Las Relaciones en la Organización

Las personas que forman parte de una empresa tienen actividades sociales y personales que junto con la personalidad de cada individuo pueden verse trasladadas al seno de la empresa. Las relaciones entre los empleados pueden verse favorecidas o deterioradas como consecuencia de la política emanada desde la Dirección o desde los departamentos.
Podemos afirmar que, así como el poder sirve para eliminar conflictos en las organizaciones, las buenas relaciones contribuyen a evitar que dichos conflictos aparezcan. Los directivos están obligados a buscar una mayor efectividad en la empresa eliminando las barreras que inhiben la participación total del empleado. El objetivo es doble:
  1. Creación de un clima organizacional en el que el empleado pueda desarrollar todas sus capacidades.
  2. Favorecer las circunstancias que permitan que el empleado contribuya de forma creativa a los objetivos de la organización.
Los directivos se enfrentan a una serie de medidas que inciden en el clima de la organización, como la protección, la asistencia de los trabajadores y la calidad de vida en el trabajo o la comunicación.

Las relaciones interpersonales

El directivo tiene entre sus misiones la obligación de crear un clima de relaciones favorable. En ocasiones, el conflicto aparece y se hace necesaria su intervención pudiendo llegar a la sanción. Cuando un empleado tiene un conflicto con otro establece un modelo de conducta defensiva, al que llamaremos Modelo I basado en los siguientes supuestos:
  1. Suponer que el problema fue originado por la otra persona con la que se tiene el conflicto.
  2.  Desarrollar un diagnóstico y una solución unilateral.
  3. Ya que es el otro el causante del problema, es él quien debe cambiar. Si la persona no ve los hechos tal y como uno los ve, pasar a la crítica directa indicando al otro qué debe hacer para cambiar o utilizar la influencia indirecta con comentarios a otras personas.
  4. Creer que si la otra persona se resiste o pasa a la defensiva se confirma que el otro es el causante del problema.
  5. Responder a la resistencia rechazando a la otra persona.

Si se siguen los pasos del Modelo I se consigue no considerarse culpable, pero es posible que el problema no se resuelva y que todos los implicados salgan perjudicados.
Argyris y Schon proponen un modelo alternativo de conducta al que llamaremos Modelo II, que permite establecer una efectividad interpersonal y que está basado en la creencia de que los planteamientos de las otras personas son honestos, al menos tan honestos como puedan ser los propios. Estimula a ponerse en el lugar de la otra persona, a través de la información que ella le transmita sobre su visión del problema.
Los pasos a dar por el Modelo II serían los siguientes:

  1. Poner el énfasis en las metas comunes, conseguir fijar aquellos objetivos que son comunes resulta de gran efectividad.
  2. Comunicar de forma abierta a la otra persona los supuestos que sobre sus intenciones se hayan podido realizar. Este paso sólo implica una conducta defensiva. Por eso debe completarse con el siguiente.
  3. Exploración de los pensamientos de la otra persona. Se le debe preguntar cuáles son sus opiniones, sentimientos o apreciaciones sobre el problema.

Este modelo exige un comportamiento abierto y flexible que no puede alcanzarse de forma sencilla, pero los directivos “no pueden permitirse el lujo” de practicar el Modelo I, abordando los problemas indirectamente o atacando a otras personas, sino que deben afrontarlos directamente.
La comprensión de los problemas de los subordinados y la habilidad para mantener relaciones interpersonales fluidas y cordiales son los aspectos que los directivos más deben cultivar.

Las relaciones colectivas

En las organizaciones modernas los grupos son parte sustancial en el funcionamiento de las mismas. Un grupo está formado por un conjunto de empleados que se unen para lograr determinados objetivos. Unas veces el objetivo es laboral y otras es social.
Existen razones por las cuales los directivos deben interesarse por comprender la mecánica del funcionamiento de los grupos:

  1. La formación de grupos dentro de las organizaciones es inevitable. Unas veces son los directivos quienes potencian su formación y otras surgen de forma espontánea entre los empleados.
  2. Los grupos influyen en el comportamiento y la conducta de sus integrantes.
  3. Pueden producir consecuencias en las organizaciones, por lo que los directivos deben estar preparados para evitar las consecuencias negativas.

