Artículos sobre la Administración de Recursos Humanos

La Organización

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Introducción

La clave de la utilización del término organización para definir a las empresas o grupos organizados radica en la coordinación.
La organización sería aquella parte de la administración que implica establecer una estructura intencional de papeles que las personas desempeñarían en una organización.
Existes dos tipos de organizaciones:
  • La formal: que es la planificada.
  • La informal: que surge espontáneamente a medida que la gente se asocia entre sí.
La estructura organizativa debe reflejar los objetivos y los planes de la organización o empresa y se representa mediante organigramas.

El Concepto de Organización de las Organizaciones

Organizar es una función administrativa de la gestión y comprende dos procesos básicos:
  • El desarrollo del marco estructural para la empresa.
  • La definición de las relaciones administrativas y operativas.
La organización nace como consecuencia de la división del trabajo y de la necesidad de organizar y coordinar ésta.
Ventajas:
  • Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo descoordinadamente.
  • El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa.
  • Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
  • Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
  • Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.

Principios de la Organización

Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.

Principio de la especialización y división de tareas

El trabajo de una persona debe limitarse a la ejecución de una sola actividad.

Principio de autoridad y jerarquía

La autoridad es el elemento básico que permite el funcionamiento de las organizaciones.
Es la herramienta con la que el administrador está en condiciones de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual.
Coordina a todos los individuos que integran una organización y que hace fluir la autoridad y responsabilidad desde el nivel más alto hasta su base.
Este principio establece que la organización es una jerarquía.

Principio de unidad de mando

Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior.

Principio de equilibrio entre autoridad y responsabilidad

La delegación de responsabilidades debe acompañarse de la correspondiente atribución de autoridad.

Principio de claridad y difusión

Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, y a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

Principio de la amplitud o tramo de control

En cada posición o nivel administrativo existe un límite al número de personas que puede coordinar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

Principio del equilibrio y de la coordinación

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio para asegurar la eficacia global y cumplir con los objetivos de la empresa.
Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse para lograr un objetivo común, y funcionar como un sistema armónico.

Principio de continuidad y flexibilidad

Una vez establecida la estructura organizacional, se requiere mantenerla, mejorarla y ajustarla a las condiciones del entorno, ya que una organización adecuada hoy, puede no serlo posteriormente.
La estructura organizativa debe ser flexible, incorporando procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.

La Estructura Organizativa de las Organizaciones

La estructura está compuesta de tres elementos:
  • Complejidad: se refiere al grado en que las actividades de las organizaciones de descomponen o se diferencian.
  • Formalismo: el grado en que se usan las reglas y procedimientos.
  • Centralización: se refiere al punto donde radica la autoridad para tomar decisiones.

Estructura a partir del principio de autoridad

La autoridad en la organización es el derecho de un puesto a ejercer discreción en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Clases de estructuras de autoridad:

Unidad de mando o pirámide jerárquica: permite controlar a una persona, ya que se define su lugar concretamente. En esta estructura existe un jefe de quien los demás dependen.
Ventajas:
  • Claridad.
  • Facilidad de control.
  • Disciplina.
Inconvenientes:
  • Problemas de comunicación.
Autoridad especializada: los jefes se responsabilizan del área en el que son especialistas y los trabajadores acuden a cada jefe funcional dependiendo del problema que tengan.
Ventajas:
  • Especialización.
Inconvenientes:
  • Dificultad de promocionar a los trabajadores.
Autoridad compartida línea-staff o mixta: se parte de la unidad de mando pero ciertas tareas se sacan del esquema: hay personas que participan en la actividad de la empresa, pero no tienen relación de jerarquía con la mayoría de los trabajadores.

Para dividir el trabajo se aplican distintos criterios que pueden clasificarse en dos categorías:
  • Por propósito: que permite agrupar las tareas relacionadas con cada producto, cliente, área geográfica o mercado.
  • Por procedimiento: que agrupa las tareas por funciones, centrándose en la especialización de actividades.
Combinando estos criterios pueden crearse distintos tipos de estructuras primarias:

La estructura u organización lineal: la autoridad de línea le proporciona a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado.
Ventajas:
  • Estructura sencilla.
  • Se delimitan claramente las responsabilidades.
  • Es fácil de implantar.
  • Mejor opción para PYMES.
Inconvenientes:
  • Se puede llegar a una estructura muy rígida, lo que dificulta la adaptación a los cambios.
  • Puede volverse muy autoritaria.
  • Problemas de lentitud en las comunicaciones.
La estructura u organización funcional: esa estructura se constituye del criterio funcional de división del trabajo y se emplea cuando la empresa comercializa un único producto o varios muy relacionados entre sí.
Ventajas:
  • Flexibilidad y velocidad de transmisión de las órdenes.
  • Comunicación directa más rápida.
  • Mejor supervisión técnica.
  • Se mantiene el poder de las funciones principales.
  • Rige el presupuesto de especialización ocupacional.
  • Cara órgano realiza solo su actividad específica.
Inconvenientes:
  • Pérdida de la autoridad de mando.
  • Tendencia a la competencia entre los especialistas y a la tensión.
  • Confusión de objetivos.
  • Resta importancia a los objetivos globales.
  • Responsabilidad de los resultados solo para la alta dirección.
El staff: la naturaleza de las relaciones de staff es de asesoría. El papel de los que desempeñan esta función consiste en investigar, estudiar y proporcionar consejos a los gerentes de línea.
Ventajas:
  • Radican en la necesidad de contar con asesoramiento de especialistas bien cualificados en varias áreas de las operaciones de una organización, en especial cuando estas operaciones son complicadas.
Inconvenientes:
  • Peligro de minar la autoridad de línea.
  • Si los asesores de staff se olvidan de que han de aconsejar y no ordenar, socavan la autoridad de línea.
La estructura u organización mixta (Línea-Staff): representa un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto a algunos aspectos de sus actividades.
Ventajas:
  • Asegura la asesoría especializada e innovadora.
  • Mantiene el principio de autoridad única.
Inconvenientes:
  • El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional mientras que el hombre de línea se forma en la práctica.
  • El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Estructura divisional y holding: la estructura divisional está formada por una serie de divisiones y una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. La estructura holding, surge cuando la dirección central se limita a ejercer de tenedora de una cartera de participaciones accionariales.

Estructura u organización matricial: combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones por productos, por clientes o por áreas geográficas. Su mayor inconveniente es el conflicto permanente entre los administradores funcionales y los directores de cada división.
Ventajas:
  • Permite reunir varios expertos en un equipo.
  • Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas.
  • Motiva.
  • Se orienta a resultados finales.
Inconvenientes:
  • Doble flujo de autoridad.
  • Puede propiciar estrés por tener que rendir cuentas a dos jefes.
  • Costes burocráticos altos.
  • No está bien definida la autoridad.

La Estructura Ideal

La estructura ideal depende de la naturaleza de la producción, el tamaño, el tipo de actividad de la empresa y el entorno en el que se mueve la empresa.

Tamaño

A más tamaño más complejidad y a más complejidad se necesita más control.
El incremento del control lleva a formalización, descentralización, procesos de atomización (es decir, más staff y menos top-management o alta dirección)…

Tecnología

La tecnología hace que no todos los negocios sean iguales. El tipo de negocio determina un tipo de tecnología y una estructura más o menos mecanizada.
Los dos factores tecnológicos que determinan la estructura son los procesos o producciones con distinto grado de complejidad y el entorno. Los procesos pueden ser sencillos y complejos; el entorno puede ser estable y con pocos cambios o dinámico y con cambios rápidos.

El entorno

Tom Burns y G.M. Stalker señalan dos sistemas de organización:
  • El mecanicista: las actividades de la organización de descomponen en tareas especializadas y separadas. Es más conveniente para un ambiente estable.
  • El orgánico: las personas trabajan en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o dar órdenes a los empleados. Es más conveniente para un ambiente turbulento.

Los niveles de la estructura

Cuando mayor sea el número de niveles, departamentos o divisiones en una organización, más difícil será el manejo de ésta, se complica la planificación y el control.
Existen varios factores que influyen en el número de niveles:
  • Grado de capacitación del subordinado.
  • Claridad de los planes.
  • Adecuados sistemas de comunicación.
  • Nivel organizacional.
  • Actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad…

Descentralización

La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad en la toma de decisiones en una estructura organizada.
La delegación de autoridad puede ser específica o genera, escrita o no escrita.
Entre sus ventajas destacamos que agiliza la toma de decisiones, da a los gerentes más libertad e independencia, hace más flexible a la organización…
La descentralización se puede hacer de muchas formas:
  • Descentralización vertical o en línea: se delega el poder hacia abajo (niveles inferiores).
  • Descentralización horizontal: delega autoridad a directores funcionales.
  • Descentralización selectiva: se descentralizan solo unas funciones en la empresa y no otras.
  • Descentralización total: todo el mundo manda y la decisión se toma por consenso y votando.
  • Combinación entre ellas:
    • Global: se delega todo.
    • Selectiva: descentralizar determinadas funciones y otras no.
    • Limitada: se comparte la autoridad por la dirección con las áreas funcionales.

Estructuras y Departamentalización

Funcional

Agrupar las tareas en base a actividades que se llevan a cabo para obtener un resultado final.
Ventajas:
  • Permite identificar y asignar claramente responsabilidades.
  • Incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal más cualificado.
  • Facilita que las personas con trabajos semejantes se apoyen.
  • Evita duplicación de esfuerzos.
  • Es fácil.
Inconvenientes:
  • Las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que por el servicio/producto que presta/vende.
  • La comunicación y la coordinación que debe fluir de una función a otra se ven perjudicadas.

