La Gestión del Conocimiento

Introducción y Objetivos

En los tiempos actuales se ha llevado a cabo un proceso en el cual el activo principal de la empresa ha pasado de ser el material o tangible, al intangible, destacando principalmente el de los recursos humanos.
Estos recursos humanos se centran, además, en el Conocimiento, adquirido y retenido por dichos recursos humanos, con medios propios o pertenecientes a la empresa, pasando de ser aprendizaje individual a ser aprendizaje organizativo.
Para conseguir ese paso de aprendizaje individual a organizativo se ha comenzado a hablar de Gestión del Conocimiento, que consiste en gestionar el capital intelectual para la creación de valor, lo que significa distribuir la información que los empleados necesitan para ser efectivos en su trabajo.

Análisis del Entorno Empresarial

La empresa actual ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, pasando de un modelo de la Revolución Industrial hasta afrontar en la actualidad la llegada de la mal llamada Nueva Economía, en lo que se podría denominar Tercera Revolución Industrial, la denominada Revolución de la Información.
Como ejemplo clave de esta Tercera Revolución se ha pasado de focalizar los esfuerzos en el desarrollo de tecnología y/o procesos y optimización de los mismos, a la optimización de los recursos intangibles de la empresa, entre los que cabe destacar los Recursos Humanos.
Desde comienzos de la pasada década se comienza a investigar en las nuevas posibilidades tecnológicas para el almacenamiento del conocimiento de las organizaciones, en lo que se denominó Gestión del Conocimiento.

De la dirección de personal a la gestión de recursos humanos

Cuando se hace referencia a la eficiencia, se podría estar hablando de dos conceptos diferentes:
  • La eficiencia económica: significa desde la perspectiva de los recursos humanos, la realización de los objetivos de la organización, a través de las políticas de personal desarrolladas según el principio de la utilización más eficiente de recursos escasos.
  • La eficiencia social: se manifiesta en el cumplimiento de las expectativas y en la satisfacción de las necesidades e intereses de todas las personas que forman la empresa.
La eficacia se convierte en la norma imperativa de racionalidad. La Revolución Industrial nace sobre este principio. Supone un proceso de corporativización creciente de la economía, de regularización, control y coordinación del trabajo.
Ford introduce a este sistema su cadena de producción en serie, que permitió la fabricación de los primeros vehículos. Además, con su sistema de regulación salarial, fomentó la generación de la base social de los mercados que pretendían un alto nivel de consumo.
La división del trabajo y la mecanización son os núcleos de la teoría clásica de la organización del trabajo, que nace de un concepto de fragmentación de las tareas productivas.
Las nuevas teorías de gestión empresarial se centran en la necesidad de potenciar la capacidad de innovación, flexibilidad y aprendizaje del ser humano, dejando de tratarle como si de una maquina se tratase, para conseguir hacer frente a la complejidad de los mercados y la competitividad creciente.
Según estas tendencias, el paradigma productivo cambia de forma sustancial, pues pasa de ver a la persona como un componente más de una maquinaria productiva, a darle la categoría de protagonista en el desarrollo de la estrategia empresarial.
En la actualidad, en todas o casi todas las grandes empresas existe un Departamento de Recursos Humanos que ha ido cambiando sus funciones meramente de tipo administrativo por otras en las que crece la importancia del fomento de la participación, la motivación, la comunicación, la cultura de empresa, la transmisión de conocimiento de individual a organizativo… Las empresas y organizaciones de todo tipo dependen hoy día, más que nunca, del conocimiento y la innovación de las personas que las componen. Los conocimientos y competencias profesionales de los colaboradores que las integran son un importante diferencial cualitativo en un entorno en el que ya no solo se es competitivo por producto, ni por precio, ni por la calidad de los materiales, sino por el servicio.

Valoración tradicional del coste de rotación del personal

Los recursos humanos influyen directamente en los costes de producción y productividad de la empresa. El personal genera un coste cuyo impacto en la cuenta de resultados es alto. Por ello es necesario cuantificar dichos costes de forma analítica.
El índice de rotación externa se define como el porcentaje de personas que voluntariamente dejan la empresa.
Las empresas tienen dos posibilidades al adquirir activo humano. Por un lado pueden desarrollar y formar al personal de plantilla, y por otro, ir al mercado y contratar a alguien. Unas de las variables fundamentales en la decisión de “fabricar” o “comprar” es el coste.
El coste de selección por contratado implica los siguientes gastos: coste de fuentes de reclutamiento, coste del tiempo del personal de recursos humanos o de empresa externa especializada.
Los costes de oportunidad implican aquellos derivados de la oportunidad de cubrir una vacante mediante la movilidad interna. A los costes de selección y formación habría que añadir los derivados de la formación para el nuevo puesto, además de los derivados por la pérdida de productividad del empleado por curva de aprendizaje.
Los costes por resolución de contratos son los ocasionados por indemnizaciones y resolución de contratos blindados.
El coste por pérdida de productividad es asociado a aquellos ingresos que la empresa deja de percibir debido a la ausencia.
Los costes invisibles de ausencia/rotación son referidos a las ausencias de trabajo.
Los recursos humanos deben ser considerados como una inversión y por ello deben generar beneficios, tener una cuantía significativa y una proyección económica futura.