Los grupos se pueden dividir en dos grandes categorías: informales y formales.

Grupos informales
Surgen de manera natural y sus características son:

  • Se constituyen de forma espontánea.
  • Sus integrantes se influyen a través de la personalidad y de las destrezas que demuestren.
  • Utilizan la comunicación formal y la informal.
  • El líder surge de entre los componentes del grupo.
  • Ejercen el control por medio de sanciones sociales.

Dentro de los grupos informales tenemos:

  1. Los grupos de interés. Se forman cuando algunas personas se organizan movidas por un asunto concreto que interesa a todos sus componentes.
  2. Los grupos de amistad. Aparecen cuando los empleados se unen en función de determinadas características, aficiones comunes o tomar juntos el café. Estos grupos siguen relacionándose fuera de la empresa.


Grupos formales
La mayoría de los grupos son formales y tienen su razón de ser en la posición de sus componentes dentro de la organización (departamentos). Sus características son:

  • Se constituyen por iniciativa de la Dirección.
  • Sus integrantes se influyen unos a otros a través de relaciones de autoridad.
  • La comunicación se realiza a través de canales formales.
  • El liderazgo del grupo lo ejerce alguien designado por la Dirección.
  • El control se ejerce a través de sanciones o recompensas.

Dentro de los grupos formales tenemos:

  1. Los grupos de mando. Son los constituidos por los subordinados que informan directamente a su supervisor. Están definidos en el organigrama y su número aumenta a medida que se amplían las competencias del director del departamento.
  2. Un grupo de trabajo. Se forma para llevar a cabo u cometido concreto. Puede estar formado por miembros del mismo departamento o de distintos departamentos.

Trabajar en grupo requiere un aprendizaje que va desde la mutua confianza hasta el desarrollo de técnicas de trabajo en equipo. El mejor rendimiento del grupo se obtiene cuando alcanza una madurez.
Muchos han sido los estudios realizados en torno al funcionamiento de los grupos. Haciendo una síntesis de ellos recogemos el modelo de cuatro fases que señala las etapas por las que va pasando un grupo desde que se forma hasta que alcanza su plenitud:

  1. Primera fase. Está marcada por la incertidumbre ante las propias capacidades y por el temor a competir con los demás. Los participantes del grupo se preparan para ir aceptándose unos a otros.
  2. Segunda fase. El grupo se concentra en la toma de decisiones y en la solución de los problemas planteados, exponiendo sus ideas de forma abierta.
  3. Tercera fase. Se caracteriza por la madurez del grupo, donde la motivación juega un papel muy importante. El grupo está cohesionado y sabe que es mejor cooperar que competir.
  4. Cuarta fase. Los integrantes del grupo ya están organizados y el grupo es capaz de ejercer el control cuando alguno de los componentes no acepta las normas de funcionamiento.

Estas fases no tienen una duración concreta, ni son iguales para todos los grupos. Es necesario saber en qué fase se encuentra un grupo determinado. Esta es la labor de los directivos deben contar con el asesoramiento del Departamento de RRHH.

Características del grupo de trabajo
Los grupos de trabajo incluyen pautas de conducta y funcionamiento que constituyen sus características, como son:

  1. Papeles del grupo. Un papel está formado por la conducta que una persona muestra en un contexto social. A medida que el grupo va evolucionando por las distintas fases, sus componentes van desarrollando una serie de conductas esperadas. Si esas conductas son las deseadas el grupo va definiendo su estructura. Si los papeles no coinciden con las expectativas de cada componente, la estructura del grupo se tambalea y aparecerán los conflictos. El líder del grupo es quien debe encontrar las capacitaciones y habilidades de cada componente para conocer el grado de adecuación del papel asignado a cada uno de ellos. Los papeles no se refieren exclusivamente a aspectos relacionados con la tarea sino que la personalidad de cada componente también hace que desarrolle un papel determinado. Un componente del grupo puede tener un papel iniciador (proporcionando ideas nuevas sobre la forma de proceder), conciliador (cuando otros exponen sus ideas) o egocéntrico (defendiendo su posición a ultranza). El resultado de su iniciativa será diferente según sea su personalidad.
  2. Objetivos. Existen dos tipos de objetivos: los objetivos que los directivos fijan para el grupo y los objetivos que el grupo se fija a sí mismo.
  3. Liderazgo. El papel del líder es espontáneo cuando el grupo es informal; pero cuando el grupo es formal, el líder viene impuesto por los directivos. Los integrantes del grupo reconocen en el líder una serie de cualidades:
    • Posee atributos que los integrantes reconocen como importantes para satisfacer sus necesidades y el desarrollo del grupo.
    • El líder asume los valores del grupo y es representante de los demás miembros.
    • Recibe información interesante para el grupo y se la traslada.
  4. Posición. Es el prestigio que un individuo tiene dentro del grupo. Se alcanza por el grado de autoridad o de poder que se tenga, estableciéndose una jerarquía en función de la posición que un individuo ocupe. En los grupos se establece una jerarquía, que puede provenir del liderazgo, de la antigüedad o de las habilidades.
  5. Establecimiento de normas. Las normas son actitudes, opiniones, comportamientos o sentimientos que dirigen la conducta. En los grupos se establecen normas para aumentar la eficacia del grupo. Algunas surgen de forma espontánea pero otras deberán ser fijadas. Puede ocurrir que al alterarse alguna de las características del grupo, tenga que modificarse alguna de las normas.
  6. Cohesión. Es el grado de atracción de los individuos hacia el grupo y de ella va a depender el rendimiento que alcance el grupo. Cuando mayor sea el grado de unidad mayor será la satisfacción de sus integrantes y mayor será el rendimiento. Hay factores que influyen en la cohesión del grupo y son:
    1. Tamaño. Para que todos los integrantes se comuniquen entre sí el tamaño del grupo no debe ser muy grande. El tamaño del grupo influye en que algunos individuos puedan evadirse de realizar su tarea. Esto es así mientras que el perezoso no es identificado.
    2. Dependencia de los integrantes hacia el trabajo del grupo. Si un individuo encuentra que el grupo satisface una parte importante de sus necesidades más esencial le resultará el mismo. Su dependencia será mayor cuanto más atractivo le resulte el grupo.
    3. Acuerdo sobre las metas. Cuando los integrantes no se ponen de acuerdo en los objetivos, se producen tensiones que deberán ser solventadas por consenso o a través de una intervención del líder. Una vez fijados los objetivos, los perdedores pueden verse frustrados, lo cual irá en detrimento de la cohesión del grupo. Es labor del líder intentar armonizar los objetivos.
    4. Logro de las metas. Cuando el grupo alcanza los objetivos se muestran orgullosos. Los objetivos fijados por la organización deben ser coherentes con los establecidos por el grupo.
    5. Posición del grupo. Los distintos grupos tienen diferentes rangos en la jerarquía, compitiendo por ocupar una posición más elevada. Cuánto más alta es dicha posición, mayor suele ser el deseo para entrar a formar parte de él. Aunque esto puede acarrearle la acusación de ser elitista y provocar el efecto contrario. El nivel de la posición está relacionado con el grado de autonomía que tenga la unidad, el rendimiento, la destreza de sus integrantes, etc. La posición está inversamente relacionada con el grado de supervisión al que esté sometido el grupo.
    6. Actitud de los directivos. Una actitud muy exigente por parte de los directivos suele hacer que el grupo se muestre más unido. Pero si el grupo ya estaba muy cohesionado con anterioridad, es posible que no se note la presión externa ejercida sobre él.
La toma de decisiones en los grupos
Las reuniones suele argumentarse que no resultan productivas ya que constituyen un mero trámite. Para evitar la frustración y sensación de pérdida de tiempo habrá que señalar algunas pautas:

  1. Acudir al Departamento de RRHH para contar con su colaboración en el planteamiento del grupo y fijación de sus normas de funcionamiento.
  2. Asignar al grupo o equipo misiones concretas, teniendo buen cuidado de fijar los límites.
  3. Tomar en consideración cuál deberá ser el tamaño ideal del equipo en función del trabajo a realizar.
  4. Intentar que el personal elija a los participantes del grupo.
  5. Proporcionar al grupo la formación y los medios que precisen para realizar su labor.
  6. Prestar a los componentes del grupo el asesoramiento de expertos.

