sino que, para medir la validez de la selección, toman en cuenta aspectos tales como el desempeño real, los informes del superior inmediato, la productividad, etc. Entre las empresas que sí realizan este tipo de estudios, se encuentran preferentemente las de tamaño grande.

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Análisis de Puestos

2011-09-30T09:52:00.001-03:00

Concepto

Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Se trata de analizar el puesto de trabajo en sí mismo y no a la persona que lo desarrolla.
Esta labor de la DRRHH puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge del propio empleado, a través de cuestionarios y entrevistas.
Los cuestionarios pueden ser abiertos o cerrados. En los cuestionarios abiertos se solicita al titular del puesto que describa con precisión las tareas que realiza y en los cuestionarios cerrados todas las preguntas se establecen previamente pudiendo ocurrir que se olvide alguna importante.
Los cuestionarios resultan de gran interés para establecer la adecuada remuneración del empleado y evitar cualquier tipo de discriminación con los empleados que llevan a cabo el mismo tipo de trabajo.
Uno de los más utilizados es el Cuestionario de Análisis de la Posición (CAP) donde se tienen en cuenta los aspectos objetivos de las tareas y también los factores humanos, así como las reacciones de los individuos a las condiciones laborales. El CAP parte de la premisa de que el resultado del desempeño combina las condiciones propias del puesto con las características humanas. Además se preguntará por las relaciones entre los empleados y la reacción que los individuos tienen ante todas ellas. También se ocupará de recoger el horario y la responsabilidad que se deriva del puesto.
Tanto el cuestionario como la entrevista será el mismo para cada categoría de puesto y deberán prepararse después de haber hablado con el director de línea o de departamento.
En las entrevistas se recoge la información a través de un diálogo con los empleados pudiendo ser:

Entrevistas individuales: suele utilizarse un modelo semiabierto donde algunas preguntas están prefijadas de antemano, mientras que otras van realizándose según las respuestas del empleado. Después, se agrupan todas y se efectúa el análisis del puesto.
Entrevistas de grupo: intervienen dos o más empleados que estén realizando el mismo trabajo. La principal ventaja es que acorta bastante el tiempo por parte del analista en esta fase de la investigación.
Entrevistas de observación: se efectúan mientras los empleados trabajan, observando como ejecutan las diferentes tareas. Requieren mucho tiempo pero proporcionan mayor información que la individual.

Es de gran importancia analizar el puesto de trabajo cuando se trata de contratar a un nuevo empleado, ya que las características exigidas dependerán del trabajo que vaya a realizar. Sus aptitudes y cualidades adaptadas al puesto de trabajo constituyen una garantía para el éxito del trabajador y de la empresa.

Elementos del análisis de puestos

Los elementos que permiten analizar un puesto de trabajo son el contenido y la descripción del mismo.

Contenido del puesto. Se trata de conocer en qué consiste el puesto de trabajo. La descripción del puesto puede ser sucinta (visión general de las tareas) o más detallada definiendo, cada uno de los movimientos que se requieren para el puesto.
Para establecer el contenido del puesto se analizará:

La tarea o tareas que se realizan: los datos relativos a la tarea deben mostrar en qué consiste el trabajo real desempeñado y por qué se realiza una determinada tarea y el tiempo empleado en llevarla a cabo. Las preguntas deben ser sencillas y estar claramente expuestas.
Las habilidades o capacidades precisas: dependerán de las tareas que deba llevar a cabo.
Los deberes y responsabilidades: conocerlas con exactitud sobretodo si se trata de puestos directivos.
La remuneración adecuada.

Existe otro método denominado Análisis Funcional de Puestos (AFP) que describe los mismos en función de las siguientes actividades:

Qué tareas realiza el trabajador en relación con otras personas y puestos.
Los métodos y técnicas que utiliza.
Las máquinas, herramientas y equipos precisos.
Los materiales, productos o servicios que produce.

Descripción del puesto de trabajo. Incluye la identificación, definición y descripción del mismo. Todas las formas deben tener la misma estructura formal. La información tiene que ser muy clara para que puedan ser utilizados por otras personas, debiendo figurar la fecha para poder comparar unos informes con otros anteriores y saber si se cuenta o no con información actualizada.

Las fases son las siguientes:

Identificación. Se recogen los datos básicos que permiten diferenciar un puesto de trabajo de otro: título que se da al trabajo, número de personas que lo llevan a cabo, dónde se realizan las tareas, localización física, etc.
Definir el propósito del trabajo. Se trata de determinar cuáles son sus objetivos generales. Conocer a la persona de quien depende el empleado y al supervisor, presta gran ayuda a la hora de establecer remuneraciones o algún tipo de compensación extraordinaria.
La descripción propiamente dicha. Especifica las diferentes tareas del trabajo. También se puede incluir la formación precisa para llevarlo a cabo, las horas de trabajo, el tipo de riesgo, es decir, las condiciones del trabajo. Resulta útil distinguir entre las tareas que se realizan periódicamente y las esporádicas.

Los elementos anteriores constituyen instrumentos de ayuda para el analista, pero no le aseguran una correcta elección. Será conveniente elaborar un Cuestionario de Descripción del Puesto que debe ser cumplimentado por el empleado que en la actualidad ocupa el puesto.
Se trata de analizar el puesto y no a la persona que es titular del mismo. No debe utilizarse como un instrumento contra el empleado sino que se le indicará que se trata de determinar las características que constituyen su trabajo, y las cualidades que debe tener la persona que lo desempeñe.

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Diseño de Puestos de Trabajo

2011-09-30T09:49:00.001-03:00

Concepto

El diseño de puestos de trabajo incluye el contenido, los requisitos y las retribuciones de los empleados y es la mejor manera de medir la motivación de los mismos.
Podría decirse que el puesto constituye el principal vínculo entre el trabajador y la organización.
La productividad del empleado, la satisfacción que obtiene con su trabajo y las dificultades que éste le plantea proporcionarán a la DRRHH una guía de la efectividad en el diseño del puesto. Un puesto puede estar bien diseñado y no proporcionar al empleado la satisfacción esperada. Los puestos con deficiencia del diseño pueden dar lugar a un alto nivel de rotación del personal, absentismo laboral, quejas y protestas, que muestran la insatisfacción de los empleados.
El diseño de puestos directivos conlleva una complicación adicional ya que se hace más patente la necesidad de diseñar trabajos que tengan objetivos, tareas y responsabilidades que representen retos para el individuo, pero que no sea tan amplio que no pueda manejarlo (lo que implicaría frustración y pérdida de control).

Características del diseño de puestos

Las características básicas del diseño son:

Alcance. Hace referencia al número de tareas o actividades que conlleva el puesto. Cuanto mayor sea el número de tareas desempeñadas, más se tardará en cumplir con el trabajo.
Profundidad. Es la discrecionalidad que posee el trabajador para decidir las actividades y los resultados del puesto. Se dice que un puesto es tanto más profundo cuanta mayor discrecionalidad tiene. La profundidad depende de la autoridad delegada que tenga el empleado, pero también de su propia actitud personal. Los puestos altamente especializados está muy regulados, por lo que son de bajo alcance y elevada profundidad.
Relaciones entre puestos. La base de las relaciones entre puestos está en las relaciones interpersonales. Establecer relaciones que favorezcan la comunicación entre las personas es fuente de satisfacción para los individuos. Es más sencillo en los grupos pequeños que en los grandes. La departamentalización funcional establece grupos más homogéneos (con niveles de alcance y profundidad similares) que favorecen la comunicación mientras que la departamentalización por territorios, clientes o productos, al ser más heterogénea en cuanto al alcance y la profundidad, establece relaciones menos satisfactorias.

