Salario Basado en el Desempeño

El principal objetivo de la retribución variable es reforzar la conducta de quienes desempeñan mejor el trabajo y hacerlo de una manera rápida y frecuente. El fin que persigue es que los empleados desempeñen mejor su trabajo. Es importante determinar los aspectos que se desean mejorar. Fijando los objetivos es posible medir, comparar y evaluar los resultados.
El salario basado en el desempeño es la remuneración que le corresponde a cada persona en relación con el nivel del logro alcanzado en la realización de las tareas del puesto de trabajo. Algunas empresas realizan programas de identificación de profesionales con alto potencial basados en el desarrollo individualizado de empleados susceptibles de ocupar puestos clave y se vinculan a incrementos salariales para asegurar la continuidad a estas personas a medio plazo.
La valoración del desempeño es aplicable valorando tanto las actitudes como las aptitudes; éstas se valoran a través de la encuesta realizada por aquellas personas que tienen responsabilidad directa sobre otras. Las preguntas se agrupan de cinco en cinco, hasta 50, puntuando de 1 a 5. Entre estas preguntas destacan las relacionadas con el nivel de compromiso, adecuación a los cambios, rendimiento, iniciativa, versatilidad, responsabilidad, capacidad para promover cambios, eficiencia, eficacia, asunción de los objetivos como propios, capacidad de anticipación a problemas.
Cada persona con otras a su cargo elaborará el cuestionario obteniendo una valoración básica anual. A partir de esta, el salario estará incrementado en la proporción acordada en los presupuestos dentro de la franja salarial para cada una de las puntuaciones.

Sistemas de incentivos

Los planes de incentivos relacionan el desempeño con la remuneración. Un plan de incentivos debe ser diseñado cuidadosamente; en ocasiones se constata un descenso de calidad de los productos y servicios ofrecidos a medida que aumentan los incentivos basados en el incremento de la producción. Es conveniente establecer otro tipo de incentivos que premien otros aspectos como, por ejemplo, la disminución de quejas de los clientes, la reducción de unidades defectuosas en una cadena de producción, etc.
Los incentivos se pueden clasificar en dos grupos: incentivos individuales e incentivos colectivos.

Incentivos individuales

El trabajo a destajo
Una vez establecido el objetivo de producción, la producción que lo excede será remunerada de acuerdo a los estándares establecidos previamente. Es aplicable en los casos en los que es más importante la cantidad de producción que su calidad, o bien cuando está muy automatizada. También es aplicable cuando la tarea es atractiva y cuando el incentivo financiero es lo suficientemente atractivo como para inducir a una mayor producción.

Las comisiones
Se trata de un porcentaje sobre el precio del producto. Es de aplicación generalizada en el área comercial y es habitual establecer tramos. Se abonan comisiones por captación de clientes, por precisión en la previsión de sus ventas. El OPR incentiva las ventas y la certeza en las previsiones, estimulando al vendedor para la previsión de las ventas y la mejora de la planificación. Tiene en cuenta las diferencias entre los distintos territorios de ventas, ya que tanto las previsiones como los objetivos se ajustan a las características y al potencial de cada zona. Una proporción excesivamente alta puede desvincular al vendedor de la empresa que puede sentirse como un trabajador por cuenta propia. Si la proporción es excesivamente baja, puede no cumplir su objetivo incentivador. La DRRHH ha de encontrar en cada caso la relación óptima entre las dos partes de la remuneración total.

Los incentivos de grupos

Los equipos de trabajo, como unidad básica laboral, han adquirido popularidad, desplazando la consideración individual. El aumento de los incentivos grupales refleja una adecuación de los sistemas de remuneraciones a la realidad laboral. Estos incentivos mejoran los indicadores de satisfacción en el trabajo de los participantes. Destacan los planes de reducción de costes, la participación en beneficios, y la participación en la propiedad.

Los planes de reducción de costes
Se incentiva a las personas según un factor que sí pueden controlar: los costes. Su objetivo es incentivar a los trabajadores para que aporten ideas y sugerencias que permitan reducir los costes y a cambio perciben una participación en las economías conseguidas. Para facilitar la comunicación de las ideas, se forman comités de empleados y las personas se motivan al poder participar en la mejora de la gestión de la empresa.
Los planes más aplicados son: el plan Scanlon, el plan Rucker y el Improshare.

  • El plan Scanlon se centra en reducir los costes laborales y mejorar la calidad. Se acepta tras una votación de los trabajadores. Es propio del área de producción.
  • El plan Rucker se centra en reducir los costes laborales y los de materias primas y de desgaste de los equipos. La iniciativa parte de la dirección de la empresa. Abarca a todos los empleados de la organización.
  • El plan Improshare trata de reducir los costes, pero de manera indirecta reduciendo las horas de trabajo aplicadas. La iniciativa parte de la dirección. Abarca a todos los empleados y se centra en el ahorro de tiempos, en lugar del ahorro de costes.

Para poder aplicar uno de estos sistemas es importante que los grupos no sean muy numerosos, que la producción y sus costes estén bajo control de las personas integrantes del grupo, que exista una relación abierta y participativa entre este grupo y la organización, y que los miembros del grupo tengan una capacidad de trabajo homogénea.

La participación en beneficios
El objetivo de la participación en beneficios es contribuir a crear un clima en el que los empleados se sientan parte del proyecto empresarial. Se ha de combinar esa participación con una DRRHH adecuada que promueva una cultura empresarial sólida. Si no se comunica adecuadamente puede degenerar en un descontento grave. No es un sistema motivador pues es difícil relacionar el trabajo diario con el beneficio que generará la empresa a final de año. La participación en beneficios no constituye un incentivo para que las personas desempeñen mejor su trabajo a corto plazo, pues:

  • Los beneficios de la empresa no suelen relacionarse directamente con el nivel de desempeño de ningún puesto de trabajo concreto.
  • A un trabajador le resulta difícil medir cómo contribuye su desempeño a los beneficios de la empresa.
  • La distancia temporal entre el esfuerzo diario y el momento en el que se percibe la participación es excesiva para que resulte incentivadora.
Planes de participación en la propiedad
Con este sistema se pretende que las personas se impliquen más con la organización, que incrementen su compromiso y su participación. Puede abarcar desde facilitar préstamos para su adquisición, la venta de acciones a un precio inferior o la transmisión gratuita utilizada en los niveles superiores. Destaca el plan de opción de compra de las acciones que se ofrece a los altos directivos que puede ser ejercida durante un cierto período. Si el precio de mercado es superior al de la opción, los trabajadores comprarán las acciones, para lo que están autorizados.

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