Ventajas e inconvenientes de los grupos
Entre las ventajas se encuentra la posibilidad de utilizar una mayor cantidad de información. Al hacerse responsable el grupo de la toma de decisiones, se responsabilizan también individualmente todos sus integrantes, lo que redundará en un aumento de la motivación.
Las desventajas derivan de su mala fama genérica, acusándoseles de que toman decisiones de baja calidad, cuando prefieren dar una solución que les permita ganar aunque ésta no sea la mejor. La dependencia con respecto del líder se utiliza para atacar a los grupos.
No es posible saber a priori si resulta mejor trabajar en grupo o individualmente, sino que habrá que valorar en cada caso lo más adecuado para las metas de la organización.

Conflictos en los grupos
Los conflictos surgen cuando existe una diferencia entre los objetivos, ideas o emociones de los individuos. La mayoría aparecen al principio, cuando el grupo está en sus primeras fases, así aparecen problemas en cuanto a los papeles asignados, los horarios, los objetivos, etc.
Una buena colaboración con la DRRHH debe minimizar estos conflictos y orientar a los componentes del grupo hacia las metas del mismo y de la organización. Son de difícil solución los que tienen que ver con la personalidad de los integrantes del grupo.

Los conflictos entre grupos
Pueden afectar a las metas de la organización. Esto ocurre cuando los grupos que entran en conflicto están interrelacionados. Pueden aparecer juegos de poder, lo que obliga a los directivos a tomar medidas para resolver las discrepancias. Las razones por la que pueden aparecer los conflictos son:

  1. Escasez de recursos. La competencia por la asignación de recursos suele ir en detrimento de la eficacia.
  2. Fallos en la comunicación. Puede plantearse de forma espontánea o ser provocado. Los grupos utilizan un lenguaje exclusivo que no permite la entrada de otros participantes en el mismo. Puede llegarse a facilitar información errónea involuntariamente o a propósito.
  3. Diferencias de intereses. Los objetivos de un grupo pueden entrar en contradicción con los de otro. La gerencia intervendrá para reconducir los objetivos de cada uno de los grupos.
  4. Diferencias en las actitudes. Los grupos pueden tomar posiciones distintas ante un mismo problema. Puede surgir el conflicto cuando un grupo se considera mejor que todos los demás y su actitud prepotente impide la colaboración entre los grupos.

La DRRHH tiene que identificar el problema que da lugar al conflicto, así como asesorar al líder e intervenir directamente.

Estrategias en la resolución de conflictos

Estrategias indirectas
En las estrategias indirectas la DRRHH no ha intervenido todavía. Los directivos dejan que los grupos solucionen sus conflictos sin intervención directa.

  1. Evasión. Como si al no dar importancia al conflicto, éste no tuviera importancia. A medio plazo es la peor posible, ya que ignorar un problema no implica que no exista. Los problemas no se resuelven solos.
  2. Negociación. Intentar que los grupos se reúnan y resuelvan sus conflictos cediendo cada uno de ellos algo en sus posiciones para ganar algo a cambio.
  3. Intervención del líder. Se asesora a los líderes de cada grupo para que persuadan a los componentes de la bondad de ciertas posiciones que podrían ser aceptadas como alternativas de las iniciales.

Estrategias directas
En ciertos casos es precisa la intervención directa de la DRRHH, de algún directivo o de ambos.

  1. Intimidación. Es frecuentemente utilizada. Consiste en exigirles que el problema se resuelva en una fecha determinada bajo amenaza de disolución de ambos grupos. Siendo la gerencia el enemigo común, los grupos se unen y se aprestan a resolver sus diferencias.
  2. Sustitución. Si el conflicto se ha planteado por diferencias interpersonales, esta estrategia consiste en sustituir a las personas que lo han causado. El problema puede ser que la persona causante tenga una posición predominante o se trate del líder y puede ocurrir que el conflicto permanezca y se haya obligado a abandonar a personas valiosas difícilmente recuperables.
  3. Metas conjuntas. Consiste en crear metas conjuntas de los grupos en conflicto. Esto hará que olviden sus conflictos anteriores y se apresten a colaborar para conseguir esas metas. El objetivo común está fijado por la gerencia o por la DRRHH.