Factores que afectan al diseño

Podemos dar las siguientes pautas:

El entorno. No es posible diseñar un puesto de trabajo sin tener en cuenta las habilidades o disponibilidades de los empleados, así como el entorno social (los trabajadores jóvenes serán menos reacios al cambio que los de mayor edad).
Aceptación social. Un empleado estará tanto más satisfecho con su trabajo cuanto más considerado esté socialmente. El diseñador de puestos puede introducir una serie de cambios y mejoras en las condiciones del trabajo, de manera que el empleado lo encuentre más atractivo.
La práctica laboral. La forma en que tradicionalmente ha venido desempeñándose el trabajo en una organización es un factor de mucho peso. Cuando este aspecto se olvida, puede fracasar el proyecto de diseño de puestos de trabajo. Los sindicatos también juegan un papel importante, pues no están dispuestos a aceptar cambios que supongan merma de los derechos adquiridos de los empleados.

El enfoque que puede darse al diseño de puestos depende de numerosos factores. Según Taylor, lo más importante era simplificar el trabajo, para lo cual había que reducirlo a las tareas más básicas. Los primeros estudios sobre diseño de puestos de trabajo se llevaron a cabo en fábricas en las que la industrialización empleaba trabajadores que realizaban tareas muy especializadas.
Taylor afirmó que la esencia de la administración científica consistía en desarrollar una ciencia para cada elemento de la tarea del trabajador, para pasar posteriormente a seleccionar, capacitar y enseñar al empleado, mientras que anteriormente el trabajador hacía el trabajo lo mejor que podía.

Las ideas principales en que se basa este enfoque científico son:

Rigidez de las normas.
Estrecha vigilancia.
Ignorancia de las necesidades del trabajador: físicas, psicológicas, etc.

El enfoque mecanicista intenta identificar todas las tareas de un puesto, de manera que se realicen en el menor tiempo posible. Se agrupa un número limitado de tareas, que se integran en un puesto. Se trata de conseguir la mayor especialización posible de cada trabajador con pocas tareas. Con esto se consigue que la capacitación del empleado se alcance en un tiempo mínimo. Este enfoque todavía se utiliza para empleados sin cualificación alguna o sin experiencia en trabajos industriales pero resulta para el empleado mecánico, aburrido y alienante. El trabajador no tiene perspectiva de lo que su trabajo significa en el conjunto de la organización, sino que se siente como un mero instrumento, como una herramienta más.

El enfoque de las relaciones humanas incide en la eficiencia del trabajo desde el punto de vista del trabajador. Los teóricos se concentraron en el estudio del ambiente social que rodeaba el puesto de trabajo. Este enfoque se centra en el estudio del ambiente social que rodea al puesto de trabajo.

El enfoque de las características del trabajo combina las condiciones del trabajo (enfoque taylorista) con las del empleado (enfoque de las relaciones humanas) y apoya al trabajador en todo aquello que pueda proporcionarle una mayor satisfacción y motivación. Lo principal es que el empleado sienta que realiza una labor importante y tiene la necesidad de saber que su trabajo es útil. Existen varios factores que ayudan a sentir esa sensación de utilidad:

Realizando una variedad de tareas. No se trata de un empleado realice todas las tareas en su puesto de trabajo, sino de que se pueda realizar adecuadamente un buen número de ellas, así podrá desarrollar varias capacidades, habilidades y conocimientos que le permitan librarse de la monotonía y el aburrimiento.
Siendo responsable. Si el empleado goza de autonomía podrá ser responsable del trabajo desempeñado. Se debe dejar abierta la posibilidad de otorgar al empleado libertad para seleccionar las respuestas ante cambios. El enriquecimiento que se produce en el desempeño compensa la posible incertidumbre, puesto que es frecuente que la ausencia de autonomía conduzca a niveles.
Obteniendo información sobre su trabajo. Es la retroalimentación (feed-back), donde el empleado recibe información sobre el desempeño. Cuando no existe esta información, el trabajador tendrá pocos motivos para hacer que su desempeño mejore. Con esas pautas desarrolla su trabajo, que producirá una serie de desviaciones o aciertos con respecto a lo previsto. La retroalimentación le permite incorporar esa información al desempeño real.

El diseñador de puestos si observa que un puesto no está suficientemente especializado, procederá a simplificar tareas, o a dividir las tareas entre varios puestos, o podrá eliminar aquellas que considere menos esenciales. Una actuación de estas características puede conducir al aburrimiento del empleado, que será tanto mayor cuanto mayor sea su preparación.
Cuando un empleado encuentre su trabajo monótono y repetitivo, el diseñador podrá intentar ampliar el número de tareas en el puesto, lo cual le permitirá reducir la monotonía.
Otra forma de incidir en un trabajo monótono es la rotación de labores, que consiste en asignar diferentes tareas cambiando a los empleados del puesto. El problema de esta técnica es que el puesto no se mejora, permaneciendo las mismas tareas.
Incrementar los niveles de autonomía y responsabilidad también puede contribuir a favorecer el clima de trabajo, haciendo disminuir la monotonía e incrementando la satisfacción. Se precisa que el empleado esté receptivo y dispuesto a tener mayor responsabilidad, a cambio de contar con mayor autonomía y satisfacción.

El enfoque de las ciencias de la conducta observa la conducta humana en las organizaciones. Apoyándose en la psicología, la sociología y la antropología, este enfoque intenta verificar y contrastar determinados comportamientos en las organizaciones.

El enfoque sociotécnico consiste en formar un equipo de trabajo, es decir, dos o más trabajadores se unan para el cumplimiento de un objetivo, asumiendo cómo llevarlo a cabo. No constituye un equipo o grupo de trabajo un conjunto de empleados que están juntos en una sala, sin relacionarse unos con otros, sino que es preciso que exista:

Un propósito compartido.
Flexibilidad en la recompensa, según el grado de vinculación de cada persona.
Aprendizaje contínuo.
Descentralización total de la autoridad jerárquica.
Estructuras flexibles que permitan expresar diversidad y afrontar los conflictos que surjan.
Personas que se sientan aceptadas como miembros de un proyecto común.

Este enfoque precisa de un gran apoyo por parte de los niveles más altos de la organización ya que el equipo debe gozar de autonomía y responsabilidad. Deben tener libertad para diseñar el puesto y favorecer la rotación entre tareas dentro del grupo y obtienen las recompensas en función del desempeño del grupo, lo que hace que se fomente la cooperación entre los componentes del mismo.

En nuestro país este tipo de fórmulas flexibles y abiertas resultan de difícil implantación pero se han utilizado para la fabricación de maquinaria, automóviles, aviones y proyectos concretos. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve, es lo que se conoce por organización glue.

No todas las personas perciben de igual forma un mismo puesto. Por tanto, las técnicas de análisis y diseño de puestos de trabajo que no tienen en cuenta las peculiaridades específicas de quienes los ocupan, están condenadas al fracaso. Los investigadores utilizan cuestionarios donde los empleados dan sus percepciones sobre ciertas características del puesto de trabajo. Entre las herramientas con que cuenta la DRRHH para dar respuesta a este problema se encuentran: el Índice de Características del Puesto (ICP) y la Encuesta sobre el Diagnóstico de Puestos (EDP).