La formación: base en la Era del Conocimiento

En la actualidad, la capacidad empresarial para competir, subsistir y crear valor no está asociada con los capitales que reflejan los balances, sino con las competencias con que cuenta el conjunto del capital humano para responder. Una organización pasa a valer no sólo por sus activos materiales, sino por sus activos inmateriales, como es la capacidad intelectual.
Actualmente nadie duda que si bien la retribución dineraria no deja de ser unos de los principales elementos que motiva a los empleados, considerarlo como único motivo se trata de un error. Existen muchos otros factores como es la formación el plan de carrera.
Como pilar básico de la gestión del conocimiento se tiene la formación que es una inversión que incrementa el capital humano existente. Pero sobre la misma surgen múltiples dudas sobre la medición de su retorno de inversión.

La Planificación de Sistemas de Información para los Recursos Humanos de la Empresa. Del Pentágono de Marr al Decágono del Dr. Sanz

Andreu, Ricart y Valor definen los sistemas de información como el conjunto integrado de procesos, principalmente formales, desarrollados en un entorno usuario-ordenador que, operando sobre un conjunto de datos estructurados de una organización, recopilan, procesan y distribuyen selectivamente, la información necesaria para la operatividad habitual de la organización y las actividades propias de la dirección de la misma.
Los sistemas de información, además, pueden ser caracterizados por:
  • Disponibilidad de la información cuando es necesaria.
  • Suministro de la información de manera selectiva.
  • Variedad en la forma de presentación.
  • Tiempo de respuesta del sistema.
  • Exactitud y fiabilidad de la información.
  • Generalidad para atender múltiples y diversas necesidades.
  • Flexibilidad ante nuevas necesidades.
  • Seguridad.
  • Amigabilidad y usabilidad para con el usuario.
Claver, Gasco y Llopis definen el sistema de información de recursos humanos como el subsistema de información general de la empresa que proporciona “el conjunto de procedimientos ordenados que gestionan la información relativa a los recursos humanos de la organización”.
Marr desarrolló el pentágono donde se establecen las necesidades básicas que debe abarcar un sistema de información de recursos humanos. En él se observa como núcleo central la filosofía y cultura empresarial. Interrelacionados con la cultura entre sí aparecen:
  • Necesidades de recursos humanos: que determina las necesidades de personal así como su cualificación.
  • Política de selección de personal.
  • Asignación de personal.
  • Formación y carrera profesional.
  • Desarrollo y reducción de personal.
Pero el pentágono de Marr no contempla herramientas de definición de necesidades, de seguimiento ni de evaluación para cada uno de los elementos contemplados. El doctor Sainz Fuertes desarrollo, como evolución del pentágono de Marr, el decálogo que lleva su nombre, donde aparecen dichas funciones.
Sainz incluye cinco nuevos elementos:
  • Definición y valoración de perfiles de puestos de trabajo.
  • Definición y valoración de la retribución y la masa salarial.
  • Definición y valoración del desempeño.
  • Definición y valoración de la dimensión de los recursos humanos.
  • Definición y valoración de la planificación del puesto.

Aspectos Básicos de un Programa de Gestión del Conocimiento

La cultura empresarial

Por cultura empresarial se entiende al conjunto de valores, ideas, hábitos y modos de actuar que adoptan los miembros de una organización, si bien, suele añadirse y que han desarrollado para relacionarse entre sí con el entorno.
La cultura empresarial define, muy claramente, la viabilidad o no de un management de recursos humanos, en el contexto de orientación a la persona y no a la “cosa”.
Existe una clasificación tradicional de causas para un cambio cultural:
  • Presión de una persona.
  • Presión de los acontecimientos.
  • Cambios en el entorno.
  • Imperativos de la actividad (productos y/o tecnología).
El cambio cultural es factible, si bien muy complicado y laborioso. Procede en primer lugar, una clara identificación y diagnosis de la cultura real actual. A continuación es necesario definir el Proyecto de Empresa en una serie de vertientes y aspectos, entre lo que es básico concretar “qué cultura se quiere tener”.
Los aspectos más importantes de cara al establecimiento de una determinada cultura empresarial que se considere como estable se puede resumir en los siguientes puntos:
  • Aplicación de soluciones rápidas y efectivas ante los constantes cambios.
  • La puesta en marcha de un programa de comunicación para transmitir la cultura empresarial elegida.
  • El desarrollo de actitudes de desarrollo profesional y personal mediante inversiones en planes formativos y de asesoramiento.
  • El desarrollo de actitudes que conduzcan a la creación de un clima laboral favorable que repercuta en un mejor entendimiento de la cultura empresarial definida.