Los comités
Hacen referencia más a la forma que al objetivo por el que surgen. La imagen más positiva de un comité es la de un grupo en el que sus integrantes cooperan para alcanzar un objetivo; la más negativa consiste en afirmar que en un comité se está produciendo una competencia poco creativa, dejándose pasar el tiempo sin tomar ninguna decisión de importancia. Cuando un comité consigue tener éxito es porque su presidente y los integrantes elaboran unas normas que facilitan el trabajo.

Normas del comité
Estas normas no garantizan el éxito del comité pero contribuyen a hacer que disminuya la sensación de que las reuniones resultan improductivas.

  1. Pedir asesoramiento al Departamento de RRHH antes de formar el grupo.
  2. Hacer un ofrecimiento abierto a quien quiera formar parte del mismo.
  3. Fijar un calendario de reuniones o realizarlas sólo cuando sea necesario.
  4. Establecer el propósito general y los objetivos concretos.
  5. Deben formar parte de él solamente aquellas personas que puedan aportar alguna contribución.
  6. Que todos los integrantes cuenten con la documentación adecuada antes de la reunión.
  7. Que la sala cuente con los elementos materiales necesarios.
  8. Que los integrantes tengan el asesoramiento de los expertos que precisen.
  9. Ser puntual tanto al empezar como al terminar la reunión.

El presidente del comité
El presidente será la persona que dirija el comité. Las normas partirán de su iniciativa y de su habilidad para dirigir el grupo dependerá el éxito o el fracaso del mismo.
Un presidente dominante no suele ser aceptado por el grupo, pero si es pasivo puede llegar a perder el respeto de los integrantes del comité. Debe tener la mente abierta, ser flexible para escuchar a todos los integrantes, a quienes debe dar la posibilidad de que se expresen libremente y tiene que organizar las actividades de manera que todos puedan participar activamente en ellas.

Los círculos de calidad
Está formado por un grupo de personas que se unen de forma voluntaria y periódica para estudiar el control de calidad y las técnicas que puedan mejorar la productividad en sus tareas. Se trata de identificar y resolver problemas relacionados con dichas tareas.
El término círculo de calidad puede referirse tanto a la composición del grupo como al proceso seguido. Por lo que se refiere a la composición, los integrantes del CC corresponden, en un organigrama, a un grupo de tareas o de mando.
En cuanto al proceso que sigue un CC es sencillo, dándose los siguientes pasos:

  1. Los empleados y supervisores identifican el problema y proponen la solución.
  2. Los directivos revisan la solución y, si ha lugar, deciden llevarla a cabo.
  3. Se implanta la solución.
  4. La organización y el CC comprueban la eficacia de la solución.

Características del CC

  1. Los grupos no son muy numerosos. Entre cuatro y quince personas.
  2. Los componentes están en el mismo área de trabajo.
  3. El líder del CC suele ser el supervisor del área.
  4. La participación es voluntaria.
  5. Se reúnen durante un tiempo que oscila entre media y una hora, recibiendo remuneración por ello.
  6. Reciben capacitación en las técnicas para la solución de problemas: tormenta de ideas, los análisis de causa-efecto, los diagramas, etc.
  7. Realizan una selección de los problemas en los que van a trabajar.
  8. Mientras los integrantes sigan deseando reunirse, el CC existirá.

Suele ocurrir que, después del entusiasmo y compromiso, el rendimiento vaya decayendo. Los directivos deben procurar que esos sentimientos arraiguen en la cultura de los CC para que esa situación inicial (fase de luna de miel) pueda mantenerse.
Uno de los problemas es que las reuniones vayan haciéndose menos periódicas, el CC se haga menos resolutivo y dejen de dedicársele recursos, manteniéndolo sólo por el prestigio que la empresa pueda conseguir con ello.
No constituyen la panacea de resolución de todos los problemas, pero sí pueden resolver algunos de ellos, siempre que se tenga en cuenta la receptividad de los empleados, el coste de mantenerlos, las metas que se pretendan y la preparación de los integrantes.

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