El ICP intenta medir las percepciones que tienen los que ocupan los puestos sobre las características siguientes:

Variedad. Un puesto será tanto más variado cuanto mayor número de tareas se realicen y cuanto mayor sea la variedad de equipos y procedimientos de trabajo que utilicen. Implica un mayor número de habilidades por parte del empleado.
Autonomía. Grado de influencia que tenga el empleado en la programación de su trabajo. Hace referencia a la libertad, independencia y discrecionalidad en cuanto a programación y determinación de los procedimientos empleados.
Identidad de la tarea. Es el grado en el que un empleado lleva a cabo una parte o la totalidad de su trabajo. Será mayor cuanto más pueda identificar los resultados de su esfuerzo.
Retroalimentación. Información recibida por el trabajador sobre el desempeño de su trabajo.
Trato con los demás. Mide el grado de contacto que tiene el empleado con otros, en el desarrollo de las tareas del puesto que ocupa.
Oportunidades para la amistad. Mide en qué medida el puesto permite al empleado establecer relaciones informales con otros compañeros.

La EDP intenta medir la variedad, autonomía, identidad, retroalimentación y significado de la tarea. La diferencia con el ICP se encuentra en que éste intenta medir más las relaciones entre puestos que la EDP.

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Rediseño de Puestos de Trabajo

2011-09-30T09:42:00.002-03:00

El objetivo último es enriquecer el puesto de trabajo, lo cual se consigue desarrollando y potenciando las características analizadas y que se utilizan tanto en el ICP como en la EPD.
Otros autores incluyen para enriquecer el puesto de trabajo:

Rotación de puestos. Consiste en cambiar al empleado de un puesto a otro, lo que le permitirá realizar un mayor número de tareas. Elimina el efecto rutinario.
Ampliación de puestos. Los puestos excesivamente especializados crean problemas de insatisfacción. Un mayor alcance del puesto (consistente en ampliar el número de tareas), reducirá el aburrimiento y favorecerá el desempeño. Precisa una mayor capacitación, así como el dominio de un mayor número de habilidades.

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Análisis y Diseño

2011-09-30T09:41:00.001-03:00

Su estudio en el seno de la empresa debe hacerse conjuntamente. Con el análisis pueden conocerse características físicas del puesto mientras que con el diseño nos centramos en el aspecto humano.
Resultará imprescindible en la selección de personal y muy útil en la búsqueda.

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Concepto

2011-09-30T09:29:00.001-03:00

La obtención de información es uno de los objetivos prioritarios que debe tener toda planificación.
Planificar permitirá a la organización contar en cada momento con la persona adecuada al puesto.
En la DRRHH en la empresa los planes consisten en:

Análisis y diseño de los puestos de trabajo.
Búsqueda de personal.
Selección de los trabajadores.

La planificación es imprescindible para cualquier tipo de organización que deberá encontrar la mejor forma de llevarla a cabo.
La cobertura de vacantes será interna o externa dependiendo del tipo de trabajo, de la formación y flexibilidad de los empleados con que cuente la organización y de otros factores.
La planificación estratégica de recursos humanos implica que los objetivos de la misma deben estar inmersos en los objetivos más amplios de la organización. Hay que tener en cuenta las necesidades de los distintos departamentos, así como la política de personal a medio o largo plazo.

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El Inventario de Personal

2011-09-30T09:27:00.005-03:00

Se trata de determinar con cuántas personas se cuenta en un momento concreto en cada puesto de trabajo.
Se establecerán evaluaciones del rendimiento y de la personalidad y el inventario deberá contar no sólo con una información detallada relativa al número de personas, sino también sobre las aptitudes, capacidades y habilidades de los empleados con respecto al puesto que ocupan y con vistas a ocupaciones posteriores.
Deberán figurar los datos personales y las características del puesto en cuestión. Este inventario cualitativo permite elaborar una lista de sustitución de unos trabajadores por otros, así en caso de producirse una vacante identificarán más rápidamente a los candidatos idóneos.

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Planificación Formal e Informal

2011-09-30T09:26:00.006-03:00

Sólo realizan una planificación formal las grandes empresas, a las que resulta imprescindible conocer las necesidades futuras del personal. La planificación formal exige que la empresa tenga una política bien definida, en la que los pasos a dar estén expresamente establecidos.
Tanto las grandes como las pequeñas y medianas empresas deben llevar a cabo una planificación más informal.
En una empresa mediana o pequeña todas las personas pueden ser útiles para llevar a cabo la planificación informal, ya que todo el mundo se conoce y también se conocen las necesidades de cada puesto. A medida que aumenta el tamaño, suele aumentar la complejidad, de ahí que los directores de línea o de departamento vayan delegando funciones en el Departamento de RRHH.
Cuando el aprovisionamiento interno no resulta posible, la planificación es el instrumento indispensable para incorporar personas idóneas en los momentos oportunos. Cuando la oferta interna iguala a la demanda, no es necesaria la planificación. Lo más frecuente es una situación de desequilibrio por un exceso de oferta o de demanda.

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Los Perfiles de los Puestos y la Planificación

2011-09-30T09:26:00.001-03:00

Las vacantes que se producen en la empresa pueden ser de dos tipos: definitivas y temporales.

Definitivas:
- Creación nuevo puesto.
- Despidos previstos.
- Abandono de la organización.
- Jubilaciones.

Temporales:
- Excedencias concertadas.
- Enfermedad.
- Maternidad.
- Vacaciones.
- Rotación de puestos.

El Departamento de RRHH actuará de forma conjunta con el director de línea o de departamento quien, de acuerdo con su experiencia, puede ayudar a determinar las condiciones requeridas para la vacante que se produzca. La colaboración entre ambos permite elaborar el perfil del puesto de trabajo, que no es otra cosa que definir las características generales del mismo.
Buscar una sola persona que encaje en un puesto concreto entraña mayor dificultad que si se busca personal que pueda adaptarse al perfil de una familia de puestos. Esto permitirá una mayor flexibilidad y adaptación a los cambios que puedan producirse en el ámbito laboral.
La labor de la DRRHH consiste en adelantarse a las situaciones en las que se produce una diferencia entre donde se está y donde se quiere estar y cubrir esas diferencias.

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El Enfoque de Diagnóstico

2011-09-30T09:15:00.004-03:00

Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis económica. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de Diagnóstico. Corresponde a la Dirección de la organización analizar estas categorías para establecer los objetivos de la DRRHH.
Los factores contemplados en el enfoque de diagnóstico son:

El entorno
Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o indirectamente a la gestión de recursos humanos. Algunos son económicos y resultan de difícil predicción. El cambio tecnológico es uno de los factores que más influencia tiene en la planificación de RRHH, las empresas necesitan personas que sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales, políticos, legales o financieros también influyen pero son de una predicción más sencilla, aunque no está claro el sentido de la influencia que pueden tener sobre las necesidades del personal. La necesidad de que las empresas sigan un comportamiento ético hará que, a la hora de contratar directivos, se intente averiguar el grado de compromiso ético que tienen. La internacionalización de la economía puede tener también sus repercusiones en el personal desde formas muy variadas, como los precios de las materias primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc.

La organización
A corto plazo, se podrá efectuar un recorte o incremento presupuestario de la plantilla. El efecto a largo plazo dependerá del establecimiento de nuevos o diferentes productos, y de la ampliación o reducción de mercados. Los cambios de gestión organizativa implican cambios en la naturaleza del trabajo, lo cual hará cambiar también el sistema de DRRHH.

El personal
La información acerca de los empleados es básica para el funcionamiento del Departamento de RRHH. Así ocurre con sus experiencias, habilidades, capacidades, formación, necesidades y motivaciones. También pueden variar las condiciones y el número de trabajadores por jubilaciones, fallecimientos, vacaciones, despidos, maternidades, etc.