Los sistemas de información

Son una pieza clave en el programa de gestión del conocimiento, al ser el soporte imprescindible para almacenar todo el conocimiento explícito que se genere en la organización, aunque difícilmente podrán almacenar el conocimiento tácito, que es en el que se centra el presente estudio.
Oracle ha desarrollado recientemente el sistema Oracle Tutor (OT) que consiste en una aplicación para la gestión de documentos muy sofisticada. Las principales posibilidades que ofrece son:
  • Crear y documentar procedimientos de negocio personalizados para las tareas que los empleados realizan a diario. Esto permite ahorrar todo el tiempo de creación de dichos procedimientos, lo que implica una mayor eficacia en el desempeño de las tareas diarias.
  • Desarrollar formaciones a la medida de las necesidades específicas de la compañía.
  • Poner al día los procedimientos rutinarios y utilizar la Web de la empresa para distribuir la actualización. De esta forma se garantiza la homogeneidad de procedimientos y de progreso en las tareas rutinarias.
  • Guiar a los empleados hacia todos los escenarios de negocio relevantes con la herramienta de decisión de apoyo de OT, que permite alinear las decisiones de los empleados con la estrategia de la compañía.
OT solo sirve para transmitir formas de actuar, procesos repetitivos…; pero no está pensada para transmitir conocimientos explícitos o tácitos, experiencias u opiniones a sus empleados. El proceso es vertical descendente.
KnowNet es una aplicación desarrollada por Meta4 para la Gestión del Conocimiento. Sus principales características son:
  • Facilidad de acceso y despliegue.
  • Sencillez de uso e integración en el día a día.
  • Calidad, rapidez y precisión en la búsqueda.
  • Gestión de intereses y conocimientos en las personas.
  • Captura del conocimiento útil para la organización.
  • Distribución automática y dinámica del conocimiento.
  • Seguimiento continuo del conocimiento de la organización.
  • Integración de los sistemas de RR.HH. / B2E
  • Seguridad.
Beneficios:
  • Incremento de la eficiencia de la organización.
  • Que se compartan y rentabilicen experiencias y mejores prácticas.
  • Acceso al conocimiento tácito.
  • Minimización del impacto de la rotación.
  • Se evita la polución de información.