Por producto

La empresa se organiza de acuerdo a lo que produce, reúne una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos.
Ventajas:
  • Se centra la atención en el producto facilitando la coordinación entre las diversas especialidades.
  • Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados rápidamente.
  • Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales o tecnología.
Inconvenientes:
  • Reduce la oportunidad de utilizar personal especializado.
  • Entorpece la comunicación entre especialistas.
  • Dificulta la adaptación a los cambios bruscos.

Geográfica o territorial

Común en empresas que operan en zonas extensas. Se estructura la organización en base a los territorios en los que opera.
Ventajas:
  • Sitúa la responsabilidad a un nivel más bajo.
  • Se hace hincapié en los mercados y problemas locales.
  • Se aprovechan las economías de las operaciones locales.
  • La organización se adapta a necesidades de su región.
  • Mayor control al existir varias jerarquías.
Inconvenientes:
  • Requiere más personas con habilidades de gerente.
  • Dificulta la integración de las diferentes divisiones.

Por cliente

Parte del supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes.
Ventajas:
  • Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor.
  • Logra mayor especialización en el vendedor respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
Inconvenientes:
  • Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases.
  • Constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.

Estructura circular

Los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y a su alrededor círculos (jefes inmediatos) que constituyen los niveles de organización.

La Estructura "Adhocrática" frente a la Burocrática

Estas organizaciones adhocráticas no tienen una jerarquía establecida.
La adhocaracia se caracteriza por una gran diferenciación horizontal y poca diferenciación vertical, poco formalismo, descentralización y gran flexibilidad y sensibilidad.
Hay dos tipos:
  • La operativa: que innova y soluciona problemas directamente a sus clientes a través del pensamiento divergente de los especialistas de los equipos multidisciplinarios de los proyectos de innovación.
  • La administrativa: que suele diferencial la parte administrativa del núcleo profesional para permitir que ésta pueda actuar según unas reglas, pero dejando fuera a la parte administrativa para que actúe de manera orgánica y tenga capacidad de ser creativa e innovadora.
Su ventaja radica de la capacidad para responder con velocidad al cambio y la innovación y para facilitar la coordinación de diversos especialistas.
Su inconveniente es que los conflictos forman parte natural de ella, no hay relaciones claras entre jefes y subordinados, hay ambigüedad en cuanto a la autoridad y las responsabilidades.

Configuraciones Organizativas según Henry Mintzberg

Start-up entrepeneur

Estructura simple con poca elaboración, con personal de apoyo, débil división del trabajo y mínima diferenciación entre sus unidades.

Burocracia mecanicista

También denominada “máquina burocrática”. Está configurada alrededor de unos parámetros claros:
  • Áreas altamente especializadas para las operaciones corrientes.
  • Procedimientos muy formalizados en las operaciones específicas.
  • Liberación de reglas.
  • Grandes unidades de trabajo a nivel operativo.
  • Confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de las tareas.
  • Poder relativamente centralizado para la toma de decisiones.
  • Una estructura administrativa elaborada con distinciones entre los diferentes oficios del personal.
Este tipo de sistema es el habitual en entornos simples y estables.

Burocracia profesional

Supone la integración de los especialistas debidamente cualificados y adoctrinados, esto es, “profesionales" para las tareas fundamentales de la empresa, dándoles un nivel de control considerable y permitiéndoles trabajar con relativa independencia de sus colegas pero muy estrechamente con los clientes.

Diseño de Estructuras Organizativas y Contingencia Estructural

Teniendo en cuenta el enfoque de las contingencias para cada situación habrá que analizar todas las variables claves, tanto internas como externas, que pueden afectar a la estructura organizativa.
  • Las variables contingentes internas:
    • La edad.
    • El tamaño de la empresa.
    • La tecnología.
    • La estrategia.
  • Las variables externas: son aquellas que se relacionan con el tipo de entorno en el cual se opera. Las características del entorno serían:
    • Los competidores.
    • Los proveedores.
    • Los clientes.
    • El Estado.
    • Los productos sustitutivos.

Relación entre Estructura y Estrategia

Estructura y estrategia están íntimamente relacionadas, por tanto los dirigentes de una empresa deben considerar a ambas de forma coordinada, y el diseño de la estructura requiere pensar en los objetivos buscados y en la estrategia para alcanzarlos.
La relación entre estructura y estrategia se resume en la idea de que la estructura debe adaptarse a la estrategia, es cada un “principio” en organización de empresas.
La relación entre estructura y estrategia tiene dos dificultades:
  • El tiempo necesario para su adaptación.
  • Las capacidades reales de la empresa para su implantación.
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