A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las contingencias que en relación con el personal pueda plantearse. La experiencia aporta, en muchas ocasiones, información valiosa, pero, en otras, puede resultar insuficiente.
Puede hacerse necesario introducir técnicas estadísticas como la extrapolación (donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexación (que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminución del empleo con un índice concreto). Estos métodos son de aplicación sencilla y útiles a corto plazo. A largo plazo es preciso recurrir a técnicas estadísticas más complejas.
En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes más elaborados o programas informáticos que permiten simular y resolver situaciones hipotéticas o previstas. El grado de complejidad mostrará cuál es la técnica más adecuada en cada caso.
Últimamente es bastante frecuente la contratación de determinados servicios fuera de la empresa, en lugar de realizarlos dentro de la organización. Es el conocido outsourcing, que está mostrando un alto valor estratégico en su aplicación en procesos críticos del negocio: administración, logística, servicio al cliente, gestión de la tecnología, implantación del sistema de información, etc.

Las ventajas del outsourcing son:
1. La reducción de costes en personal interno de la empresa, que puede dedicarse a actividades que añadan valor a la misma.
2. La selección del mejor servicio posible.
Los inconvenientes del outsourcing:
1. La dependencia de terceros que se genera.
2. Las dificultades para integrar las funciones o los procesos comprados en el exterior dentro de la planificación de la empresa.

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La Planificación y la Efectividad del Departamento de Recursos Humanos

2011-09-30T09:11:00.001-03:00

La Planificación Estratégica de RRHH exige que se fijen tanto las normas de la DRRHH como los efectos que producen, es decir, que la planificación pase de ser un administrador de datos a convertirse en un instrumento de participación activa en la estrategia del negocio.
Puede realizarse una labor de control consistente en comparar las tareas realizadas con las que estaban previstas. Así, por ejemplo, las siguientes:

Comprobar si se ha realizado la evaluación del desempeño de los empleados en las fechas establecidas.
Verificar que se practican las entrevistas adecuadas al personal que se incorpora a la organización.
Recoger las quejas con respeto a la labor realizada por el Departamento, etc.

Puede resultar útil conocer qué parte de los presupuestos de la organización se aplican a la DRRHH y su posterior cumplimiento. La elaboración de ratios y su comparación con los de otras empresas, puede aportar una información de la efectividad de las medidas adoptadas en la DRRHH.
Los ratios más utilizados son:

La proporción entre el número total de empleados y los de personal de RRHH.
El coste de formación por individuo.
Los días empleados para cubrir vacantes, etc.

El análisis de estos ratios puede resultar de difícil y equívoca interpretación.
Hacia los años setenta empezó a plantearse calcular el coste de buscar, seleccionar y formar al personal. Se han utilizado medidas tales como:

Dividir los ingresos por ventas entre el total de costes directamente relacionados con los trabajadores.
Dividir los beneficios antes de impuestos entre el total de costes del personal.
Dividir los beneficios después de impuestos entre el total de costes del personal.

El Departamento de RRHH debe estar al servicio del personal y su utilidad será tanto mayor cuanta mayor sea su capacidad para dar respuestas, tanto a los directivos de la organización como al resto de los empleados. La calidad de servicio que preste permitirá que el Departamento compense con el valor que añade a la empresa, el coste que conlleva. La ventaja competitiva irá perteneciendo cada vez más a aquellas organizaciones que consigan la utilización óptima de las personas que forman parte de ellas.

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Implantación de un Sistema de Información

2011-09-30T09:10:00.000-03:00

Concepto

El SIRRHH es una herramienta que permitirá a la DRRHH clasificar y reorganizar los elementos necesarios para la organización de las personas y sus actividades, así como establecer las características del puesto que ocupan.
El SIRRHH constituye un subsistema de la misma, siendo utilizado para:

Analizar las condiciones de los empleados, de la organización y del entorno exterior.
Identificar los objetivos, es decir, planificar.
Elegir entre las distintas actividades que permitirán llevar a cabo los objetivos.
Evaluar resultados de las actividades y objetivos.
Proporcionar retroalimentación (feed-back) a la DRRHH, para que tome las medidas oportunas.

Para que un sistema de información resulte eficaz no es necesario que esté informatizado.
Todo el proceso conlleva un coste que constituye una inversión para la organización, pero, aunque los beneficios son innegables, debe procurarse que tenga unos costes mínimos, y que se adecuen a las condiciones de la empresa.

Elementos del sistema de información

La primera tarea es la de entrevistarse con todos los posibles usuarios del mismo para establecer la naturaleza de los datos que precisan. Debe discriminar las peticiones y debe elegir aquellos datos que efectivamente vayan a añadir valor al DRRHH. Finalmente deberá elegir el soporte sobre el que se asentará todo el sistema.
El SIRRHH tiene unas entradas, un sistema procesador y unas salidas, constituyendo todo ello los elementos del mismo:

Las entradas al sistema son todos los procedimientos utilizados para recopilar datos. Una vez creada la base de datos, ésta ha de ser mantenida y actualizada.
El soporte elegido para procesar los datos es la elección de la forma o de la tecnología elegidas para transformar los datos en información que resulte útil.
Una vez procesados los datos se producirá la salida de los mismos, que adquirirá diferentes formatos en función de quién vaya a ser el receptor de la información.

La entrada al sistema es única, puesto que se trata sólo de datos, las salidas que se generan son múltiples puesto que pueden dar lugar a distintos tipos de informes.

Modelos de SIRRHH

En función del nivel de actividad que tenga el usuario podemos distinguir tres modelos de SIRRHH:

Procesamiento de datos. El sistema es un mero almacén de datos, recibiendo el usuario informes periódicos. El nivel de actividad del usuario es muy bajo, comportándose como un mero administrador del sistema.
Sistema de información a la dirección. El usuario puede solicitar a los expertos algún tipo de manipulación en los datos para efectuar análisis sobre dicha información. El nivel de actividad es moderado.
Sistema de apoyo de decisiones. El usuario puede solicitar al experto que efectúe algún tipo de simulación. La actividad aquí es máxima.

El valor estratégico del SIRRHH aumentará a medida que la actividad del usuario sea mayor.

Características de un SIRRHH

Flexibilidad. Debe ser flexible para que pueda adaptarse a las necesidades de la DRRHH.
Confidencialidad. Los datos no deben ser de utilidad pública para cualquier persona de la organización, sólo deben facilitarse a quién esté autorizado. Debe garantizar la privacidad de los datos
Facilidad de uso. Sencillo de utilizar. Si resulta complejo lo más probable es que éste no se utilice. Lo ideal será que el usuario no precise formación adicional sino que sea el propio sistema el que vaya indicándole como obtener la información que necesita.
Adaptabilidad. Es el sistema el que debe adaptarse a las necesidades de la empresa y no al revés.

Cualidades de un SIRRHH

Debe ser precisa ya que si los datos son inexactos pueden conllevar a tomar decisiones erróneas.
Debe incluir sólo la información verdaderamente relevante, evitando aquella que no se necesite.
No debe crear más problemas de los que resuelva. Una información inadecuadamente procesada puede confundir más que aclarar.
Debe destacar lo más importante, valiéndose para ello de cualquier medio que contribuya a que así sea.

Un SIRRHH eficaz debe ser capaz de gestionar la estructura organizativa de la empresa teniendo en cuenta la necesidad que tienen las empresas de organizarse de forma flexible y de adaptarse a los cambios que se producen en la misma.