Los sistemas de incentivos

Los Sistemas de Incentivos son los distintos métodos que se emplean para influir positiva y eficazmente en la motivación de los componentes de la organización.
La motivación es una de las causas de la conducta del ser humano. La comprensión de la conducta de los empleados de una organización es fundamental para poder influir sobre su motivación.
Para lograr una Gestión del Conocimiento eficaz la clave consiste en habilidades activas: dirigir, modificar y controlar los esfuerzos de la organización para la obtención de las metas propuestas.
Para poder relacionar los Sistemas de Incentivos con la Gestión del Conocimiento es necesario ser capaz de diferenciar entre los tres tipos de conocimiento que se dan en el ser humano:
  • Conocimiento teórico-especulativo: consiste en todos aquellos conocimientos que no son de aplicación práctica inmediata.
  • Conocimiento teórico-técnico: conocimiento teórico de aplicación inmediata.
  • Conocimiento práctico: aquello que se quiere aprender se aprende haciéndolo.
En la Gestión del Conocimiento lo que se pretende es motivar que los empleados muestren una conducta de curiosidad, aprendizaje, enseñanza, cambio y adaptación. El primer paso será estructurar racionalmente el análisis que se realiza para ser eficaces a la hora de motivar. Para ello se empieza entendiendo los motivos o necesidades de los individuos.
Se pretenden implantar sistemas de incentivos eficaces en la Gestión del Conocimiento pero ésta eficacia no se puede restringir a la Gestión del Conocimiento, toda la organización debe ser eficaz.
Por un lado, para que sea eficaz, las metas concretas de Gestión del Conocimiento de la dirección y de los empleados deben estar alineadas; por otro, la Gestión del Conocimiento implica cambio y transformación, por lo tanto, las metas de todos deben estar orientadas al cambio y a la adaptación como pauta en los miembros de la organización.
Una serie de estudios sobre la eficacia de las organizaciones y la participación de los empleados han puesto de manifiesto que en las empresas es necesario que el criterio para evaluar el trabajo de los empleados y los grupos se decida de antemano, y con el consentimiento mutuo del empleado/grupo y el director.
El hilo del razonamiento conduce a lo que se conoce como management by objectives (MBO).
El MBO no es otra cosa que el proceso por el que todos los directivos de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada miembro en términos de los resultados esperados, y utilizan estas medidas para operar cada unidad de negocio y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros. La Gestión del Conocimiento puede sacar numerosas ventajas del MBO, entre ellas la optimización del proceso de MBO, ya que como cada empleado conoce mejor su oficio, esto ayuda a definir con mayor exactitud los objetivos de cada uno.
La eficacia en la comunicación es un factor clave en los Sistemas de Incentivos: las metas y las recompensas deben estar muy claras para todos.
Si se es capaz de controlar los cambios que implica implantar por primera vez la Gestión del Conocimiento, y una vez implantada, los pequeños cambios que ésta va produciendo en las pautas de la empresa y de los individuos, entonces se puede estar seguro de utilizar la Gestión del Conocimiento eficazmente.
Hay una técnica importante que conviene estudiar: el análisis del campo de fuerzas. Ideada por Kurt Lewin, supone que siempre hay fuerzas impulsoras y restrictivas que influyen en cualquier cambio.
  • Fuerzas impulsoras: son las que inician y sostiene los cambios (estímulos de los supervisores, incentivos económicos y competencia).
  • Fuerzas restrictivas: son las que se oponen a los cambios (apatía, hostilidad, inseguridad…).
Antes de emprender una estrategia de cambio conviene analizar el campo de fuerzas:
  • Fuerzas impulsoras superiores a las restrictivas: el cambio se puede emprender sin problemas.
  • Fuerzas restrictivas superiores a las impulsoras: hay que reducir las fuerzas restrictivas para aumentar después las impulsoras, y cuando éstas sean superiores a aquéllas, se debe implantar el cambio.
  • Fuerzas impulsoras en equilibrio con las fuerzas restrictivas: hay que reducir las restrictivas, aumentar las impulsoras e implantar el cambio.
Para conseguir reducir las fuerzas restrictivas y aumentar las impulsoras se puede seguir la siguiente estrategia:
  • Interés general: vaga conciencia de algún asunto u oportunidad.
  • Difusión de una idea general sin detalles: se lanza una idea para comprobar las reacciones a favor y en contra.
  • Desarrollo formal del plan de cambio.
  • Aprovechar una crisis u oportunidad para estimular la implantación del plan de cambio.
  • Adaptar y revisar el plan de implantación del cambio según avanza la misma.
Una vez que se sabe cómo emprender el cambio en la organización, se puede comenzar a implantar la Gestión del Conocimiento:
  • Primera fase: bastará con lanzar la noticia de que se pretende aprovechar el conocimiento que contiene la empresa.
  • Segunda fase: hablar de Gestión del Conocimiento, explicar en qué consiste a grandes rasgos.
  • Tercera fase: es crucial. Se propone el desarrollo formal del cambio.
  • Cuarta fase: supone una simple cuestión de oportunismo. Esta situación se puede provocar convenciendo a los individuos de que la situación actual de la empresa conduce al fracaso y proponer la Gestión del Conocimiento como un medio imprescindible para salvarla.
  • Quinta fase: cabe resaltar el papel del Gestor de Conocimiento.

Mentoring

Las organizaciones están estructuradas según un organigrama y una jerarquía concretos que marcan el grado de responsabilidad, las tareas asociadas y el conocimiento necesario para ocupar un determinado puesto de trabajo. Por otro lado, en cada sector se pueden identificar conocimientos críticos en el desarrollo de la actividad de las empresas que lo integran.
Para la Gestión del Conocimiento será crítico identificar el conocimiento clave, asociarlo a puestos clave para poder transmitir todo ese conocimiento. Generalmente, la mayor parte de este conocimiento será tácito: los empleados que ocupen los puestos clave son los que tienen todo el “saber hacer” y la experiencia que resulta interesante transmitir en sus cabezas.
El Mentoring debe servir para la transmisión de conocimiento tácito en la empresa, pero donde alcanza su mayor grado de eficacia es en la transmisión del conocimiento clave. Por lo tanto, habrá que diseñar y llevar a cabo programas de Mentoring en los puestos que encierren el conocimiento clave, mejor dicho: el programa de Mentoring tendrá que desarrollarse con aquellos empleados que tengan los conocimientos clave para la compañía.
Hay varias razones por las que implantar el Mentoring resulta beneficioso para la empresa:
  • Mejora la comunicación entre las distintas divisiones y departamentos.
  • Se mejoran los resultados globales.
  • Se consigue una mejor fidelización de empleados.
  • Se contrata a gente con mejores habilidades y cualidades.
  • Se tiene una mayor seguridad a la hora de promocionar, trasladar y despedir empleados.
Desde el punto de vista del empleado, hay que decir que el Mentoring supone una mayor precisión en la identificación de objetivos, desarrollo personal, autoevaluación y mayor desarrollo de competencias.

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