Ventajas del SIRRHH informatizado

Un SIRRHH informatizado puede reportar una serie de ventajas derivadas de la capacidad para gestionar volúmenes de información elevados, y de la rapidez y flexibilidad en la gestión de los datos. Estas ventajas son:

Ausencia de procedimientos manuales.
No existen tareas repetitivas.
No hay redundancia de información.
Todas las tareas tienen controles automáticos.
Se eliminan los flujos de información soportados innecesariamente en papel.
No hay datos o procesos incompatibles entre distintos niveles de la empresa.
La actualización de la información es permanente.

Es más fácil implantar la informatización en unas áreas de la empresa que en otras.
Los aspectos de las áreas en las cuáles puede resultar interesante utilizar programas informáticos son:

Inventario de personal. La empresa necesita saber sus potencialidades. A medida que el tamaño de la empresa sea mayor, más efectivo resultará sustituir el inventario manual por uno informatizado. Una base de datos permitirá tener actualizada toda la información relevante. Es en esta área de la DRRHH donde la informática se muestra más útil.
Selección. Cuando una empresa decide buscar y seleccionar nuevo personal, lo normal es que acumule una gran cantidad de expedientes curriculares. Si todos los datos de los expedientes se trasladan a una base de datos, podrá cruzarse y manipularse la información obtenida, con objeto de dar con la persona que tenga el perfil adecuado para el puesto de trabajo que se pretende cubrir.
Formación. Las necesidades de formación de los empleados se manifiestan no sólo cuando acaban de ser contratados, sino que pueden ser debidas a otras causas. También pueden ser debidos a la instalación de un nuevo procedimiento administrativo, de una nueva maquinaria o de un cambio de puesto de trabajo. Las empresas organizan cursos para que el personal actualice sus conocimientos. Deben contar con una base de datos que recoja la formación y habilidades del personal, y las necesidades actuales y futuras.
Evaluación del mérito y del desempeño. Existen unos baremos objetivos y otros que resultan muy subjetivos y de difícil medición.
Desarrollo de carreras. El potencial de cada empleado queda recogido en el desarrollo de carreras. Un programa informático puede recoger y administrar la información como son los conocimientos y habilidades de cada empleado y la evolución que haya seguido.

Algunas empresas cuentan con personal interno para abordar esta labor de informatizar el SIRRHH, pero otras deben contratar los servicios de una empresa especializada. Lo más aconsejable resulta comprar un paquete informático que contemple las peculiaridades de la empresa.

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Introducción

2011-09-29T20:21:00.001-03:00

El activo más importante de una empresa son las personas que trabajan en ella. La selección del personal, su formación, la evaluación de sus resultados y su remuneración son cuestiones que engloban la Dirección de Recursos Humanos. Todas tienen importancia en el éxito o el fracaso de cualquier empresa. La DRRHH en la empresa ha de encuadrarse dentro de su dirección general y coordinarse con otras perspectivas de la actividad empresarial.

Los principios de una buena dirección (y, por consiguiente de una buena Dirección de Recursos Humanos) son aplicables tanto a empresas con fines de lucro a entidades no lucrativas, como otros organismos públicos, museos y grupos de teatro.

La Dirección de recursos Humanos se define como el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organización; se incluyen también en este proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores. La DRRHH en la empresa ha de encuadrarse dentro de su dirección general y coordinarse con otras perspectivas de la actividad empresarial.

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Concepto de Dirección

2011-09-29T20:20:00.002-03:00

El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos.

Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control.

Los niveles directivos son:

La alta dirección: está integrada por el presidente y otros directivos clave que desarrollan los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Supervisan el funcionamiento general de la empresa.
La dirección intermedia: se incluyen los directores de fábricas o los jefes de divisiones. Se ocupan de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Supervisa a la dirección operativa.
La dirección operativa: también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea; son los responsables de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los directivos intermedios, y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.

Los directivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito: la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.

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Las Organizaciones y los Recursos Humanos

2011-09-29T20:19:00.002-03:00

Aunque unas empresas son muy diferentes de otras, todas tienen una característica en común: su éxito depende casi exclusivamente de sus recursos humanos.
Una empresa es una organización y lo más importante para su éxito son las personas que la integran. Si esas personas han sido bien seleccionadas, bien formadas, bien integradas en los grupos de trabajo, y se encuentran identificadas con los objetivos de la organización, ésta tendrá éxito.
El éxito depende también de la forma en que interactúan las personas y de su relación con la organización. Por ello, es importante que las personas se encuentren bien dirigidas. Las organizaciones y las personas dependen unas de otras.
Aunque los recursos humanos no figuran en los balances contables de las empresas son su activo más importante y el más rentable de todos.

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La Sociedad y las Organizaciones

2011-09-29T20:18:00.001-03:00

El éxito de las organizaciones depende del entorno en el que desarrollan su actividad, pero a su vez, el progreso y el bienestar de la sociedad dependen de las organizaciones. Desde el punto de vista social, la mejora continua de las organizaciones privadas y públicas constituye un objetivo fundamental.

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Eficacia, Eficiencia y Productividad

2011-09-29T20:17:00.001-03:00

Una organización eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir, la que produce los bienes y servicios que la sociedad demanda y de la forma en que la sociedad los demanda.
Una organización es eficiente si utiliza la mínima cantidad de los recursos necesarios para producir esos bienes y servicios.
La productividad es la relación por cociente entre la cantidad producida entre la cantidad de recursos utilizados para obtener esa producción.
La productividad se eleva a medida que se necesitan menos recursos para obtener la misma producción o se produce mayor cantidad con los mismos recursos o cuando la producción aumenta y los recursos se reducen.
Si la productividad se eleva, se ahorran recursos escasos y los costes unitarios tienden a reducirse. Esto hace que los excedentes se eleven lo que permite a la organización remunerar mejor a los empleados y mejorar sus condiciones de trabajo que, a su vez, puede mejorar la calidad de vida en el trabajo, lo cual, puede motivar a las personas a aumentar más la productividad.
La mejora de la productividad constituye un objetivo esencial a largo plazo.

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Objetivos de la Dirección de Recursos Humanos

2011-09-29T20:15:00.001-03:00

Tipos de objetivos

La Dirección de Recursos Humanos contribuye a la mejora de la productividad. Directamente encontrando formas más eficientes de alcanzar los objetivos, e indirectamente mejorando la calidad de vida en el trabajo.
El objetivo de la Dirección de Recursos Humanos es mejorar la contribución productiva de los recursos humanos a la organización.
La DRRHH ha de contar con unos objetivos más concretos que le sirvan como metas en relación a las cuales se pueden evaluar las alternativas de actuación y los resultados obtenidos. Estos objetivos son:

Objetivos sociales: tratando de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la organización.
Objetivos de la Organización: la DRRHH debe contribuir a su consecución.
Objetivos de la propia función de DRRHH.
Objetivos personales de los empleados: para mejorar la contribución de las personas a la organización, mantener y retener a las personas y para que se encuentren motivadas.

Estos objetivos constituyen referencias que permiten guiar las decisiones, evaluarlas y
comprenderlas.

La relación entre los objetivos de la DRRHH y sus actividades

Para alcanzar esos objetivos, la DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que la organización precisa.

Las actividades de la DRRHH son:

A medida que crece la organización la organización, necesita nuevos trabajadores de diversas características. Para estimar las necesidades futuras de recursos humanos, se planifica.
Se busca a las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual requiere un proceso de selección.
Es necesario desarrollar unas actividades de orientación y formación.
Las necesidades de la planificación se pueden cubrir con personas que se encuentran en ella y, para ello, se realizan actividades de desarrollo. Con estas actividades se asegura que las personas vayan teniendo las nuevas capacidades que necesitan para seguir siendo útiles en la organización, y para satisfacer sus objetivos personales de mejorar su situación dentro de ella.
A medida que la organización se transforma o crece, las actividades de ubicación transfieren a las personas de unas tareas y ocupaciones a otras, las promocionan y cuando es inevitable las despiden.
Las actividades de evaluación y de control no tratan sólo de comprobar lo bien o mal que realizan las personas sus cometidos, sino también de saber si se deben reconsiderar las decisiones y los procesos de selección, orientación, formación, desarrollo y ubicación. También pueden poner de manifiesto problemas de satisfacción en el trabajo y de motivación.
Las actividades de compensación incluyen sueldos y salarios, y una serie de beneficios sociales como vacaciones, seguros, etc.
Algunas de las compensaciones vienen impuestas por la normativa legal que obliga a determinadas actividades al fijar salarios mínimos y servicios mínimos para los trabajadores (S. Social, condiciones de seguridad y sanidad en el trabajo, etc.).
Pueden producirse conflictos individuales o colectivos que pueden comportar la intervención de los sindicatos, por ello, la DRRHH ha de ocuparse de las relaciones sindicales.

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Organización de la DRRHH

2011-09-29T20:09:00.003-03:00

Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.
Las pequeñas empresas no tienen presupuestos ni directivos suficientes como para contar con un Departamento de recursos Humanos.
Es más sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos objetivos comunes, y que se encuentren motivadas para alcanzarlos.
A medida que una empresa crece y se hace más compleja, va siendo necesario este Departamento, que, en principio, suele tener un tamaño reducido, un presupuesto pequeño y poca dotación de personas, por lo que se limita a las actividades más importantes de la organización.
Incluso en las grandes empresas estos Departamentos no son responsables de todo cuanto se refiere a la DRRHH, pues cada directivo tiene responsabilidades de DRRHH con relación a las personas sobre las que tiene autoridad.

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El Departamento de Recursos Humanos

2011-09-29T20:08:00.001-03:00

El Departamento de Recursos Humanos y el tamaño de la empresa

Al comienzo, suele ser un departamento pequeño, cuya responsabilidad corresponde a un directivo de nivel medio y se limita a llevar las nóminas y a ayudar a los directivos a seleccionar personal.
La DRRHH comporta el desempeño de una serie de funciones muy bien definidas, pero a medida que las empresas crecen, ha de ir asumiendo toda una serie de obligaciones que no se ubican en ningún otro.
En una organización, el DRRHH debe crearse cuando suponga más beneficios que costes. Suele surgir cuando las actividades de la DRRHH llegan a ser un lastre para los demás departamentos.
A medida que crece la organización, también lo hace el Departamento de RRHH, se eleva el nivel del directivo que lo dirige, aumentan el número y la variedad de las actividades encomendadas al Departamento y se crean subdepartamentos especializados.
Puede llegar a haber un subdepartamento por cada actividad de la DRRHH aunque no es frecuente.

El Departamento de Recursos Humanos como departamento de prestación de servicios

Se distingue entre la autoridad de línea y la autoridad staff:

La autoridad de línea es la que tiene carácter directo del jefe sobre los subordinados (directores de línea).
La autoridad staff se basa en las relaciones de consulta y asesoramiento.

Los directores de línea tienen responsabilidad directa en las decisiones de producción, marketing, finanzas y recursos humanos.
¿En qué consiste la autoridad staff? Cuando el Departamento de RRHH advierte un problema de cuyo asesoramiento es responsable, lo pone en conocimiento del director de línea correspondiente, y le indica la decisión más conveniente. El Departamento de RRHH suele tener cierta autoridad funcional que es aquella que se les reconoce a los especialistas en una determinada materia para tomar decisiones en circunstancias concretas.
La autoridad funcional se cede en las decisiones complejas y en las rutinarias. Cuando la autoridad sobre un tema descansa en el Departamento de RRHH, se garantiza la uniformidad y se evita la discriminación entre los empleados de los distintos departamentos. Si el Departamento de RRHH tiene autoridad funcional en un tema, no asesora, sino que decide en ese tema.
La existencia de varios tipos de autoridad (lineal, staff y funcional) puede provocar una doble responsabilidad en la DRRHH que puede dar lugar a conflictos entre línea y staff. Cuando se produce un conflicto, los directivos de línea y staff deben revisar sus objetivos y sus métodos, y tomar la decisión conjuntamente.

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Contenido de la DRRHH

2011-09-29T20:05:00.001-03:00

La DRRHH como sistema

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tiene unos objetivos. Las actividades de la DRRHH forman un sistema en el que cada actividad es relaciona con las demás. Ese sistema es abierto, pues viene condicionado por el entorno en el que se realiza esa dirección.

Las actividades que contiene la DRRHH

El entorno empresarial se caracteriza por el cambio y el propio sistema empresarial cambia. En ese contexto regido por el cambio interno y externo, a la DRRHH le corresponden las siguientes actividades:

1. Planificación y selección.
Se ha de comenzar por la planificación de las necesidades de recursos humanos y por el estudio de las exigencias de las tareas que han de realizarse. Luego, se realiza la búsqueda y selección de las personas que se ajustan a esas necesidades y exigencias, utilizándose fuentes internas y externas. El acierto en la selección ayuda tanto al éxito de la empresa como al de sus directivos.

2. Desarrollo y evaluación.
Cuando se reasigna a un empleado actual o se contrata a uno nuevo, es necesaria la orientación sobre las políticas y procedimientos de la empresa. La falta de buen programa de orientación puede hacer que se resientan tanto la productividad del trabajador como la calidad de vida en el trabajo. Hay que entrenar a los trabajadores para desempeñar su trabajo actual y desarrollar sus capacidades para que puedan hacer frente a sus responsabilidades futuras. El éxito depende de la existencia de un proceso de retroalimentación en el que se reciba información sobre los resultados obtenidos. Mediante la evaluación del desempeño, tanto los
directivos como los empleados aprenden del éxito que han tenido sus esfuerzos y genera información para que el Departamento de RRHH pueda aprender de sus propios errores.

3. Política de compensación y protección.
Las personas deben ver compensados los esfuerzos que realizan. La compensación, además de los sueldos y salarios, puede incluir incentivos que relacionen las rentas de los trabajadores con su productividad. Casi siempre incluye una amplia variedad de beneficios y servicios que forman parte del conjuntote compensaciones que reciben los empleados. En parte, por prescripción de normas de diverso rango, y, en parte, por voluntad empresarial, las personas cuentan, además, con una serie de medidas sobre seguridad, higiene y salud en el trabajo.

4. Relaciones laborales.
Se analiza la vertiente económico-empresarial de las principales teorías sobre la motivación y la satisfacción en el trabajo. Se trata sobre los sistemas de comunicación interna. El cambio y el desarrollo organizativos constituyen unos elementos útiles para la comprensión de las relaciones entre la productividad y la calidad de vida en el trabajo. Si la DRRHH es importante para la empresa, ha de asegurarse de que se realiza correctamente, lo cual requiere de una auditoría periódica.

Las actividades de la DRRHH como subsistemas

El enfoque de sistemas describe las actividades de recursos humanos como procesos que transforman inputs en outputs. Del control de los resultados de los procesos se obtiene información que permite evaluar la corrección de los mismos, produciéndose así un proceso de feedback o retroalimentación, que hace que el sistema se autorregule.

Las diversas actividades desarrolladas por la DRRHH pueden considerarse como subsistemas relacionados entre sí. Es más, en la práctica, el enfoque de sistemas ayuda a identificar las principales variables que intervienen en las decisiones.

La información sobre la existencia de malestar, de recursos humanos disponibles, y de demanda insatisfecha, constituye un input. Otro input son los propios RRHH dispuestos a la experiencia. El propio programa constituye un proceso de transformación, del que se obtienen unos RRHH más capacitados, una demanda social insatisfecha, mayor satisfacción de los empleados y mayores beneficios para la organización.
El sistema de control compara el output con los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales, y como el resultado es positivo, el feedback actúa poniendo en marcha un segundo programa.
Lo ideal es actuar por proacción, es decir, antes de que el problema se presente.
Para actuar por proacción se necesita disponer de información para anticipar los cambios antes de que se produzcan.
El sistema de RRHH es un sistema abierto que recibe influencias de su entorno. La evolución histórica, ambiental y profesional determina el contexto en el que se practica la DRRHH. La identificación y comprensión de estos cambios es fundamental para comprender la práctica de la DRRHH.

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Evolución del Contenido de la DRRHH

2011-09-29T19:58:00.000-03:00

Puchol, en su obra Dirección y Gestión de recursos humanos, realiza una revisión de la evolución de la DRRHH en España desde 1.940:

Los años 1.940-1.950: siguieron a la Guerra Civil y vienen determinados por la posguerra y la autarquía económica:

Se instaura una rígida disciplina en el mundo del trabajo, con una drástica fijación de salarios, a pesar de que los precios sufrían una tendencia alcista incontrolada.
Como base jurídica del Derecho Laboral, existe un Fuero del Trabajo, promulgado en 1.938, que prohíbe la huelga e impone el sindicalismo oficial.
Como hay un éxodo del campo a la ciudad, hay abundancia de mano de obra de peones. No resulta tan fácil conseguir personal especializado, pero tampoco lo requiere en una cantidad que resulte imposible.
La empresa está fuertemente verticalizada, impera un tipo de liderazgo autocrático-castrense suavizado por un paternalismo condescendiente; la retribución estaba fijada por decreto y los esquemas de trabajo eran taylorianos.
El papel de la Dirección de Personal es bien poco amable. No tiene el rango de Dirección, sino el de Jefatura, en dependencia bien de la Dirección Administrativa, bien de la Producción.
El Jefe de Personal debía ser un administrativo “de confianza”, que llevaba el control del absentismo, altas y bajas en la S.S., elaboración del recibo de salarios. Se prefería que impusiera respeto y aplicara el Reglamento de Régimen Interior para sancionar faltas de todo tipo.
Se crearon economatos de empresa, y algunas otras instituciones que paliaron algo la estrechez en que vivían todos los trabajadores. Otra medida fue la de las dos pagas extraordinarias, a la que se añadió la llamada de “beneficios”.

En el decenio 1.950-1.959: hay un importante ritmo de crecimiento económico, que permitió terminar con el racionamiento de alimentos, gracias a las exportaciones especialmente de productos agrícolas, las remesas de emigrantes, la inversión extranjera y los ingresos por turismo. Se obtiene ayuda norteamericana.

El crecimiento económico y la exportación de mano de obra a otros países hacen que el desempleo se reduzca.
Hacia 1.951 surgen los primeros movimientos laborales de oposición, con protestas ciudadanas.
Se produce un proceso de urbanización de la población campesina, proveniente de las zonas más deprimidas.
El auge económico permite importar equipo y tecnología industrial, pero existen dificultades para conseguir personas capacitadas para manejar la nueva maquinaria y surgen:
1. La FPA (Formación Profesional Acelerada).
2. Las Universidades Laborales, que en realidad eran centros de formación profesional especializada.
3. Los programas de tipo PPO (Promoción Profesional Obrera).
4. Las Escuelas de Aprendices de algunas grandes empresas públicas y privadas.
La función de recursos humanos se tecnifica. Aparece la formación y se le va concediendo mayor importancia al tratamiento del conflicto individual.
El ocupante del puesto de Jefatura de Personal suele ser un abogado o un graduado social.
La estructura organizativa de la empresa se hace más horizontal.

El período 1.959-1.975: marcó el desarrollo económico español en dos subperíodos. El primero, que viene marcado por la expansión económica que impulsó el Plan de Estabilización de 1.959, duró hasta la década de los años 70, donde comienza un período de crisis agravada por el progresivo encarecimiento del petróleo. En este período:

Van entrando empresas multinacionales en España, trayendo su Manual de Personal. La influencia de los estilos y técnicas de dirección de las empresas extranjeras tendrá un impacto decisivo. La apertura de España hacia Europa facilita los intercambios de profesionales con otros países.
La creación de una infraestructura industrial de cierta importancia propicia los movimientos obreros de oposición.
La negociación colectiva, la institución de los Enlaces Sindicales y la de los Jurados de Empresa. Los conflictos colectivos se van haciendo más frecuentes.
Las empresas demandan técnicos en dirección y administración de empresas. As universidades públicas no cubren esas demandas y surgen centros privados.
Aparecen empresas de consultoría en materia de selección de personal, formación de ejecutivos y mandos intermedios, valoración de puestos de trabajo, evaluación del desempeño,…
En las empresas se acortan las distancias entre los distintos niveles del organigrama, aparecen nuevas funciones técnicas y directivas y se descubre la importancia del factor humano.
Se eleva la importancia de la función de personal y su posición orgánica. E va abandonando la denominación de Jefatura de Personal para pasar a Dirección de Personal. Suele configurarse en el organigrama como la cuarta dirección funcional, junto a las direcciones financiera, de producción y comercial.
La crisis económica del final del período, el agotamiento político del Régimen, la creciente conflictividad laboral, y el ansia de cambiasen lo político y en lo social, marcan los últimos años del franquismo. No resultó nada fácil conjugar la defensa de los intereses de las empresas con las aspiraciones de gran parte de la población. Es de destacar la negociación colectiva, así como los expedientes de regulación de empleo y reducciones de plantillas.

Desde 1.975: en 1.977 se publicaron ciertas disposiciones que iban a configurar el nuevo
modelo de relaciones laborales. Se promulgó la ley que decretaba la libertad de sindicación de
trabajadores y empresarios que suprimía la sindicación obligatoria.

En 1.978 se aprueba la Constitución.
La confusión de los Directores de Personal con los defensores de la empresa frente a los trabajadores aconsejó deslindar las funciones de recursos humanos de las de relaciones laborales. En algunas empresas de la Dirección de Personal dependen dos subdirecciones: La de Recursos Humanos (selección, promoción, formación, desarrollo, evaluación, compensación,…) Y la relaciones Laborales (contrato de trabajo, nóminas, retenciones de IRPF y SS, permisos, excedencias, reclamaciones individuales, conflictos colectivos, relaciones con el Comité de Empresa, negociación del Convenio Colectivo…).
La DRRHH se convierte en una suministradora de servicios encargándose de la contratación de empresas consultoras, asesoras, de servicios o freelance.

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De la Gestión de Personal a la Dirección de RRHH

2011-09-29T19:50:00.003-03:00

La denominación clásica de la DRRHH, ha sido “Gestión de Personal”. El cambio en la terminología es el resultado de la ampliación cuantitativa y cualitativa de su contenido.
La gestión de personal era una función que comprendía las nóminas, las retenciones de impuestos a los empleados, las retenciones de las cuotas de la S.S., indemnizaciones, jubilaciones y otras tareas rutinarias.
A medida que las tareas aumentan y crece el tamaño del departamento, éste deja de depender de departamentos administrativos para situarse más cerca de la alta dirección. El responsable del departamento pasa a tener la categoría de director. Por ello, se generalizó el término Dirección de Personal.
La cuestión de la elección entre Dirección de Personal y DRRHH es considerar a las personas como tales personas, no como el personal al servicio de la empresa, ni como meros empleados o trabajadores de ella. Dado que las personas son el recurso más importante en cualquier organización, han de ser tratadas como tales. Las personas no son de la organización, sino que forman la organización misma.
El término Dirección de Recursos Humanos quizá contribuya a recordar que los seres humanos son el recurso sin el cual la organización no existe.

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Bienvenidos

2008-12-01T10:41:00.003-02:00

Introducción

2008-09-03T09:54:00.000-03:00

Originalmente en las empresas se utilizaba el sistema del Gerenciamiento autoritario y jerárquico, donde el gerente era el único que podía resolver los problemas, el único que podía “pensar” en función de empresa.
Posteriormente se permitió la participación del personal, ya sea en forma individual o por medio de la agrupación sindical, pero en este último caso siempre en función de “competencia de objetivos” respecto de la gerencia.
En este estado de situación podemos decir que el personal se desempeñaba en compartimientos estancos, es decir que los sectores de la empresa, (Calidad, Mantenimiento, Producción Ingeniería) no interactuaban en forma visible.
El convencimiento de que la participación del personal es una herramienta fundamental en el desarrollo de la empresa, llevó a fomentar la formación de los llamados “grupos de mejora” para resolver los problemas o para mejorar las actividades en general.
Se aceptó el concepto de que vanas personas piensan más que una y el hecho de que al ser los trabajadores los que desempeñan las operaciones diarias, están más cerca de los problemas y con frecuencia están mejor capacitados para encontrar soluciones que la propia gerencia.
Asimismo, se fueron modificando esos compartimientos estancos que mencionábamos, con lo cual el personal de distintos sectores que integran los grupos de mejora interactúan mediante trabajos compartidos, sin importar el origen de los mismos.
Hoy podemos ver al hombre de producción trabajando a la par del personal de Mantenimiento y a este con el hombre de Calidad, o el hombre de Mantenimiento, trabajar en conjunto con el de Ingeniería.
Las soluciones aportadas por los trabajadores también tienen el efecto adicional de incrementar la moral, pero deben contar indispensablemente con la receptividad de la gerencia.

Rol de la Gerencia

2008-09-03T09:53:00.000-03:00

La puesta en marcha de los grupos de mejora no es tan simple ya que implica desarrollar una racional política de recursos humanos; no se pueden implementar por decreto, por impulsos o suponiendo que es algo independiente y totalmente ajeno al resto de las actividades.
Implica un cambio de actitud de la gerencia, que debe promover y demostrar a través de sus acciones su firme determinación política de alentar y respaldar la formación de los grupos.
Esta política debe estar respaldada a su vez, con una fuerte capacitación del personal involucrado y detectar aquellas personas más capacitadas para la realización de las tareas.
Puesto que las actividades de los grupos son voluntarias, la responsabilidad de la gerencia es motivar al personal para que se integren a los mismos.
Las actividades pueden realizarse durante las horas normales de trabajo o fuera de ellas, y en este último caso pueden ser pagadas o no.
Evidentemente, solo una fuerte motivación logra la participación del personal en esas actividades.
Los japoneses, uno de cuyos pilares de desarrollo son los grupos de trabajo sostienen que “no se trata tanto de tener gente muy creativa sino de tener una administración que los apoye, y que si la gerencia no puede hacer que sus trabajadores participen, lo más probable es que ella sea el problema, no los trabajadores”.
Para lograr los objetivos buscados, es necesario un gerenciamiento orientado al proceso y no a los resultados.
Gerenciar orientado al proceso significa enfatizar los factores de la actitud: evaluar el tiempo dedicado a la actividad, el empeño puesto en la misma, la cooperación con el resto de los compañeros, etc., elementos que más tarde o más temprano arrojarán los resultados esperados.
El gerenciamiento orientado a los resultados asume que no importa lo duro que se trabaje pues la falta de un resultado positivo implica el fracaso del grupo; la contribución de cada uno de los individuos sólo se evalúa en resultados concretos.
Si se aplica este último método, lo más probable es que la gerencia apoye e incentive sólo aquellos grupos cuyas propuestas hayan significado ahorro de dinero, en desmedro de los restantes, por más interesantes y creativas que puedan haber sido otras propuestas.
Esto no implica, de ninguna manera, desconocer las bondades de obtener buenos resultados tangibles, pero esto no es todo ni lo único que cuenta.
En definitiva, se pretende un gerenciamiento orientado a las personas, y en el caso de formación y evaluación de grupos de trabajo se deberían tomar en cuenta criterios de: administración; disciplina; desarrollo de habilidades; participación y compromiso; moral; comunicación.

Funcionamiento de los Grupos

2008-09-03T09:52:00.000-03:00

Un grupo de trabajo es un equipo de personas, cada una con determinados conocimientos, habilidades e intereses que posibilitan que los miembros contribuyan al logro de un objetivo común.
El espíritu de equipo puede desarrollarse cuando los individuos reconocen que es en su propio interés y en el de la organización que deben cooperar con los demás. La cooperación es más fácil cuando uno conoce con quien ha de cooperar, como ocurre en un grupo de trabajo.
Cuando el interés común y la mutua dependencia de sus miembros no son obvias para todos ellos, no hay equipo.
El objetivo del grupo puede ser cumplido en un espacio de tiempo relativamente corto, después de lo cual es disuelto; o puede tener un objetivo a largo plazo que requiere una actividad más controlada.
La participación es, en principio, voluntaria dependiendo del objetivo, del personal necesario y del tiempo disponible.
Los líderes o facilitadores de los grupos son, en general, supervisores, aunque el grupo puede elegir a algunos de sus miembros para dicha función.
Generalmente los integrantes de los grupos son del mismo nivel en la organización, aunque esto no es limitativo.
Un grupo de trabajo es un sistema que produce soluciones de diversos tenores.
Las soluciones presentadas son de alta calidad, ya que la idea generadora y el proceso de evaluación utilizado por los grupos produce resultados que, habitualmente, no son posibles por la simple combinación de las ideas y los esfuerzos de personas que trabajan juntas.
Esta sinergia de ideas se apoya en la energía creada por el positivo refuerzo que se produce al trabajar para un objetivo digno y por la posibilidad de que todos los componentes del equipo vean que el éxito del grupo depende de la contribución y cooperación de cada uno de ellos.
En otras palabras, la sumatoria de Los integrantes de los grupos es más que la sumatoria individual de cada uno de sus integrantes.
El comportamiento de las personas como grupo es más difícil de encauzar que su comportamiento individual. La fortaleza del grupo es producto de la diversidad de puntos de vista, orígenes y conocimientos de cada uno de sus integrantes.
Estas diferencias pueden ser fuente de problemas, a menos que se oriente el comportamiento de la gente en la misma dirección.
Deben establecerse claramente los objetivos del grupo y fijar sus prioridades y esto debe ser comprendido y apoyado por todos sus miembros.
La retroalimentación a los componentes del grupo, por ejemplo del facilitador a los otros miembros del equipo, deber ser específica y general de manera que todos puedan evaluar el efecto de su comportamiento en los resultados.
Si no se cumple con estas premisas, comienzan a aparecer los conflictos, sospechas y comportamientos contraproducentes dentro del grupo.